http://www.cnu.ac.kr/~songkc E-mail: songkc@cnu.ac.kr 조직진단 기법 및 설계 충남대 경영학부 송 계 충 도입사례 (3분) - 타기업의 사례를 들고, 기업내부에 나쁜 관행들이 있음을 전달 - 예) 기아가 망하기 전의 임직원의 부정사례, 명절 때나 고과철에 사과궤짝을 사들고 상사들을 방문했던 사촌형님이 있었음 (강사의 실사례인 것처럼 전달) - 과연, 여러분들이 입사한 삼성은? http://www.cnu.ac.kr/~songkc E-mail: songkc@cnu.ac.kr

조직 진단의 성격 경영합리화를 위하여 경영진단이라는 조사방법에 의거, 객관적인 입장에서 대상 조직을 엄밀히 조사·분석하여 조직 유효성이 목표에 미치지 못하는 부분을 발견하고 그에 대한 합리적 대책을 제공하는 과정을 조직진단(organizational diagnosis)이라고 한다 조직진단은 단순한 조사와는 달리 경영잠재력을 개발하고 그 결함을 발견하고 개선하며, 직접적으로 수익성을 높이는 데 그 궁극적인 목표가 있다. 조직진단 과정에서 조사가 필요하지만 조사 자료를 분석·통합하여 조정하는 것은 조직진단의 독자적인 모형에 의존하는 경우가 많다. ◎ 조직진단

조직진단 전문가의 역할 기업 또는 조직 경영에서 자체적으로 해결하기 곤란한 문제가 생기거나, 장래의 발전방향을 확인하고자 할 때 외부의 조직진단 전문가에게 의뢰한다. ( -> management consultant) 조직진단은 구체적으로는 조사작업으로부터 시작된다. 경영 컨설턴트 등의 경영진단 전문가는 의뢰처인 조직체와 진단 내용에 관해 예비교섭과 진단계약을 맺고, 이어서 조사활동을 개시한다. 이 조사가 끝나면 진단 과정으로 들어가, 조사결과를 분석하고 그것을 통해 의뢰처에 대한 구체적인 개선책과 권고안(勸告案)을 마련한다. 이것이 곧 진단 활동이다. 마지막의 팔로업(follow up)은 의뢰처의 진단결과의 실시상황을 체크해 나가는 활동이다. 이것은 진단 결과의 실행을 의미하며, 이같은 실행에 의해 의뢰처에 실제로 이익을 가져오게 하는 점을 중시한다. ◎ 조직진단

조직진단 '맥킨지 7S' 모델(1-2)  (1) Strategy : 경쟁 우위 확보를 위한 방법   ① 지속적 경쟁우위를 위한 회사의 원천은 무엇인가?          (예: 생산 코스트, 품질, 서비스, 기술적 리더십 등)   ② 사업 활동에서 무엇이 전략적 우선순위에 드는가?      (예: 신시장 침투, 신제품 개발, 리드타임 단축, 고객서비스 개선 등)    (2) Structure : 수행 과업을 전문화, 세분화하고 그에 따른 권한 역시 분할하는 방식. 필요 활동들을 부문화하고 부문간 관계를 조직 상부 단위에 보고하는 과정에서 조직 내 활동들과 구성원들이 조정/통합되는 메카니즘.       ① 기본적 조직구조의 형태는 어떠한가?    ② 조직은 어떻게 집중화되고 분권화 되는가? ③ 조직 하부 단위의 상대적 지위와 권력은 무엇인가? ◎ 조직진단

조직진단 '맥킨지 7S' 모델(3-4) (3) Systems : 조직 관리를 위해 사용되는 공식적인 프로세스와 절차들.  경영관리시스템, 성과 측정및 보상 시스템, 기획, 예산편성, 자원할당 시스템, 정보시스템 및 배분시스템 등을 포함.      ① 조직은 사업 운영에 필요한 시스템을 갖고 있는가?     ② 최고경영자가 회사를 운영하는데 필요한 경영시스템은 무엇인가?     ③ 최고경영자가 가장 큰 관심을 갖고 있는 것은 무엇인가?   (4) Staff : 사람들과 그들의 배경, 역량. 리쿠르팅, 선택 및 사회화를 위한 조직의 접근방법. 사람 계발, 훈련, 사회화, 통합하는 방법과 조직 구성원들의 경력관리 방법. ① 조직은 사람들을 어떻게 충원하고 계발하는가?          (예: 공식적 훈련, 멘토링, 스트레칭 업무 할당 등)   ② 경영업무와 관련된 조직구성원의 인구통계학적 특징은 무엇인가? (예: 배경, 교육, 나이, 성, 국적, 경력 등)    ③ 조직에서 가장 강력한 리더들은 어디에서 발견되는가? 또한 가장 약 한 리더들은 어디에서  발견되는가? (예: 기능, 생산, 연구, 영업 파트 등) ◎ 조직진단

조직진단 '맥킨지 7S' 모델(5-6)  (5) Skills : 조직 내에서 그 존재가 구별될 수 있는 특이한 역량, 사람들, 경영 관행, 시스템, 기술 등   ① 조직 특히 잘하는(좋은 성과를 가져오는) 사업 활동은 무엇인가?    ② 조직이 개발해야 할 필요가 있는 새로운 능력은 무엇이며, 장래 경쟁을 위하여 배울 필요가 없는 것은 어느 것인가?   (6) Style : 최고경영자의 리더십 스타일과 조직의 전체적인 운영관리 스타일. 스타일은 조직 구성원들이 따르는 규범과 그들 상호간, 또는 고객들과 일하고 상호교제 하는데 영향을 주는 방법적 요소. ① 최고경영자들은 어떻게 의사결정을 하는가?      (예:  참여적 성격, 상명하달의 지시적 성격 등) ② 관리자들은 자신들의 시간을 어떻게 사용하는가?      (예: 현업에서 고객들과의 비공식 미팅/비공식 대화에 시간을 사용하는가?) ◎ 조직진단

조직진단 '맥킨지 7S' 모델(7)   (7) Shared Values : 조직에서 널리 공유되고 있으며, 중요한 행동원칙으로서 사용되는 핵심 또는 근본적인 가치. 이러한 가치들은 조직 구성원의 주의를 집중시키고, 보다 넓은 목적의식을 갖도록 하기 때문에 큰 의미를 지닌다.   ① 사람들은 회사의 존재이유에 대하여 공유된 이해를 갖고 있는가?     ② 사람들은 회사의 비전에 대하여 공유된 이해를 갖고 있는가? ③ 최고경영자에 대한 최대(최소)의 지원은 어떤 유형의 내용을 담고 있으며, 어떤 때에 행하여지는가? (예 : 단기 및 장기, 내부 및 외부 등) ④ 사람들은 회사가 타 회사와 구별될 수 있는 정체성들을 어떻게 설명 하는가? (예: 품질을 우선하는 기업, 사람의 중요성을 강조하는 기업 등) ◎ 조직진단

70-80년대 미국 대기업조직의 진단 사례 운영전략 조직구조/ 직무/技能 경영체계 문화/가치 1. 수요는 결국 돌아오므로 생산능력을 그대로 유지 2. 돈을 우선적으로 현장(예: 생산)에 퍼붓는다. 조직구조/ 직무/技能 1. 계층조직은 신성 불가침이다. 2. 직무는 제품 별이 아닌 부품 별로 조직화된다. 경영체계 1. 품질과 비용의 통제를 위해 機能간 장벽은 필수적 2. 수익성보다는 예산(인원수) 중심으로 관리 문화/가치 1. 관리자는 사업이 아닌 자신의 경력만을 관리 2. 부서간의 격렬한 경쟁 Restructuring(구조조정) 및 Revitalization(재활성화)를 시도하였으나 New Rules(신 법칙)을 만들어내지 못했다. ◎ 조직진단

대기업조직의 진단 사례 I. 0000000 변화 Trend 현재 모습 21C 모습 시 사 점 ▶ 고객가치 중심의 Process -집단중심 서비스 -관리와 지원의 혼재 -암묵지 중심 -획일적 지원 -양 중심 -절차 중시 -개인중심 서비스 -Service 중심 -형식지 중심 -선택적 지원 -Value중심 -Speed중시 업무 ▶ 고객가치 중심의 Process ▶ Service Cafeteria형 System ▶ Cost based 지원 사람 -기능 수행자 -노동 집약 -조직역량 중심 -Service Provider -지식 집약 -핵심역량 중심 ▶ Service Provider ▶ 핵심역량 중심의 전문가 집단 -기능 중심 -Cost Center -노동 집약 -통제.관리 중심 -정성적 측정지표 -사업부 단위 Service -단위조직 중심 -Process 중심 -Profit Center -지식 집약 -자율적 관리 -정량적 측정지표 -Shared Service -부문조직 중심 조직 ▶ Cross Functional 조직 ▶ Compact한 조직 ▶ Shared Service System -One-way Com. -수작업.전산 혼재 -개별 System -Local Service -Value Chain -Two-way Com. -Network Based -통합 System -Global Service -Value Network ▶ 쌍방향 Comm. N/W Sys. ▶ End-User중심의 통합 Sys. ▶ International WAN Infra.

대기업조직의 진단 사례 Flat Flexible Small Strong 시 사 점 이상적 조직의 이미지 업무 ▶ 고객가치 중심의 Process ▶ Service Cafeteria형 System ▶ Cost based 지원 Flat ○ 내외부 고객에게 신속히 대응하는 조직 → 현장의 권한책임 확대 ○ 환경변화에 탄력적으로 → 고객/현장 중심의 기본법칙에 의한 조직 ○ 高가치 중심의 업무를 수행하는 조직 ○ 성과주의 가치에 기초한 高성과 조직 ● ● 사람 ▶ Service Provider ▶ 핵심역량 중심의 전문가 집단 Flexible ● ● 조직 ▶ Cross Functional 조직 ▶ Compact한 조직 ▶ Shared Service Center Small ● ● System ▶ 쌍방향 Comm. N/W Sys. ▶ End-User중심의 통합 Sys. ▶ International WAN Infra. Strong ● ●

대기업조직의 진단 사례(디지털화 수준) 업무생산성 사례 혁신 전 혁신 후 증감율 혁신 25.9 53.8 23.6 9.6 Digital화 수준을 위한 지표 중 측정 가능한 5가지 지표에 의해 현재의 수준과 혁신후의 수준을 예측함. 혁신 전 혁신 후 증감율 디 지 털 화 정 보 화 측 면 혁신  SYSTEM화 율 % % 25.9  G/W 화 율 % % 53.8  Paperless 율 % % 23.6 업 무 측 면  효율화대상업무 비 율 % % 9.6 개선  비 전산화 작업 비 율 % % 16.9 ◎ 조직진단

대기업조직의 진단 사례(업무효율화 수준) 업무생산성 사례 100% 73.6% 업무량 감소 26.4% 체질강화 기반구축 과제해결 명 (8.6%) (13.3%) (20.6%) (26.4%) ‘00.01월 ‘00. 04월 ‘00.07월 ‘00년 말 9.4% 15.4% 25.9% 35.9% +6.0% +10.5% +10.0% 26.4% 체질강화 기반구축 과제해결 여력창출 디지털가속화 과제추진 135.9% 100% 생산성 향상 ◎ 조직진단

조직진단의 긍극적 목적 : 조직유효성   어떤 조직은 성공적인 업적을 쌓아 가는 반면에, 또 다른 조직은 정체되고 성과가 부진하여 그 존립 기반마저 흔들리는 경우가 있다. 그러므로 모든 조직 구성원들은 궁극적으로 조직 목표 달성을 위하여 높은 업적(performance)을 성취할 책임이 있는데, 이는 조직의 자원을 효과적(effective)이며, 효율적(efficient)으로 활용함으로써 가능하다.   이러한 높은 업적을 내는 작업 체계를 만들고 유지하기 위해서는 조직 유효성(organizational effectiveness)을 나타내는 다양한 기준과 그것의 평가 방법 및 결정 요인들을 이해할 필요가 있다. ◎ 조직진단

유효성과 효율성 유효성(effectiveness)이란 조직이 목표를 달성한 정도(to do right things)로 정의된다. 조직 유효성은 하나의 광범위한 개념으로서, 암묵적으로 조직과 집단 수준 모두에서 일정 범위의 변수들을 고려함으로써 복수의 목표들이 달성되는 정도로 평가된다.   효율성(efficiency)이란 보다 제한적인 개념으로서 조직의 내부 활동과 관련된다. 조직 효율성이란 한 단위의 산출물을 생산하는데 사용되는 자원의 양을 가리킨다. 이는 산출물에 대한 투입물의 비율로 측정될 수 있다. 한 조직이 일정 생산수준을 다른 조직에서보다도 더 적은 자원으로 달성할 수 있다면(to do things right), 그 조직은 더 효율적이라고 말할 수 있다. ◎ 조직진단

조직유효성 기준과 정의 (1-5) 1. 전반적 유효성   (overall effectiveness) : 가능한 한 많은 기준 측면을 고려하는 일반적 평가이다. 이 기준은 일반적으로 업적 기록을 결합해서 측정하거나, 또는 조직에 대해 잘 안다고 생각되는 사람으로부터 전반적 평가나 판단을 얻어서 측정하게 된다.  2. 생산성(productivity) : 일반적으로 조직이 제공하는 주요 재화나 용역의 수량 또는 거래액으로 정의된다. 이는 문서기록이나 평가, 또는 이 두 방법 모두를 통해 개인, 집단, 조직의 세 수준에서 측정될 수 있다. 3. 효율성(efficiency) : 단위부서 업적의 일정 측면을 그 업적을 내는데 든 비용과 비교한 비율이다. 4. 이윤(profit) : 판매수익액에서 모든 비용과 부담금을 제외한 나머지이다. 대안으로서 투자수익율이나 총매출액 수익률이 자주 사용된다. 5. 품질(quality) : 조직이 제공하는 주요 제품이나 용역의 품질로서, 그 제품과 용역의 종류에 따라 다양한 조작적 정의를 갖게 된다. ◎ 조직진단

조직유효성 기준과 정의 (6-10) 6. 사고 (accidents) : 작업시간 손실을 가져오는 직무상 사고의 빈도수 7. 성장 (growth) : 전체 인력, 공장 생산능력, 자산, 매출액, 이윤, 시장점유율, 혁신의 횟수와 같은 변수의 증가로 표시된다. 이는 조직의 현재의 상태와 과거의 상태를 비교하게 됨을 의미한다. 8. 결근율(absenteeism) : 일반적 정의는 허가 받지 않은 결근을 말하나, 이러한 범주 내에서도 수많은 대안적 정의가 있다. (예:총결근시간, 결근횟수) 9. 이직율(turnover) : 문서기록을 통해 평가되는 자발적 사직자 수의 상대적 측정 10. 직무만족   (job satisfaction) : 다양한 방법으로 개념화되어 왔다. 보편적 정의는 개인이 받는 각종 직무상의 결과의 양에 그가 만족하는 정도이다. ◎ 조직진단

조직유효성 기준과 정의 (11-15) 11. 동기부여   (motivation) : 일반적으로 개인이 직무에 대한 목표지향적 행동이나 활동에 관여하려는 성향의 강도로 정의된다. 각종 직무상의 결과에 대한 상대적 만족감이 아니라, 직무목표를 달성하려고 일할 자세와 의욕에 가깝다. 12. 사기(morale) : 추가 노력, 목표 공유, 헌신, 소속감 등과 관련되는 집단현상이다. 집단이 어느 정도의 사기를 갖는다면, 개인은 어느 정도의 동기부여와 만족감을 갖는다. 13. 통제(control) : 조직구성원들의 행동에 영향을 미치고 지휘하기 위하여 조직내부에 존재하는 경영상의 통제의 정도와 배분 14. 갈등-응집력  (conflict-cohesion) : 두 개념은 일직선상의 양 끝에 있다. 갈등 쪽은 언어적 및 물리적 충돌, 조정불량, 비효과적 의사소통이 있는 조직이 위치하며, 응집력 쪽은 구성원끼리 서로 좋아하고, 함께 일을 잘하며, 완전하고 개방적인 의사소통이 이루어지며, 작업노력을 조정하는 조직이 위치한다. 15. 유연성/적응(flexibility/adaptation) : 조직이 환경변화에 반응하여 표준업무처리절차(Standard Operating Procedure: SOP)를 변화시키는 능력을 말한다. ◎ 조직진단

조직유효성 기준과 정의 (16-20) 16. 계획/목표설정(planning/goal setting) : 조직이 체계적으로 미래의 단계를 계획하고, 명시적인 목표설정 행위에 관여하는 정도 17. 목표에 대한 합의   (goal consensus) : 모든 개인들이 조직의 목표를 동일하게 느끼는 정도를 말한다. 이는 조직목표에 대한 실제적 헌신과는 다르다. 18. 조직목표의 내재화   (internalization) : 조직목표에 대한 수락을 의미한다. 조직목표는 정당하고 적절하다는 믿음을 내포한다. 19. 역할과 규범의 일치 (role & norm congruence) : 바람직한 감독자의 태도, 업적에 대한 기대, 士氣, 역할요건 등과 같은 것에 대해 조직구성원들이 동의하는 정도 20. 관리자의  개인간 기술 (managerial interpersonal skills) : 조력해주고, 건설적 상호작용을 촉진시키고, 목표달성과 최상업적성취에 대한 열정을 유발시키는 측면에서 관리자들이 상사, 부하, 동료를 다루는 기술 수준. 이는 배려, 종업원 중심주의 등을 포함한다. ◎ 조직진단

조직유효성 기준과 정의 (21-25) 21. 관리자의 과업 기술(managerial task skills) : 조직의 관리자, 감독자, 또는 집단 리더들이 일 중심의 과업을 수행하는 전반적 기술 수준 22. 정보관리/의사소통(information management & communication) : 조직 유효성에 요긴한 정보의 분석과 배분에서의 완전성, 효율성, 정확성 23. 준비성 (readiness) : 조직이, 만약 요구된다면, 어떤 구체적 과업을 성공적으로 수행할 수 있는 확율에 관한 전반적 평가 24. 환경 활용(utilization of environment) : 조직이 그 환경과 성공적으로 상호작용하고, 조직의 효과적 운영에 필요한 희소하고 가치있는 자원을 획득하는 정도 25. 외부이해관계자에 의한 평가(evaluation by external constituencies) : 조직이 상호작용 하는 환경에 속한 개인이나 조직, 즉 공급업자, 고객, 주주, 규제기관, 일반대중 등에 의한 조직평가를 말한다. 그들의 충성심, 신뢰도, 후원 수준이 측정된다. ◎ 조직진단

조직유효성 기준과 정의 (26-30) 26. 안정성(stability) : 시간에 구애받지 않고, 특히 스트레스 시기에도, 구조, 기능, 자원을 유지하는 것을 의미한다. 27. 인적자원의 가치(value of human resources) : 회계 내지는 대차대조표식으로 볼 때, 개인 구성원들의 조직에 대한  총체적 가액 또는 가치를 언급하는 복합적 기준 28. 참여 및 영향력 공유 (participation &  shared influence) : 조직내의 개인이 자신에게 직접적으로 영향을 미치는 의사결정에 참여하는 정도 29. 훈련 개발에의 강조 (training & development emphasis) : 조직이 그 인적자원을 개발하는데 투여하는 노력의 수준 30. 성취에의 강조 (achievement emphasis) : 조직이 중요한 새로운 목표를 달성하는데 높은 가치를 두는 정도 ◎ 조직진단

조직유효성 기준과 정의 (31-35) 31. 직무몰입(job involvement) : 사람들의 종합적 자기이미지에서 자신들의 직무가 차지하는 중요도 32. 조직 몰입(organizational commitment) : 사람들이 특정 조직에 몰입하여 자신을 조직과 동일시하는 상태 33. 철수 행동(withdrawal behavior) : 개인이 조직에서의 직무불만족을 피하기 위하여 나타내 보이는 심리적(예: 백일몽) 및 신체적(예: 지각) 철수 행동 34. 조직시민행동(organizational citizenship behavior) : 조직에서 공식적으로 부과된 직무 이상으로 수행하는 행동 35. 경제적 부가가치(EVA - economic value added) : 세후 순영업이익에서 부채와 자기자본을 포함한 투자에 소요된 모든 투자자금에 대한 자본비용을 차감한 잔액 ◎ 조직진단

 조직 유효성의 평가  어떤 조직도 다양한 유효성 기준들을 동시에 극대화시킬 수 없고, 그런 노력을 해서도 안 된다. 대신에 조직은 조직의 목표와 전략에 맞는 다양한 유효성 기준들을 묶어서 만족화 수준(satisficing level)에서  활동해야 한다.   이때 조직의 목표와 전략은 조직의 성격, 발전 단계, 사용 기술, 외부 환경, 강력한 대내외 이해관계자 집단의 기대, 근로자의 특성, 지배적 문화의 정치적, 경제적, 이념적 구성과 같은 요소들에 기반 된다.     이러한 조직의 유효성 평가는 사실상 누구의 관점에서 보는가, 언제 평가하는가, 그리고 어디에 표준을 두고서 비교하는가에 따라 결과가 크게 달라진다. (1) 관점의 차이 (2) 기간의 차이 (3) 비교 표준의 차이 ◎ 조직진단

조직유효성 측정 접근법 조직의 유효성의 수준을 결정하는 일반적 요인으로서는 - 환경적 특성, - 조직적 특성, - 구성원 특성, - 경영정책 및 실무의 4 가지를 들 수 있다. 여기에서는 이 4 가지를 종합적으로 측정할 수 있는 조직 유효성 측정 접근법으로서의 경합가치 접근법(competing values model)과 조직의 유효성을 조직의 전략과 연계하여 측정하고자 하는 새로운 접근법으로서의 균형성과표 접근법(balanced scorecard: BSC)을 소개 ◎ 조직진단

조직 유효성 모형(1): 경합가치 모형 1. 조직유효성을 4 개의 경합가치 모형을 제시하여 분석 2. 그러나 이 4 개 모형은 상호 배타적인 것이 아니고 보완적이 되어야 한다. 過不及은 바람직하지 않다(中庸). 3. 경합가치 틀의 세 가지 특징 : 1) 복합적 사고 방식(cognitive complexity)의 추구, 2) 4 개 모형에 연관된 8 개의 리더십 역할과 역량 학습, 3) 조직수명주기에 따라 4 개 모형의 상대적 중요도가 달라진다. ①기업가 단계 : 개방체계 중요 ②집합단계 : 개방체계 + 인간관계 중요 ③공식화 단계 : 내부과정 중요 ④구조의 정교화 단계 : 개방체계 Robert E. Quinn, etc.,(1996), Becoming a Master Manager – A Competence Framework, 2nd Ed., John Wiley & Sons, Inc ◎ 조직진단

4가지 조직유효성 모형 : 경합가치 모형 ①합리적 목표 모형 ₩ ②내부과정 모형 △ ③인간관계 모형 ○ ④개방체계 모형 ☼ 모형 ○ ④개방체계 모형 ☼ 목표(조직유효성기준) 생산성, 이윤, 달성 안정성, 연속, 통제 헌신, 사기, 응집 성장,자원획득, 외부지원 수단 (강조점) 목표 명확화, 합리적 분석, 실행 책임규정, 측정, 문서화 참여, 갈등해결, 합의도출 정치적 적응, 창조적 문제해결, 혁신, 변화관리 수단-목표의 연쇄 명확한 지휘→ 생산 문서화 → 안정 참여 → 헌신 적응,혁신 → 성장 조직분위기 합리적 경제적 계층적 팀 지향적 혁신적, 유연한 리더십역할 지휘, 생산 감독, 조정 조언, 촉진 혁신, 중개 경영모형 구 분 25 ◎ 조직진단

조직 성장 단계별 조직 위기 유형 26 대규모 훈련된 무능력 위기 비생산적 토론, 이기주의 위기 개방체계를 통한 재활성화 개방체계를 통한 재활성화 사소한 엄격성, 철통 같은 전통 위기 조직 규모 인간관계를 통한 성장 맹목적 규칙, 노동착취 위기 내부 통제를 통한 성장 미성숙 반응, 정치적 편의주의 위기 합리적 목표를 통한 성장 소규모 기업가 정신을 통한 성장 초기 생성 단계 집합 단계 공식화 단계 구조조정 단계 26

조직유효성 Paradox: 통제 vs. 유연성 목 표 ○ ③ 인간관계 모형 ☼ ④ 개방체계 모형 혁신, 적응 헌신, 士氣 참여, 개방 목 표 수 단 성장, 자원획득 수 단 내부지향 외부지향 문서화, 정보관리 생산성, 달성 수 단 수 단 목 표 지휘, 목표명확성 안정성, 통제 △ ② 내부과정 모형 ₩ ① 합리적 목표 모형 목 표 통 제 27

조직 유효성의 부정적(過不及) 영역 ○ ☼ ₩ △ ③ 인간관계 모형 (무책임한 컨트리클럽) ④ 개방체계 모형 유연→혼란 부정적 영역 ③ 인간관계 모형 (무책임한 컨트리클럽) ④ 개방체계 모형 (광란의 무질서) 유연→혼란 통제불능의 개인주의 미성숙 반응 Innovator Broker Mentor Facilitator 혁신, 적응 ○ 헌신, 士氣 ☼ 긍정적 영역 비생산적 토론 참여, 개방 정치적 편의주의 성장, 자원획득 부정적 영역 불분명한 가치 상쇄적 가치 내부지향→무감각 외부지향→호전적 문서화, 정보관리 생산성, 달성 소모적 인간 사소한 엄격성 지휘, 목표명확성 Monitor Coordinator 안정성, 통제 ₩ Producer Director △ ② 내부과정 모형 (냉동된 관료제) 맹목적 규칙 ① 합리적목표 모형 (노동착취공장) 철통같은 전통 통제→경직성 28

경합가치틀에서의 리더십역할과 필요역량 유연성 ○ ☼ 내부지향 외부지향 △ ₩ 통 제 ③인간관계 모형 Mentor 조언자 1.自他이해 2.효과적 의사소통 3.부하개발 1.변화수용 2.창의적 사고 3.변화 창조 ○ ③인간관계 모형 Mentor 조언자 ☼ ④개방체계 모형 Innovator 혁신자 1.팀 빌딩 2.참여적 의사결정 3.갈등관리 1.권력기반 구축 2.협약협상 3.의견제시 Broker 중개자 Facilitator 촉진자 내부지향 외부지향 Monitor 감독자 Producer 생산자 1.개인업적 모니터 2.집단업적 관리 3.조직업적 관리 1.작업생산성 2.생산적 작업환경 3.시간/스트레스관리 Coordinator 조정자 Director 지휘자 △ ②내부과정 모형 ₩ ①합리적 목표 모형 1.프로젝트관리 2.작업설계 3.복합기능관리 1.비젼,계획,목표설정 2.설계,조직화 3.효과적 위양 통 제 ◎ 조직진단

경합가치 틀에 의한 리더십진단 설문(I) 1.지휘자(Director )역할 : Self = (#5+#11)/2 Other= (Self– 4.2) / 1.1 5. 부하에게 책임영역을 분명히 나누어 준다. 11.작업 부서에 대해 명확한 목표를 세워준다. 2.생산자(Producer) 역할 : Self = (#6+#15)/2 Other= (Self– 5.1) / 1.2 6. 일에 대해 충심으로 전념하는 것을 보여준다. 15.내 역할에 대한 높은 동기부여를 보여준다. 3.조정자(Coordinator) 역할 : Self = (#8+#14)/2 Other= (Self– 3.9) / 1.0 8. 매일 매일의 활동에서 연속성을 지켜나간다. 14.일의 흐름의 중단이 최소화되도록 노력한다. 4.감독자(Monitor) 역할 : Self = (#2+#9)/2 Other= (Self– 4.0) / 1.0 2. 자세한 보고서를 꼼꼼히 챙긴다. 9. 보고서나 기록 등에서의 불일치한 점을 찾으려 비교해 본다. ◎ 조직진단

경합가치 틀에 의한 리더십진단 설문(II) 5.촉진자(Facilitator) 역할 : Self = (#7+#16)/2 Other= (Self– 4.1) / 1.2 7. 작업집단에서의 합의 도출을 촉진시킨다. 16.작업 집단에서의 참여적 의사결정을 장려한다. 6.조언자(Mentor) 역할 : Self = (#1+#10)/2 Other= (Self– 4.6) / 1.5 1. 부하들의 개인적 문제에 귀를 기울인다. 10.부하들을 다루는데 있어서 감정이입과 관심을 보여준다. 7.중개인(Broker)역할 : Self = (#3+#13)/2 Other= (Self– 4.6) / 1.4 3. 상층부의 의사결정에 영향을 미친다. 13.영향력 있는 접촉대상자와의 관계를 유지하는 노력을 한다. 8.혁신자(Innovator) 역할 : Self = (#4+#12)/2 Other= (Self– 4.3) / 1.1 4. 문제해결을 창조적이고 현명하게 하고 있다 12.혁신과 잠재적 개선이 가능한 부분들을 찾아나간다. ◎ 조직진단

사례 연구 : 경합가치 리더십 역할진단 Mentor (조언자) Innovator (혁신자) Facilitator (촉진자) 7 6 5 4 3 2 Mentor (조언자) Innovator (혁신자) 팀장 팀원 Facilitator (촉진자) Broker (중개자) 7 6 5 4 3 2 2 3 4 5 6 7 2 3 4 5 6 7 Monitor (감독자) Producer (생산자) Coordinator (조정자) Director (지휘자) “공격적 성취자” (Aggressive Achievers) ◎ 조직진단

균형성과표(Balanced Scorecard) (R.Kaplan & D.Norton, 1996 & 2001) 균형성과표(BSC)는 양적 측정지표와 질적 측정지표 모두를 균형 있게 고려한 새로운 성과측정 시스템이다. 균형성과표에서의 4 가지 관점 1. 주주 관점에서 본 성장, 이윤, 위험 전략(재무적 관점) 2. 고객 관점에서 본 가치창조 및 차별화 전략(고객 관점) 3. 고객 및 주주 만족을 창조하는 다양한 사업과정의 전략적 우선순위 (내부 사업과정 관점) 4. 조직의 변화, 혁신 및 성장을 지원하는 분위기를 창조하는 우선순위(학습 및 성장 관점) ◎ 조직진단

4가지 관점간의 인과관계 재무적 관점 학습 및 성장 관점 (목표 | 측정지표) ↗↙ ↖↘ 고객 관점 ↔ 내부사업과정 관점   ↗↙                         ↖↘ 고객 관점     ↔   내부사업과정 관점 (목표 | 측정지표)          (목표/측정지표) ↖↘                           ↗↙ 학습 및 성장 관점 균형성과표는 경영자들에게 4가지 관점에서 본 정보를 제공하고 사용하는 측정지표의 개수를 줄임으로써 제공될 정보(핵심정보)의 양을 조절할 수 있다. ◎ 조직진단

BSC의 개념적 틀 수익성 증대 재무적: 매출성장 생산성 재무적: 매출성장 생산성 ---------------------------------------------------------- 고객: 품질 가격/ 구색 쇼핑 브랜드 디자인 일관성 혜택 맞춤 경험 바른 이미지 상품 관계 ----------------------------------------------------------내부적: “운영관리” “고객관리” “혁신관리” “사회적책임관리” --------------------------------------------------------- 학습 및 전략의 목표 구성원 기술 성장 : 인식 일관성 능력 인프라 ◎ 조직진단

사례 : 조직개발 개입(OD Interventions) 평가에 있어서의 이슈들 실천 피드백과 평가 피드백(Implementation and Evaluation Feedback) 측정(Measurement) Select the right variables to measure(측정할 정확한 변수 선택) Design good measurements(적정한 측정수단의 설계) Operational(조작 가능한) Reliable(신뢰할만한) Valid(타당한) 연구설계(Research Design) 실험연구설계 : time 1 intervention time2 통제집단 70 x 72 실험집단 71 O 90 ◎ 조직진단

Implementation and Evaluation Feedback 진단 평가 피드백 개입의 실천 실천 피드백 개입의 설계와 실천 장기효과의 측정 의도의 명확화 단계별 계획 개입과 즉각적 효과의 측정 대안적 개입들 ◎ 조직진단

실천 피드백과 평가 피드백 Implementation Feedback Feedback Aimed at Guiding Implementation Efforts Milestones, Intermediate Targets Measures of the Intervention’s Progress Evaluation Feedback Feedback Aimed at Determining Impact of Intervention Goals, Outcomes, Performance Measures of the Intervention’s Effect ◎ 조직진단

신뢰성의 원천(Sources of Reliability) 엄격한 조작적 정의 (Rigorous Operational Definition) Provide precise guidelines for measurement: How high does a team have to score on a five-point scale to say that it is effective? 복수의 측정 수단 (Multiple Measures ) Multiple items on a survey Multiple measures of the same variable (survey, observation, unobtrusive measure) 표준화된 측정도구 (Standardized Instruments) ◎ 조직진단

타당성의 종류(Types of Validity) 표면 타당성(Face Validity): Does the measure “appear” to reflect the variable of interest? 내용 타당성(Content Validity): Do “experts” agree that the measure appears valid? 기준 또는 수렴 타당성(Criterion or Convergent Validity): Do measures of “similar” variables correlate? 차별적 타당성(Discriminant Validity): Do measures of “non-similar” variables show no association? ◎ 조직진단

OD Evaluation 에서의 연구설계의 요소 횡단연구를 위한 측정(Longitudinal Measurement) Change is measured over time 비교 단위 (Comparison Units) Appropriate use of “control” groups Random sampling Statistical Analysis Alternative sources of variation have been controlled Maximincon principle 연구설계의 내부적 타당성 vs. 외부적 타당성 ◎ 조직진단

성공적 조직진단과 조직개입의 장애물 명확한 분석의 어려움 - 신문, 방송 보도에서의 성공담의 이해 어려움 -> 조직 문화의 영역이기 때문 (예) 미래산업 정문술 회장의 “거꾸로 경영”  종업원과의 높은 신뢰 관계 전제 2. 시스템적 이해의 필요성 - 한 요소를 이해, 모방하기는 쉬우나 다른 모든 요소를 모방하기는 어렵다. (예) 연봉제 도입; 주 5일 근무제 도입 3. 장기적 관점 - 성공적 실무를 통한 지속적 경쟁력 획득에는 시간이 많이 걸린다. ◎ 조직진단

성공적 조직개입의 전제조건 개입 프로그램에 대한 체계적 측정과 평가 통일된 변화 철학 선택과 집중 - 피드백과 개선방향 제공 - 구성원에게 행위규범 제공, 학습기회 부여 통일된 변화 철학 - 개별 변화 실무를 일관성 있는 전체로 연결 - 기업활동의 정당성 부여 - 내외부 이해관계자의 지원획득 선택과 집중 - 변화관련 모든 실무를 골고루 다 잘하기는 힘들다. - 기업이 처한 기술과 시장전략에 따라 따르다. 특정 개입(변화 관리) = 기업성공의 유일한 기반??? ◎ 조직진단

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