WEXI NEWSCLIPPING Contents Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 149 호 존 체임버스 회장 `실리콘밸리 5대 혁신비결` 美 영웅 핵워스장군의 ‘성공 리더십 오프라 윈프리의 리더십 비결 10가지 [직장인 레시피] 상사와 잘 지내는 방법 직장인, 쉽게 ‘욱’한다 LGERI와 함께하는 '미래경영' [2] 스마트시대의 경영 2010.10.23~2010.10.28일까지의 기사모음입니다.

존 체임버스 회장 `실리콘밸리 5대 혁신비결` "실리콘밸리 기업의 가장 큰 장점은 시장 변화와 티핑포인트(변화들이 쌓여 작은 변화가 하나만 더 일어나면 갑자기 큰 영향을 초래하는 상태)를 빨리 감지하는 능력입니다." 존 체임버스 시스코시스템스 회장(사진)은 22일(현지시간) 미국 새너제이 본사에서 인터뷰하면서 "구글, 트위터, 페이스북, 인텔, 시스코 등 실리콘밸리 핵심 기업들이 2000년 이래 10년 만에 글로벌 IT 혁신을 다시 주도하고 있는 비결이 무엇이냐"는 질문에 명쾌한 해답을 내놨다. 체임버스 회장은 "시장 변화를 빨리 감지하려면 혁신적인 기술을 모두가 쉽게 접할 수 있어야 한다"며 "(기술이)기업들 정보 저장소에 축적되어 있으면 안 된다"고 말했다. 실제로 시스코는 라우터, 스위치 등을 주력 사업으로 해 `인터넷 배관공`으로 알려졌던 과거 이미지를 벗고 기업 간 사업(B2B)에서 비디오캠코더(플립), 클라우드컴퓨팅, 영상회의(텔레프레즌스) 등 B2C 사업으로 재빠르게 변신하며 실 리콘밸리 기업 중에서도 혁신에 가장 앞서가는 기업으로 주목을 받고 있다. 체임버스 회장은 기술은 종교가 아니라며 지속적인 변화 필요성을 강조하고 있다. 그는 자기 회사 제품과 사랑에 빠지는 기업은 망할 수밖에 없다고 강조하기도 한다. 어떤 기술이나 제품도 맹신하지 않는 `기술 불가지론적` 자세다. 또 체임버스 회장은 CEO가 비전을 만들고 이를 실천하는 문화가 실리콘밸리의 장점이라고 설명했다. 그는 "실리콘밸리 기업들은 5년, 10년, 15년을 앞서가는 비전들을 세우기도 한다. 이런 비전과 꿈을 주변 대학, 커뮤니티, 벤처 기업들과 함께 이루기 위해 최선을 다한다"고 강조했다. 이어 "파트너십은 어떨 때는 10년까지 함께 가는 긴 여정이기에 서로가 윈윈하는 효과적인 파트너십을 위해서는 약속을 지키려는 노력이 중요하다"며 "이런 것을 잘하는 것이 실리콘밸리 특장점이라고 할 수 있다"고 덧붙였다. 체임버스 회장은 1991년 수석 부사장으로 시스코에 합류해 1995년 CEO로 취임했다. 취임 당시 12억달러였던 매출을 지난해 361억달러로 성장시켰다. 2006년 11월부터 회장직도 겸임하고 있다. 시스코는 실리콘밸리에만 50개 건물을 유지할 정도로 가장 빠르게 성장하고 있는 기업 중 하나다. 체임버스 회장은 인천 송도 스마트시티를 세계적 성공사례로 만들기 위해 공격적으로 투자하는 등 미국 내 대표적 지한파 기업인이기도 하다. <출처 : 매일경제>

美 영웅 핵워스장군의 ‘성공 리더십’ 무슨 일이 있더라도 지켜야 할 규칙 제시… 부하 변화시켜 강한 부대로 명성 이런 가정을 해봤습니다. “적군과 대치하며 치열하게 전투가 벌어질 수밖에 없는 전쟁터. 언제 적군으로부터 공격을 받게 될지 모르는 상 황인데 병사들은 의욕을 잃 었다. 왜 자신이 전쟁터에 있 어야 하는지 전투에 대한 회 의까지 생겼다. 이대로 가면 전쟁은 패배한 것이나 다름 이 없었다. 지휘관의 명령은 먹히지 않고, 저마다 편한 대로 생각하고 행동하니 오합지졸(烏合之卒)들이 모인 격이다. 그래서 이 부대에는 ‘희망이 없는 부대’라는 닉네임이 붙여졌다. 이대로 뒀다가는 부대 전체가 적에게 포위되거나 자멸할 수밖에 없는 상황이었다.” 이럴 때 지휘관으로 부임한다면 어떻게 하시겠습니까? 어디서, 무엇부터 시작해 땅에 떨어진 병사들의 사기를 회복시키겠습니까? 어차피 치러야 할 전투니 ‘공격 앞으로’를 외치며 그냥 진격하시겠습니까? 그럴 경우 이 전쟁에서 이길 수 있을까요? 사상자는 늘어나기 마련이고, 전투에서 승리를 기대하기는 어려울 것입니다. 부대의 철수를 상부에 건의할 수도 있습니다. 그렇다면 무능력한 지휘관이 되기 십상이죠. 전쟁터에 간 지휘관이 부대 철수를 건의했다면 굳이 그가 지휘관으로 부임할 이유가 없어졌기 때문입니다. 이런 위기 상황에서 돌파구를 찾아나가기란 정말 어렵습니다. 땅에 떨어진 사기를 어떻게 높여 전투에 임할 것인지-이를 잘 해야 유능한 지휘관인데, 그게 그렇게 쉽게 될 리 없습니다. 이에 대한 답을 준 사람이 있습니다. 리더십과 커뮤니케이션 컨설턴트로 활동하고 있는 존 발도니(<동기부여의 힘>의 저자)입니다. 그는 이에 대한 답을 찾기 위해 데이비드 핵워스라는 장군을 등장시킵니다. 핵워스는 미 육군의 예비역 장군이자 미군 역사상 가장 많은 무공훈장을 받은 군사 전문가입니다. 권대우 아시아경제·이코노믹리뷰 회장 아버지의 깃발-영화의 한 장면.

‘기본 원칙 지키기’ 두팔 걷고 나서 그는 평소 손무가 쓴 손자병법을 즐겨 읽었다고 합니다 ‘기본 원칙 지키기’ 두팔 걷고 나서 그는 평소 손무가 쓴 손자병법을 즐겨 읽었다고 합니다. 현역이었을 때 손자병법은 그의 생각과 행동에 많은 영향을 끼쳤습니다. 손자병법을 익혔기에 그는 미국이 존경하는 장군이 됐는지도 모릅니다. 그는 항상 최고의 전략과 전술은 ‘전쟁을 피하는 것’이라는 생각을 했다고 합니다. 어쩔 수 없이 싸워야 한다면 가장 적은 사상자를 내고, 전쟁에서 이겨야 한다는 생각을 했습니다. 상황은 나빠져야 반전시킬 수 있는가 봅니다. 베트남전쟁에서 실제 있었던 일입니다. 1968년 그는 전쟁이 한참 진행되고 있던 베트남에 파견됐습니다. 그가 지휘관으로 간 곳은 메콩강 삼각주였습니다. 그곳은 삼각주 지대의 낮은 평지에 위치해 결코 아군에게 유리하지 못한 상황이었습니다. 손자병법대로라면 지형 자체가 백전백패의 가능성이 높은 곳이었습니다. 부대의 위치만 그랬다면 그나마도 다행이었을 겁니다. 병사들의 사기가 말이 아니었습니다. 지휘관의 말은 먹히지 않았고, 병사들은 전쟁을 치를 마음의 준비가 되어 있지 않았습니다. 현장에 도착해보니 자신을 그곳에 파견한 이유를 알 것 같았습니다. 망가진 부대를 수습하라는 미션이 주어져 있었습니다. 설상가상(雪上加霜)이라는 말이 그래서 생겼을까? 정말 무거운 짐, 극복하기 힘든 미션이 핵워스에게 지워진 셈입니다. 전투보다 중요한 것은 의욕을 다시 부추기는 것이었습니다. 정신적으로 이미 패배한 것이나 다름없는 열악한 상황을 극복해내는 일이 가장 급한 일이었습니다. ‘희망이 없는 부대’라는 닉네임을 ‘희망이 있는 부대’로 만들어야 했습니다. 부임해보니 병사들의 사기는 땅에 떨어져 있었습니다. 왜 자신들이 그곳에 배치되어 있는지 소명의식을 갖고 있지 않았습니다. 지휘권은 잡았지만 통솔이 되지 않는 부대였습니다. 그래서 그는 원칙을 세웠습니다. 지휘권을 잡자마자 그가 가장 먼저 한 일은 실전(實戰)과 같은 훈련을 하는 것, 당근과 채찍을 함께 주면서 작은 원칙이라도 철저하게 지키도록 하는 것, 병사들이 자신을 따르도록 모든 일에 앞장서는 것이었습니다. 그는 병사들에게 ‘무슨 일이 있더라도 꼭 지켜야 할 규칙’을 제시했습니다. 첫 번째 규칙은 무기를 깨끗하게 유지하도록 하는 것이었습니다. 두 번째 규칙은 강철 헬멧을 착용토록 하는 것이었습니다. 병사들이 벙커 위에서 자는 것도 금지시켰습니다.

무기를 깨끗하게 하는 것, 강철 헬멧을 착용하는 것-지극히 당연한 원칙들이었습니다. 전투 상황인데 벙커 위에서 잠을 잔다 무기를 깨끗하게 하는 것, 강철 헬멧을 착용하는 것-지극히 당연한 원칙들이었습니다. 전투 상황인데 벙커 위에서 잠을 잔다? 있을 수 없는 일이었지만 현장에서는 가장 기본적인 원칙들이 지켜지지 않고 있었습니다. 그 다음에 핵워스가 취한 조치는 실전과 다름없는 철저한 교육과 훈련이었습니다. 절망 상태에 놓여 있던 미군이 진주한 메콩강 삼각주. 핵워스가 이런 조치들을 취하자 병사들의 반응은 냉담했습니다. 그의 지휘를 받던 부대원들은 모두 그를 죽이고 싶어 했습니다. 부임한 지 얼마 안 돼 증오심에 불타는 병사들의 마음이 공개됐습니다. 한 병사가 집으로 보낸 편지에 “핵워스의 목에 1600달러의 현상금이 걸려 있다”는 내용을 밝혔기 때문입니다. 이 내용은 미국 본토의 육군 본부로까지 흘러 들어갔습니다. 사랑으로 실전 교육·훈련 실행 감흥 줘 어떻게 하시겠습니까? 이런 편지를 본국으로 보낸 병사를 찾아내 문책하겠습니까? “사실과는 전혀 다른 내용”이라며 변명하겠습니까? 부대의 명예를 더럽혔다고 해서 더욱 세게 군기를 잡겠습니까? 그러나 핵워스는 자신의 목에 걸린 현상금 따위에는 신경 쓰지 않았습니다. 본토의 육군본부 역시 핵워스나 병사를 문책하려 들지 않았습니다. 그는 혹독한 훈련을 계속 시키 는 동시에 병사들보다 항상 먼저 기상했습니다. 그리고 그들보다 늦게 잠자리에 들었습니다. 밥도 제일 늦게 먹었습니다. 그가 보인 병사들에 대한 사랑은 정말 감동 그 자체였습니다. 당시 메콩강 부대 병사들 대부분은 참호족염으로 많은 고통을 겪고 있었습니다. 참호족염은 참호 속의 습기 때문에 생기는 고통스러운 병이었습니다. 핵워스는 발을 건조하게 하는 방법을 찾아 직접 병사들에게 가르쳐주었습니다. 하루 4시간 이상 마른 땅 위에서 걷게도 했습니다. 전쟁 중이라 금지돼 있던 반바지 착용도 허용했습니다. 언뜻 생각하기에는 별것 아닌 것 같지만 이런 조치가 병사들에게는 큰 선물이었습니다. 반바지를 허용하자 병사들은 이를 하나님이 주신 선물로 받아들였습니다. 고온 다습한 삼각주 지역에서 그 동안 그만큼 이런 것들로 많은 고통을 당했다는 얘기입니다. 그는 훈련을 마치고 돌아온 병사들의 발을 직접 일일이 검사했습니다. 지휘관이 무릎을 꿇고 병사들의 발을 만져주는 행위야말로 병사들을 정말로 아끼고 있다는 확실한 메시지가 된 셈입니다. 세상에서 가장 어려운 일. 그것은 사람의 마음을 움직이는 것입니다. 마음을 움직일 수 있다면 어렵다고 생각하던 일들도 쉽게 풀어갈 수 있습니다. 치어리더역할을 하는 것이죠.

존 발도니. 그는 핵워스의 리더십을 두 가지 관점에서 찾고 있습니다 존 발도니. 그는 핵워스의 리더십을 두 가지 관점에서 찾고 있습니다. 첫째는 “어려운 결정을 내려야 할 때는 단호하고 분명한 리더십이 필요하다. 그러나 거기에는 동기 부여가 선행돼야 한다"는 것입니다. 아무리 어려운 결정이라도 일단 동기가 부여되면 조직을 성공으로 이끌 수 있는 잠재력이 발휘된다는 것입니다. 둘째는 “다그치기 보다는 과장을 해서라도 병사들이 얼마나 잘하고 있는지를 말해주곤 했다”는 점을 들고 있습니다. 때로는 채찍, 때로는 당근을 줬을 때 병사들의 목적 의식이 더욱 강해졌다는 사실을 강조하고 있습니다. 핵워스의 리더십은 결국 부대원들을 변화시켰습니다. 강한 부대로 명성을 떨치게 됐습니다. 핵워스가 진정으로 자신들을 염려하고 있다는 것을 병사들이 알도록 했기 때문입니다. 지옥 끝까지라도 기꺼이 동행하겠노라는 병사들이 늘어났습니다. 한번쯤 되새기며 주말 맞으시면 어떨까요? 핵워스의 리더십 Tip -구성원들을 끊임없이(지속적으로) 가르쳐라 -구성원들의 욕구를 우선시하라(중시하라) -당신을 ‘우리’로 바꾸어라 -사기를 북돋워 줄 방법을 찾아라 -세세한 부분까지 관심을 기울여라 -위기가 닥쳤을 때는 우선순위를 바꿔라 -위험을 함께 나누고 있다는 사실을 알리라 -경쟁을 통해 자신의 역량을 키워라 -원칙과 규율을 확립하되 강력한 문화를 만들어라 <출처 : 이코노믹리뷰>

오프라 윈프리의 리더십 비결 10가지 '토크쇼의 여왕' 오프라 윈 프리(사진)는 지난 25년 간 '오프라윈프리쇼'를 진행해 오며 전 세계 시청자의 마 음을 사로잡았다. 그 사이 27억 달러를 거머 쥐며 전 세계에서 가장 영 향력 있는 여성 가운데 한 명으로 거듭난 그는 내년 1월 자신의 이름을 내건 케이블TV 방송사인 '오프 라윈프리네트워크 (OWN) ' 를 개국할 예정이다. 미국 경제 전문지 포브스는 최근 오프라의 성공을 가능케 한 리더십 비결 10가지를 소개했다. ◇팀워크 위대한 리더들은 혼자서 거대한 조직을 이끌 수 없다는 사실을 잘 알고 있다. 윈프리는 전략적으로 인재를 등용하고 자신이 신뢰하는 이들의 능력을 전폭적으로 지지했다. 똑똑한 프로듀서와 매니저로 하여금 자신의 성공을 뒷받침하도록 한 것이다. 리즈 돌란 최고마케팅책임자(CMO)와 자산관리 전문가인 수즈 오먼 박사가 대표적이다. ◇인맥 윈프리는 초창기에는 주로 업계 관계자들을 멘토로 삼았다. 윈프리의 전기를 쓴 키티 켈리는 오프라가 초기에 성공을 거둘 수 있었던 비결로 제프 제이콥 변호사와의 오랜 파트너십을 꼽았다. 하지만 고구마 줄기처럼 엮인 그의 인맥에는 영화배우 줄리아 로버츠에서 버락 오바마 미국 대통령까지 다양한 인사들이 포진돼 있다. ◇비전 포브스는 위대한 리더는 조직을 위한 꿈만 꾸는 게 아니라 지속적으로 자신의 비전을 제시하며 팀을 고무시켜야 한다고 지적했다. 스캇 테스타 미국 필라델피아대 경영학 교수는 윈프리에 대해 직원들에게 동기를 부여하는 데 탁월한 능력이 있다고 평가했다 ◇신뢰 리더들은 자신의 팀뿐만 아니라 사회적으로도 신뢰를 얻어야 한다. 윈프리는 자기계발, 긍정적인 삶, 기부에 앞장서며 사회적 신망을 얻었다. 테스타 교수는 "오프라는 자신의 부(富)를 세계와 나누면서 백만장자가 됐다"고 말했다. 그는 오프라윈프리재단을 통해 아프리카에 학교를 세우는 한편, 관객들과 함께 '엔젤 네트워크'(Oprah's Angel Network)를 세우기도 했다. ◇포부 리더는 사업이 한 단계 더 나아갈 수 있도록 충분히 큰 꿈을 가져야 한다. 윈프리는 무일푼으로 시작했지만 언제나 자기 자신을 도약의 발판으로 삼았다. 포브스는 윈프리가 언제나 자신의 꿈을 이루기 위해 능력과 자신감을 키우는 데 집중했다고 평가했다.

◇브랜드 오프라 윈프리는 하나의 브랜드다. 그의 이름이 붙은 토크쇼 '오프라윈프리쇼'가 대표적이다 ◇브랜드 오프라 윈프리는 하나의 브랜드다. 그의 이름이 붙은 토크쇼 '오프라윈프리쇼'가 대표적이다. TV를 통해 탄생한 그의 브랜드는 라디오ㆍ영화ㆍ잡지ㆍ자선단체로 확산된 데 이어 내년에는 방송사로 줄기를 뻗게 됐다. 포브스는 윈프리가 자신만의 전략적인 브랜드 확장을 통해 거물로 거듭났다고 지적했다. ◇담금질 오프라는 끊임 없이 자기혁신을 추구했고 실수한 경험으로부터 뭔가를 배우려고 노력했다. '오프라 윈프리를 성공으로 이끈 40가지 성공 법칙'의 저자인 워런 캐셀은 "오프라는 자신의 실수를 통해 얻은 교훈을 통해 자신을 용서하고, 계속 앞으로 나아갔다"고 말했다. ◇고객ㆍ관심ㆍ보상 윈프리는 자동차ㆍ텔레비전ㆍ여행권 등의 선물을 통해 시청자들에게 지속적으로 고마움을 표시했다. 이로써 그는 자기 브랜드에 대한 집중도를 높였다. 직원들에게도 마찬가지다. 윈프리는 직원들에게 직접 크리스마스 선물을 전달하는가 하면 사소한 일에 대해 칭찬하고 휴가를 주는 데도 인색하지 않았다. <츨처 : 아주경제>

[직장인 레시피] 상사와 잘 지내는 방법 업무와 관계없이 비위만 잘 맞추면 된다? 대리 위에는 과장이, 과장 위에는 부장이 피라미드 형태로 쌓이고 또 쌓인 것이 조직. 힘들다 생각하면 끝이 없고 잘하려 애쓰자니 답이 없다고 느끼지는 않는가? 그러나 문제는 생긴 곳에서 풀어야 하는 법. 상사와 잘 지내는 것은 단지 직장생활의 요령만이 아니라 나 자신의 발전과 능력 발휘를 위한 기본 전제다. 요즘 박대리는 고민에 빠져있다. 팀의 책임자인 이부장과 사이가 점점 더 나빠지고 있는 까닭이다. 담백한 실천파, 행동파 성향을 지닌 박대리에게 울트라 A형의 소심함과 섬세함, 꼼꼼함을 지닌 이부장은 애당초 대하기 어려운 상사였다. 그래도 씩씩하게 맡은 바 책임을 다하는 것으로 괴팍한 팀장의 심기를 거스르지 않으려 애써왔지만 최근 들어 사태는 점점 더 악화되고 있다. 매출과 실적 부진으로 쪼임을 당하고 있는 부장의 입장을 모르는 것은 아니지만, 현지 출퇴근이나 휴가 문제에 너무 빡빡해진 것은 불만이었다. 그러던 어느 날, 급한 프로젝트가 마무리 된 수요일 오후였다. 이번 주 금요일에 휴가를 내겠다고 부장에게 사전보고 하니 돌아온 대답은 “안돼”였다. 급한 불은 끈 상태고 어차피 다음 주에 정신없이 바빠질 텐데 하는 생각에 “쉬려면 지금이 제일 나은 것 같은데, 굳이 이번 주에 나와야 할 이유가 있습니까?”라고 대꾸를 한 것이 문제였다. “프로젝트가 끝나지도 않았는데 무슨 소리냐” “책임감이 없다” “부서 스케줄을 도대체 어떻게 생각하는 거냐”며 부장은 노발대발했고 사무실 분위기는 싸늘해졌다. 이후로 부장은 박대리와 눈도 마주치지 않고 업무적인 건 외에는 말도 섞으려하지 않고 있다. 상하 관계를 착각하지 마라 박대리가 해야 할 일은 상사에게 직접 해명하고 필요한 부분은 사과하며 이후에 같은 일을 반복하지 않도록 약속하는 것이다. “합리적으로 일정을 계산하여 휴가를 내겠다고 한 것이 무슨 문제인가?”라고 생각한다면, 그게 문제다. 부장의 입장에서는 지금껏 제멋대로 고집스럽게 행동해 온 박대리에 대해 불만이 있었다. 이번 프로젝트는 부서의 사활이 걸린 중요한 건이다. 팀원 모두 바짝 긴장해 있어야 하고 언제 무슨 일이 터질지 모르므로 상시 대비하고 있어야 한다. 그런데 도중에 휴가라니? 다른 팀원들의 사기도 해이해질 것 아닌가? 정 휴가를 내야 할 상황이라면 사전에 자신에게 상의를 구했어야 할 것이다. 이미 휴가를 가겠다고 정하고 통보하다니, 팀 일정은 전혀 고려치 않은 행동인 것이다.

우리는 대부분 큰 착각에 빠져있다. 박대리도 그 착각에서 문제가 시작한다. 상하 관계의 주도권은 윗사람의 역할이라 여기는 것이다. 윗사람이 똑똑해야 아랫사람이 자신도 능력을 발휘하고 즐겁게 일할 수 있다는 착각 말이다. 그러나 상하관계의 주도권은 상하가 동시에 갖고 있는 것이다. 상급자 입장에서는 오히려 아랫사람에게 키를 넘기고 있다. 안 되는 일은 없다 상사의 지시에 ‘그건 어렵겠는데요’ ‘그건 문제가 있는데요’ ‘지금은 곤란한데요’라고 답하고 있지는 않은가? 물론 상사가 무리한 지시나 요구를 할 수는 있다. 그러나 ‘거절’하지는 말아야 한다. “지금 그건을 바로 처리하려면 해당부서에 확인을 해야 하는데 이번 주까지는 협업이 거의 불가능한 스케줄이라고 합니다. 제가 다음 주에 확인해서 주중에 늦지 않게 처리해도 될까요?” 라고 답하라. 상사는 이미 되는 일이라고 생각했기 때문에 당신에게 지시한 것이다. 당신은 필드에서 구체적으로 필요한 부분을 역할하면 되는 것이지 그 일의 가능 여부를 판단할 필요도 권리도 없다. 또 반대를 해야 하는 상황이라면 명확한 이유와 대안을 제시할 수 있어야 한다. 그 이유와 대안은 상사의 입장을 충분히 고려한 방식이어야 함은 물론이다. 눈을 보고 말하고 인사하라 여러 번 강조하는 얘기지만 사내에서 인사는 기본중의 기본이다. 아침에 출근해 가장 먼저 얼굴을 마주하는 직원의 밝고 힘찬 인사는 누구라도 기분 좋을 수밖에 없다. “아, 저 친구는 늘 활달하고 적극적이구나”라는 인상을 심어주게 된다. 또 대화를 나누거나 보고를 할 때 눈을 마주치고 말하도록 한다. 상사가 하는 말은 놓치지 않고 잘 들어야 한다. 상사가 왜? 무엇 때문에? 무엇을 요구하고 있는지를 파악해야 한다. 보고서를 보면서 웅얼웅얼 혼잣말처럼 읊조리는 사람도 있는데, 이것도 놓쳐서는 안된다. “그럼 그 부분을 다시 수정할까요?”라든가 “마음에 안드는 부분이 있으십니까?”라고 확인해야 뒷탈이 없다. 정확하게 말하지 않았다는 이유로 간과하여 나중에 지청구를 듣는 일을 피하라. 투덜거리지 마라 의외로 많은 사람들이 상사에게 어리광을 부리고 있다. 특히 친하거나 가까운, 또는 인간적인 관계가 형성된 사이에 그런 경우를 종종 볼 수 있는데 회사는 서클이 아니고 상사는 동네 형이 아니다.

“아, 정말 여기는 진상이예요. ”라며 클라이언트나 거래처를 욕하는 것도 피하라 “아, 정말 여기는 진상이예요!”라며 클라이언트나 거래처를 욕하는 것도 피하라. 앞에서는 웃으며 당신의 고충을 다 들어주고 있는 것 같지만, 진짜 상사의 본심은 저 친구는 저 일을 맡기 싫어하는구나. 그럼 누구에게 맡겨야 하나? 저 친구는 매사 왜 저렇게 불만이 많고 참을성이 없을까? 믿을 수 없는 친구로군. 다른 데 가서는 내 얘기도 저런 식으로 쉽게 내뱉지는 않을까? 라고 생각하고 있다. 따라하고 모방하라 인간은 자신이 좋아하는 대상의 행동을 모방하는 심리가 있다. 또 자신과 비슷한 행동양식을 가진 부류에게 호감을 느낀다. 잘 보이고 싶다면 그의 방식을 답습하라. 상사와 비슷한 방식으로 일을 판단하고 처리하는 당신 모습을 상사가 먼저 발견할 것이다. 누구에게나 장점과 단점은 동시에 존재한다. 당신이 상사가 돼도 마찬가지다. “우리 팀장은 왜 저럴까?”라며 다른 사람과 비교하는 것은 어리석은 일이다. 장점을 찾고 배운다 생각하며 가능하다면 존경하는 마음을 가질 것. 또 좋은 일에는 감사하다고 말하라. 감동받은 것은 그대로 표현하라. 부하직원에게 영향을 줄 수 있다고 느끼는 것은 상사로서 느낄 수 있는 최고의 흥분이기도 하다. 칭찬과 아부는 다르다. 솔직하게, 유효적절하게 표현하는 것이 중요하다. 변명하지 마라 약속은 반드시 지켜라. 실수는 겸허하게 인정한다. 사과와 결단은 빠를수록 좋다. 남에게 잘못을 미루거나 다른 사람을 탓하는 태도는 금물. 설령 문제의 책임이 다른 곳에 있다 하더라도 ‘관리하지 못한 제 책임입니다’라든가 ‘제가 좀더 세심히 확인했어야 하는 건데 죄송합니다’라고 깔끔하게 인정하는 태도가 더 좋다. 특히 상사와 잘잘못을 따지는 사람들이 있다. “이건 그때 팀장님이 이렇게 지시하신 건데요?”라든가 “지난번에 그렇게 말씀 안하셨습니다.”라는 식이다. 그러나 말을 바꾼 팀장이 물러설 리도 없으며 팀장은 자신이 말을 바꾼 것이라 생각지도 않는다. 상사와 잘잘못을 따지는 것은 상사의 심사만 더 뒤틀리게 만들 뿐이라는 걸 명심하라. 당신은 포커페이스인가? 싫은 기색을 내비치지 말아라. 안 좋은 일은 당신보다 당신의 상사가 더 잘 알고 있다. 하지만 별 수 없으니 당신에게 시키는 것이다. 걱정하며 지시한 일에 흔쾌히 받아들이는 직원이 더 예뻐 보이는 것은 인지상정이다. 최소한 불만 가득한 표정은 드러내지 말아야 한다.

가능하다면 귀찮은 일을 맡는 것이 좋다. 어차피 부서의 일이란 누군가는 해야 하는 법이다 가능하다면 귀찮은 일을 맡는 것이 좋다. 어차피 부서의 일이란 누군가는 해야 하는 법이다. 솔선수범하면 남들에게 생색도 나고 자질구레한 다른 건에서 비켜날 수도 있다. ‘남들도 안하려 하는 일에 내가 왜?’라는 상대적인 사고를 버리고, 자신이 할 수 있는 일에 적극 나서는 편이 이득이다. 묻기 전에 끝내라 상사의 지시는 가장 먼저 처리해 놓는 것이 안전하다. 말보다는 결과물이다. 누가 시키기 전에 스스로 찾아서 일하는 것. 지시받은 일은 그날 중으로 끝내라. 최소한 일차 보고를 마치도록 한다. 물론 상사가 묻기 전에. ‘언제까지 해야 합니까?’란 우문이다. B형 상사라면 노여움을 살만한 질문이다. 같은 지적을 두 번 당하지 마라. 상사들이 가장 싫어하는 것이 ‘같은 얘기를 반복하는 것’임을 명심하라. 상사들은 기다리는 것을 싫어한다. 회의 시간에는 반듯 먼저 도착해 기다리도록 하라. 한번 더 생각하고 말하라 타이밍이 관건이다. 본받을 만한 일은 아니지만 국내 굴지의 대기업에서 차장에게 결제 통과를 받기 위해 2주일 동안 시기를 노렸던 대리도 있다. 현재 그 차장은 해고 당했고, 대리는 승승장구중이다. 핵심만 간단히 말하는 기술이 필요하다. 결론부터 말하는 것도 좋은 방법이다. 그러기 위해서는 본인 스스로 정리정돈이 되어있어야 한다. 무엇을 위한 업무인가? 를 생각하고 표현하라. 생각이 잘 정리되지 않을 때는 글로 써보면 의외로 잘 풀리기도 한다. 상사가 이야기하고 있을 때 절대로 흐름을 끊지 마라. 질문 사항이 있으면 머릿속으로 잘 암기해두거나 살짝 메모를 해두었다가 상사가 말을 다 마친 다음 질문하도록 한다. 또 상사의 지시는 반드시 한번 더 구체적으로 확인하도록 한다. <출처 : 매일경제>

직장인, 쉽게 ‘욱’한다 직장인 10명 중 4명은 쉽게 ‘욱’하고 그 감정을 참지 못해 표현하는 것으로 나타났다. 취업포털 인크루트는 18일부터 25일까지 직장인 699명 대상으로 <직장인 감정 조절>에 대해 설문조사를 실시했다. 조사결과, 응답자의 40.2%가 감정 표현의 유형으로 ‘쉽게 욱하는 감정을 표출하는 편’이라고 답했다. 이어 ‘억지로 감정을 절제하고 잘 드러내지 않는 편’은 34.5%, ‘감정 표현을 적절하게 잘 하는 편’은 25.3% 등이었다. 직장에서 가장 욱하는 순간으로는 26.2%가 ‘상사가 막말하거나 무시하는 등 비인격적으로 대할 때’를 꼽았다. 다음으로 ‘상사가 부당한 지시를 할 때’가 18.6%였고, ▲상사·동료 등이 너무 기분에 따라 대할 때(15.9%) ▲부하직원이 말을 듣지 않고 대들거나 막말을 할 때(9.7%) ▲업무에 대한 평가를 제대로 받지 못할 때(7.9%) 등의 순이었다. 그렇다면, 감정 조절은 어떤 방법으로 할까? ‘뒷담화 및 수다’가 19.7%를 차지했다. 뒤이어 ‘명상·마인드컨트롤’이 19.2%였고, ▲그냥 무시하기(17.9%) ▲취미생활 즐기기(12.4%) ▲술 마시기(12.2%) ▲휴식(7.9%) 등이었다. 한편, 응답자의 92.7%가 ‘감정을 조절하는 것이 업무나 직장에서의 성공과도 밀접하다’고 밝혔다. <출처 : 데이터뉴스>

LGERI와 함께하는 '미래경영' [2] 스마트시대의 경영 "소비자가 맘껏 선택할 수 있게 기업이 '열린 장터'를 만들어라" "이젠 쇼핑도 스마트(smart)하게 하세요." "한 마디로, 스마트." 요즘 광고를 보면 스마트가 넘쳐난다. 우리 주변을 보아도 스마트 열풍이다. 스마트카, 스마트시티, 스마트카드, 스마트폰, 스마트TV까지 스마트가 붙지 않은 것은 어쩐지 구시대적으로 느껴질 정도다. 그런데 궁금해진다. 스마트하다는 것은 도대체 무엇일까? 스마트폰이나 스마트TV를 스마트하다고 부르는 이유는 무엇일까? ■스스로 결정하게 하라 질문의 답을 찾기 위해서 휴대전화를 만드는 기획자가 돼 보자. 신제품 개발을 위해 시장 조사를 해보면 각양각색의 아이디어들이 쏟아질 것이다. '요리 레시피를 보고 싶어요', '골프 칠 때 그린까지 남은 거리를 알고 싶어요'와 같은. 그러나 또 한 편에서는 '전화만 하면 되지, 기능이 많아 봤자 복잡하니 모두 빼주세요'라고 한다. 난감하다. 누구 말을 들어야 할까? 이 문제에 대해 과거의 경영학은 STP(Segmentation, Targeting, Positioning)를 잘하라고 했다. 소비자를 잘 분류하여(Segmentation), 제일 좋은 집단을 골라 (Targeting), 그들이 공통으로 원하는 것을 주라는 것(Positioning)이다. 좋은 방법론이긴 하지만, 정답은 아니 다. 30대 전문직 여성들이 아이돌 그룹 '2PM'을 좋아한다지만, 같은 전문직 여성 중에서도 근육질의 '택연'을 좋아하는 사람과 곱상한 '닉쿤'을 좋아하는 사람 사이의 엄청난 취향 차이는 어떻게 할 것인가? 개인의 개성이 폭발하는 시대에, 소비자는 더 이상 군집(segment)이 아니다. 각자의 취향을 가진 개인이다. 이들에게는 무작정 많은 기능을 주는 것보다 자신이 원하는 것을 찾아 그것만 쓸 수 있는 환경을 주는 것이 더 스마트하다. 소비자가 원하는 것을 가장 정확히 아는 사람은 제품 기획자가 아니라 결국 소비자 자신이기 때문이다. 스마트시대는 소비자가 모든 것을 '스스로 결정하는' 시대이다. 스마트폰은 이를 위해 사용자가 자신이 원하는 프로그램을 직접 고를 수 있는 장터를 제공한다. (앱스토어나 안드로이드 마켓은 이를 위한 곳이다.)

스마트TV에도 이와 유사한 장터가 생길 것이다 스마트TV에도 이와 유사한 장터가 생길 것이다. 예컨대 방송사나 케이블 업체가 구비하고 있지 않는 외국 드라마나 독립 영화를 검색하여 볼 수 있을 것이다. 집에 있는 아이가 TV를 통해 회사에 있는 엄마의 휴대전화에 전화를 거는 화상 전화 프로그램이나 온 식구가 함께 즐기는 가정용 게임 프로그램도 나올 것이다. 의료용 센서를 연결해 가정 내에서 건강 검진을 받거나 집안에 설치된 센서와 TV를 연결하여 집 안의 청결 상태나 화재 발생 가능성을 점검해 보는 프로그램은 어떨까? 이처럼 다양하고 기발한 프로그램들 속에서 소비자는 폭발하듯 증가하는 선택권을 누린다. ■스마트 환경과 기업 이제 자동차를 사러 가보자. 등급을 고르고, 세부 사양과 각종 옵션을 골라야 한다. 이렇게 주문한 차는 같은 차종이라 하더라도 사실상 다른 제품이다. 선택권이 넓어졌으니 이것도 스마트한 것일까? 그렇지는 않다. 우리는 기업 중심의 맞춤화(customization)와 스마트화를 구분할 필요가 있다. 기업에 있어 다양성은 곧 비용을 의미한다. 따라서 기업이 제공하는 다양성에는 한계가 있기 마련이다. 자동차의 옵션이 아무리 다양해진다 하더라도 소형차에 브렘보 브레이크(유명 경주용 차와 스포츠카에 장착되는 고성능 브레이크) 옵션이 붙기는 어려울 것이다. 하지만 스마트 환경에서 맞춤화의 주체는 기업이 아니라 소비자 자신이다. 스마트 환경의 장터는 누구의 소유도 아니 다. 이곳은 개방되어 있으며, 누구든 아이디어를 사고팔 수 있다. 구글은 안드로이드 마켓을 열었지만, 거기서 무엇이 팔리는지 일일이 간섭하지 않는다. 애플은 가끔씩 앱스토어에 올라오는 프로그램을 검열하여 비난을 받곤 하는데, 이 비난이야말로 애플의 앱스토어가 애플의 소유가 아니라는 방증이다. 아마 가장 이상적인 스마트 환경은 웹일 것이다. 웹은 수많은 과학자들의 노력과 여러 기업의 투자로 만들어졌지만, 그 누구의 소유도 아니고 통제받지도 않는다. 그 속에 있는 이들의 자율적 질서와 혁신으로 진화해 나갈 뿐이다. 스마트 환경은 개방성과 그로 인해 존재하는 수많은 참여자 덕분에 개별 기업의 한계를 뛰어넘는다. 단 한 명의 소비자를 위한 제품을 만들어 내기 위해 기존의 대기업은 엄청난 사업 모델 혁신을 해야 하지만, 스마트 환경에서는 그 소비자를 만족시킬 수 있는 지구상의 어떤 기업(앱 개발업체)과 소비자가 만나는 장터를 만들면 된다. 기업이 풀지 못한 다양성과 비용 사이의 딜레마가 이렇게 해결되는 것이다. 수많은 공급자의 개성과 소비자의 선택권이 만나 상승작용 일으키는 게 스마트 환경의 큰 장점 스마트시대 경쟁패러다임은 혼자 강해지는 게 아니라 동반자 돕고 그들이 크면 자신의 경쟁력도 커지는 것 수많은 공급자의 개성과 소비자의 선택권이 만나 일으키는 상승작용은 스마트 환경의 가장 큰 장점이다. 기업은 혼자 생각하지만, 스마트 환경에서는 참여자들이 각자, 그리고 함께 생각한다. 애플의 앱스토어에서 히트한 제품들은 애플의 아이디어로 만들어진 것이 아니다. 애플은 그들이 아이디어를 낼 공간만 제공했을 뿐이다. 최근 구글의 스마트TV가 화제인데, 성공 가능성에 대해서는 의견이 분분하지만 한 가지 확실한 게 있다. 만약 구글 TV가 성공할 경우 그것이 어떤 모습일지는 구글도 모른다는

점이다. 그것은 구글의 몫이 아니라 구글의 스마트TV 환경에 참여한 다양한 공급자와 소비자의 몫이기 때문이다 점이다. 그것은 구글의 몫이 아니라 구글의 스마트TV 환경에 참여한 다양한 공급자와 소비자의 몫이기 때문이다. ■스마트 시대의 기업 경영 ① 스마트화의 본질을 보라 스마트화가 만능인 것은 아니다. 문제점을 지적하는 목소리도 많다. '일일이 골라서 쓰는 건 골치 아프다', '보안이 불안하다', '쓸모없는 것들이 의외로 많다'는 것이다. 일리 있는 지적이다. 그렇다면 이런 문제들 때문에 스마트화는 일시적 유행(fad)에 그치고 말까? 이 문제에 대한 답은 조금 다른 곳에서 구해보는 게 어떨까 한다. 우리는 왜 민주주의를 믿는가? 그것은 민주주의가 완벽한 제도라서가 아니라 나라의 주인이 국민임을 믿기 때문이다. 문제는 제도의 완성도가 아니라 그것을 끌고 가는 신념인 것이다. 스마트화도 마찬가지다. 스마트화를 끌고 가는 힘의 본질은 소비자 주권과 창의적 개성의 힘이 기업의 한계를 넘어설 수 있다는 믿음이다. 때문에 현재 지적되는 스마트 환경의 문제점은 스마트화의 한계가 아니라 이 믿음에 동참하는 이들에게 맡겨진 혁신 과제다. 그리고 이 혁신으로 인해 스마트 환경은 계속 진화해 나갈 것이다. '스마트함'이 아니라 '스마트화'라고 하는 것은 이것이 늘 진행형일 것이기 때문인지도 모른다. 생각보다 많은 기업들이 스마트 환경을 불편해한다. 기존의 비즈니스 환경을 위협하고, 시장 질서를 어지럽힌다는 것이다. 또한 스마트화의 확산을 위해서는 일정 정도의 플랫폼, 제품의 표준화가 필요하기에 기업의 차별화 전략이 제한될 것이라는 우려도 있다. 그러나 이 판단의 몫은 소비자에게로 돌려야 한다. 그것이 소비자 가치를 창출하는 한 스마트화는 거부할 수 없는 조류가 될 것이고, 기업은 새로운 역할을 찾아야 할 것이다. 그러한 관점에서 보면 현재 스마트화의 문제점으로 지적되는 사항들은 어찌 보면 기쁜 숙제다. 스마트 환경에서 소비자가 겪는 고통을 최소화하고, 그곳에 기생하는 악의로부터 소비자를 지켜내는 일이야말로 스마트시대를 사는 기업에 주어진 새로운 사업 기회가 될 것이기 때문이다. ② 2인 3각 달리기에 적응하라 스마트시대에는 경쟁의 패러다임도 변화한다. 이전의 기업 경영은 100m 달리기였다. 경쟁자보다 빨리 뛰어 결승선을 먼저 끊는 쪽이 이기는 것이다. 하지만 스마트 환경에서 기업 경영은 2인 3각 달리기다. 스마트 환경에 동참한 동반자들(이것을 에코 시스템이라고도 한다)과 자신의 발목을 묶은 채 같은 속도로 달리는 것에 익숙해져야 한다. 흔히 애플의 제품 라인이 너무 단조롭고, 변화가 느리다는 것을 약점으로 지적한다. 그러나 예상치 못한 신제품 출시가 경쟁에 유리할지는 모르지만, 동반자들에게는 혼란이다. 새로운 아이폰이 나오면 구모델에 맞춰 제작된 액세서리와 프로그램들은 변화가 불가피하다. 애플이 제품 출시의 규칙성과 예측성을 중시하는 것은 이 때문이다. 애플은 그가 만든 스마트 환경에 존재하는 동반자들과 함께 뛰고 있는 것이다. 나 혼자 강해지는 것이 아니라 나와 함께 뛰고 있는 동반자들을 돕고, 그들의 경쟁력이 강해지고, 그래서 내가 속한 스

마트 환경의 경쟁력이 높아지게 하는 것, 이것이 스마트시대의 경쟁 패러다임이다 마트 환경의 경쟁력이 높아지게 하는 것, 이것이 스마트시대의 경쟁 패러다임이다. ③ 스마트한 변신이 필요하다 스마트 제품은 협력자들을 향해 '열려 있는' 제품이다. 프로그램을 사고파는 장터를 통해 새로운 기능이 생기고, '업그레이드(upgrade)'라는 형태로 운영체계가 좋아지기도 한다. 여러 가지 주변용품을 연결하여 새로운 쓰임새를 가질 수도 있다. 이러한 변화는 제품을 만들어 내는 기업의 내부 활동에도 영향을 미칠 것이다. 예컨대 스마트 환경에서는 하드웨어를 만드는 업체도 서비스의 몫이 생긴다. 스마트폰의 OS 업그레이드는 휴대전화 제조사의 몫인 것을 생각해 보라. 컴퓨터나 휴대전화의 교체 기간은 비교적 짧아 큰 문제가 없을 수도 있지만, TV는 한 번 사면 10년을 쓰는 제품이다. 스마트TV를 산 고객에게는 10년 동안 업그레이드 서비스를 해줘야 할지도 모른다. 이를 위한 조직과 상품 기획 능력이 필요해질 것이다. 새로운 역할이 생긴다면 줄어드는 역할도 있을 것이다. 예컨대 애플은 경쟁사들에 비해 제품을 좀 덜 만든다. 수십 가지 디자인의 제품을 내놓는 경쟁사들에 비해 애플은 오직 한 가지 디자인의 제품만 만들 뿐이다. 그러나 이로 인해 협력자들은 기회가 생기고, 소비자들은 선택권을 누린다. 수많은 업체들이 아이폰용 액세서리를 만들어 내기 때문이다. 색상은 물론이고, 플라스틱에서 가죽까지 소재도 다양하다.내가 하는 것보다 남들이 하면 더 잘할 수 있는 부분, 다양해질수록 좋지만 관리나 비용의 문제로 제한된 다양성을 줄 수밖에 없었던 요소들을 찾아내어 이 일을 '타인'에게 맡기는 것은 스마트시대에 중요한 혁신 요소이다. 스마트 환경에서는 어떤 제품도 혼자 존재하지 않는다. 기업 활동도 마찬가지다. 생태계 속에서 발생하는 새로운 역할은 무엇인지, 생태계 속에 존재하는 자원을 활용하면 더 높은 가치가 생기는 지점은 어디인지, 고민해야 한다. <출처: 조선닷컴>