WEXI NEWSCLIPPING Contents Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 257호 현장을 안다는 것은 조직을 살리고 죽이는 `리더의 화법` 팀원들을 '의사결정자'로 만들기··· '나무 프레임워크 활용법‘ 공포의 `甲乙리스크` 기업전략의 대가 신시아 몽고메리 하버드大 교수

현장을 안다는 것은 리더가 되거나 조직의 장을 맡게 되면 누구나 그 조직의 최일선 현장부터 찾는다. 현장의 중요성을 알기 때문이다. 현장에서 일하고 있는 직원들과 만나 대화를 나누면서 그들의 애로사항을 들어보기도 한다. 한편으로는 현장에서 돌아가고 있는 업무 프로세스도 파악한다. 현장을 모르고는 리더가 될 수 없다는 것을 잘 안다. 현장에 답이 있다고들 하지 않는가. 우리는 현장을 찾는 리더들의 모습을 언론을 통하거나 직장에서 어렵지 않게 보게 된다. 미리 짜인 각본에 따라 치러지는 행사이겠거니 하지만 그런 장면은 언제나 따뜻하다. 리더가 직원들과 함께하는 소중한 시간이기 때문이다. 리더가 직원들로부터 신뢰를 받기 위해서는 직원들과 다양한 방법으로 커뮤니케이션을 해야 한다. 이를 통해 서로 충분히 이해할 수 있다. 상대방 생각에 대해 서로 예측이 가능해야 신뢰를 쌓을 수 있다. 피터 드러커(Peter Drucker)는 "인간에게 가장 중요한 능력은 표현력이며 현대의 경영이나 관리는 커뮤니케이션에 의해 좌우된다"라고 말하며 조직 내 의사소통의 중요성에 대해 강조했다. 공식적 의사소통은 지시, 보고나 회의 등을 통하는 방법이다. 하지만 최근에 이러한 공식적인 의사소통으로는 얻을 수 없는 유익한 정보를 비공식적인 경로를 통해 얻고 있다고 한다. 현장을 직접 돌아다니며 직원들과 만나서 대화를 나눌 때, 책상 앞에서는 접할 수 없었던 생생한 정보를 얻을 수 있다. 한편으로는 리더의 생각을 자연스럽게 직원들에게 전달할 수도 있다. 소통이 잘되기 위해서는 직원들의 욕구를 먼저 이해해야 한다. 이를 위해서는 현장의 사정을 살피고 직원들의 말을 듣는 게 첫걸음이다. 현장을 이해하려는 노력은 일회성 행사로 끝나는 것이 아님을 명심해야 한다. 현장에 대한 접근 방식을 순방형식의 답사 개념으로 이해하고 있다면 이는 구시대적인 전시행사로 그칠 뿐이다. 리더의 진정성 있는 관심이 전제가 돼야 한다. 현장경영이라고 해서 무조건 현장행만 고집하라는 것은 아니다. 다른 방식으로도 현장에 대한 이해가 가능하다면 굳이 현장에 가지 않고서도 넓은 의미의 현장경영을 실현할 수 있다고 본다. 논어(論語) 자로편(子路篇)에 '근자열 원자래(近者悅 遠者來)'라는 구절이 있다. 가까이 있는 사람을 기쁘게 하면 멀리 있는 사람도 찾아온다는 뜻이다. 직원들과의 소통을 통한 내부 만족을 바탕으로 조직이 결속될 때 외부 고객에 대한 만족도 자연스럽게 이루어질 것이다. 현장경영의 최종 목표는 고객에 대한 서비스 질의 향상이다. 리더는 조직을 운영하며 수많은 문제에 직면하게 된다. 책이나 매뉴얼에서도 정의하지 않은 예기치 못한 다양한 형태의 문제들이 나타난다. 이러한 비정형화된 문제를 해결할 수 있는 방법은 의외로 일선 현장에서 찾을 수 있는 경우가 많다. 조직 내의 문제를 그 조직 내에서 해결점을 찾아 스스로 치유할 수 있는 생동하는 조직을 만드는 지름길은 리더가 꾸준히 현장에 관심을 기울이는 것이다. 그러므로 바람직한 리더는 현장을 잘 아는 사람이어야 한다. 현장을 잘 안다는 것은 리더의 덕목이자 경쟁력이다. 현장을 제대로 알고 정책을 펼치며 경영을 해야 한다. <출처 : 파이낸셜 뉴스>

조직을 살리고 죽이는 `리더의 화법` 우리는 어떤 말을 할 때 `~하지 않다`란 표현을 참으로 많이 쓴다. 그냥 반대의 의미인 `~하다`고 직접적으로 말하면 될 것을 굳이 부정적인 표현으로 돌려 말하는 이유가 무엇일까. 여기에는 심리학적인 이유가 숨어 있다. 그것은 일종의 안전장치를 마련코자 하는 심리가 무의식적으로 작용하기 때문이다. 그러나 그 안전장치를 마련하는 대가는 크다. 부정적인 표현은 종종 의미가 제대로 전달되지 못하고 불협화음을 일으키기 때문이다. 미국의 사회조사전문가 도널드 러그(Donald Rugg)는 1940년대 `허락(allow)과 금지(forbid)의 차이`란 실험을 진행했다. 러그는 조사 대상자에게 `미국에서 민주주의를 비판하는 대중연설을 허락해야 한다고 생각하십니까`라고 물었더니 `아니요`란 의견이 62%를 차지했다. 그러나 `미국에서 민주주의를 비판하는 대중 연설을 금지해야 한다고 생각하십니까`란 질문에 `예`란 의견은 46%로 줄었다. 전자의 질문에 대한 `아니요`와 후자의 질문에 대한 `예` 모두 결국 금지한다는 의미는 똑같은데도 전혀 다른 결과가 관찰된 것이다. 그러나 조금 더 살펴보면 전자의 `허락하지 않는다`는 의견은 `금지한다`는 후자의 의견보다 한발 더 물러나 있는, 즉 심리적 퇴로가 좀 더 넓은 표현이다. `허락하지 않는다`와 `금지` 모두 의미가 같은 것 같지만 심리적인 면에서는 후자가 강도가 더 세며 때론 근본적으로 다른 생각일 수도 있다는 것이다. 이는 다른 여론 조사에서도 쉽게 관찰된다. `임신중절을 금지해야 한다`란 질문지보다 `임신중절을 허용하면 안 된다`는 질문에서 `그렇다`는 반응을 더 많이 이끌어낼 수 있다. 이는 A란 말의 반대어라고 우리가 일반적으로 생각하는 B란 말이 `A가 아니다(is not A)`란 뜻이 아니란 의미다. `A가 아니다`란 식의 표현은 B까지 포함해 더 많은 경우의 수와 가능성을 포함하기 때문이다. `나를 사랑하나요`란 질문에 `사랑하지 않는다`란 대답을 듣게 되면 생각이 복잡해진다. `나를 단순히 좋아하는 걸까` `관심이 없다는 걸까` `다른 느낌을 갖고 있다는 걸까` 등 별의별 생각이 다 들게 된다. 정확한 의사표현을 해야할 때는 되도록 부정적인 표현인 `~하지 않다` 사용을 최소화해야 한다. 영어로 치면 `not`의 남용을 줄이자는 것이다. 그렇지 않으면 의미를 전달하는 쪽과 받아들이는 쪽 사이에서 그 의미의 정도나 강도 면에서 괴리가 발생해 결국 다양한 오해의 소지를 불러일으킨다. 그럼에도 불구하고 우리는 부정어가 포함된 표현을 자주 사용한다. 어떨때 이런 표현을 자주 사용할까. 바로 말에 대한 자신감이 없거나 책임을 덜 지고 싶을 때 이런 표현을 쓰게 된다. 국정감사에서 질문 공세를 받는 공직자들이 `그런 경향이 있습니다` 대신 `그런 경향이 없지 않아 있습니다`란 표현을 빈번하게 사용하는 것도 마찬가지에서다.만약 조직의 리더가 이런 표현을 자주 쓴다면? 조직 구성원들이 해당 의미를 각기 다른 정도로 받아들이게 된다. 결국 불협화음과 소통의 어려움으로 이어진다. 그렇기 때문에 리더의 표현은 명확해야 한다. <출처 : 매일경제>

팀원들을 '의사결정자'로 만들기··· '나무 프레임워크 활용법' 팀원들이 매번 지시나 명령만 기다리기보다는 스스로 더 많은 일을 하고, 더 적극적으로 판단을 내려 행동하기를 대부분의 관리자들은 원한다. 당신 또한 이런 결과를 원하는 관리자인가? 그렇다면 4개의 '성장하는 나무'를 닮은 간단한 툴인 '나무 의사결정 권리 ‘(Tree Decision Rights) 모델을 사용해보기 바란다. 이 간단한 의사결정 권한 모델을 사용하면 2가지 혜택이 있다. 첫째, 팀원들에게 각자의 역할을 위해 할 수 있어야 하는 일을 하도록 권한을 줄 수 있다. 둘째, 모든 사람에게 '누가 무엇을 책임지고', '누가 어떤 형태의 결정을 내릴 권한을 갖고 있는지' 명확히 할 수 있다. 또 다른 의사결정 권한 모델로는 RACI를 들 수 있다. 이 프로세스 기반 모델에서 RACI는 '책임(Responsible)', '의무(Accountable)', '협의(Consulted)', '정보(Informed)'라는 4가지 핵심 역할을 의미한다. RACI 프레임워크는 의사결정 프로세스에 아주 유용한 모델이다. 그러나 사람과 관련된 의사결정 권한의 경우에는 좀더 간단한 프레임워크가 더 적합할 수 있다. 그 결정이 미치는 영향, 결정을 수정할 수 있는 유연성 있는 프레임워크가 훨씬 유용할 수 있기 때문이다. ‘나무 의사결정 권리’ 프레임워크가 무엇인지, 이를 어떻게 적용할 수 있는지 살펴본다. 의사결정 '형태'와 관련된 프레임워크 이 프레임워크는 나무에 비유할 수 있다. 토대 역할을 하는 뿌리, 지지대 역할을 하는 줄기, 종속적 구조라고 할 수 있는 가지, 이 가지에 매달린 잎을 가진 나무를 비유한 프레임워크이다. 우리 또한 뿌리, 줄기, 가지, 잎을 가지고 있다. 영향 측면에서 보면, 나뭇잎이 떨어지는데 따른 영향은 사소하다. 그렇다면 어떤 의사결정을 나무의 잎에 비유할 수 있을까? 상대적으로 사소한 결정을 의미한다. 가지 또한 손실이 종종 발생할지라도 이로 미치는 영향 또한 상대적으로 크지 않다. 다음은 줄기다. 큰 가지 또한 여기에 포함시킬 수 있다. 이런 큰 가지나 줄기가 잘려나간다면, 나무의 건강에 심각한 결과가 초래될 수 있다. 마지막으로 나무의 단단한 토대 역할을 하는 뿌리가 있다. 이 뿌리가 손상되면 나무가 죽게 된다. 이를 실제 적용하기 위해 가장 먼저 할 일은 사람들의 역할 및 책임을 종류 별로 파악하는 것이다. 예를 들어, 보안, 애플리케이션, 인프라 등등에 대해 역할과 책임이 있을 수 있다. 이 종류별 역할과 책임에는 토대가 되는 의사결정이 있다. 뿌리와 같이 어떤 오차도 용납할 수 없는 의사결정이다. 그리고 줄기와 큰 가지에 해당하는 의사결정이 있다. 한 두 차례 실수는 용납할 수 있지만, 그 실수가 미치는 파급이 상상해 회복까지 시간이 필요한 의사결정이다. 다음은 앞서 보다 많은 권한을 줄 수 있는 가지에 해당하는 의사결정이 있다. 마지막으로 실제 별 신경을 쓸 필요 없는 잎에 해당하는 의사결정들이 있다. 가지에 해당하는 의사결정의 경우, CIO 등의 관리자가 알기를 원할 수 있지만 굳이 직접 승인을 내릴 필요는 없다. 줄기에 해당하는 의사결정의 경우, 관리자가 알아야 하고 승인을 내려야 한다. 그러나 이를 개발하는데 직접 많은 시간을 투자할 필요는 없다. 뿌리에 해당하는 의사결정의 경우 관리자가 직접 결정을 내려야 한다. 또 개발 과정에 깊이 관여를 해야 한다.

의사결정 ‘수준’에 따른 영향 의사결정 수준별로 미치는 영향을 기준으로 팀원 각자가 의사결정을 내릴 수 있도록 조치하는 것이 비교적 간단한 방법이다. 여기에 더해 이런 의사결정을 쉽게 변경 또는 뒤집는 정도를 고려해야 한다. 예를 들어, 나뭇잎에 해당하는 의사결정은 쉽게 변경할 수 있다. 결정에 따른 영향이 상대적으로 미미하기 때문이다. 관리자가 알면 좋지만 승인을 할 필요는 없는 가지에 해당하는 의사결정 또한 쉽게 변경하거나 번복할 수 있다. 프로그램 설계와 관련된 결정, 내부 회의에서의 역할을 예로 들 수 있다. 이런 의사결정 대부분은 동료들과의 협력을 통해 내부적으로 이뤄진다. 따라서 이런 의사결정에 우려 요소나 문제가 있다는 사실을 조속히 파악할 수 있다면, 의사결정을 내린 사람들을 소집해 다시 검토하고 더 나아가 결정을 번복하도록 할 수 있다. 이와 대조적인 상황은 IT 조직 외부, 비즈니스 부서의 책임자들과 협력해 의사결정을 내린 상황이다. 이때, 결정이 내려지고 며칠 뒤 문제점을 발견했다면, 이를 바꾸기가 더 어렵다. 또 외부와의 관계가 얼마나 돈독한지에 따라 달라질 수 있다. 예를 들어, 비즈니스 부서가 이미 후속조치를 이행했을 수 있기 때문이다. 즉 중요한 자원을 되돌 수 없는 방식으로 투자한 경우를 제외한다면 내부 결정은 가지에 해당하는 의사결정이라 할 수 있다. 그리고 벤더와의 계약 같이 상당한 자원을 투자했는데 되돌릴 수 없는 상황이 초래되는 내부 의사결정은 줄기에 해당하는 의사결정이다. 조직 외부의 핵심 이해관계자가 관여된 의사결정 또한 줄기에 해당하는 의사결정이다. 관리자가 직접 결정해야 하는 뿌리에 해당하는 의사결정으로는 장기 계약, 중요한 계약, 전략 관련 업무를 들 수 있다. 의사결정 승인 및 통지 정책 결정 가지 단계의 의사결정은 관리자가 직접 승인할 필요는 없다. 그러나 의사결정이 내려진 시기에 이를 알아야 하며 따라서 직원들이 관리자에게 이를 통지하도록 해야 한다. 이는 아주 중요한 후속조치다. 직원들이 이런 가지 단계의 의사결정에 대해 이메일을 보냈는데 다른 많은 이메일에 섞여 제때 확인을 못하는 문제가 발생할 수 있다. 따라서 앞서 보낸 이메일을 봤는지 확인하는 이메일 보내도록 하거나, 처음 메일을 보낼 때 '중요한 메일'이라는 표기를 하거나, 대면 시 의사결정에 대한 자세한 이메일을 보냈다는 사실을 알리도록 해야 한다. 그래야 가능한 빨리, 의사결정을 바꾸거나 뒤집기가 어려워지기 전에 문제가 있는지 확인해 해결을 할 수 있다.

이런 모델을 도입하기로 결정을 내렸다면, 다음은 직원들을 참여시켜 모델을 이해시키고, 회사의 환경에 맞게 이를 맞춤화해야 한다 이런 모델을 도입하기로 결정을 내렸다면, 다음은 직원들을 참여시켜 모델을 이해시키고, 회사의 환경에 맞게 이를 맞춤화해야 한다. 부하직원 각자가 생각하기에 자신들이 내리는 결정이 이 4가지 단계 결정 가운데 어디에 해당하는지 사례와 함께 답을 하도록 묻는 것이 출발점이 될 수 있다. 그러면 당신과 직원 모두가 협력해 모델을 파악, 이를 바꾸거나 조정할 수 있다. 이는 모델 적용에 있어 출발점 역할을 하는 프레임워크를 제시할 것이다. 다만 이를 효과적으로 추진하기 위해서는 프로세스를 반복해야 한다는 사실에 유념해야 한다. 또 저마다 모델을 달리 해석해 실수를 저지를 수도 있다는 점을 염두에 둘 필요가 있다. 예를 들어, 직원 가운데 한 명이 결정을 내리면서 '나뭇잎'에 해당하는 결정이라고 생각해 관리자에게 이를 통보하지 않을 수 있다. 며칠 뒤 이를 알게 된 당신은 "음. 내가 알아야 할 결정 같은데요..."라고 말을 하게 된다. 그러면 당신의 부하직원은 "이런 이유에서 나뭇잎에 해당하는 결정이라고 생각했습니다."고 대답을 할 것이다. 이때 당신은 "글쎄요. 이 경우, 내가 직접 승인을 할 필요는 없지만 가능한 빨리 알아야 합니다"라면서 그 이유에 대해 설명을 할 수 있다. 이런 프레임워크와 프로세스를 통해 서로 학습을 하고, 의사결정 권한을 조정하는 것이다. 이는 내부 회의에 있어 커뮤니케이션 프레임워크도 될 수 있다. 팀원들이 회의에서 공유해야만 하는 정보, 나머지 팀원들도 관여해야만 하는 문제와 의사결정을 판단하는 방법이다. 줄기에 해당하는 의사결정에는 협력과 협업이 필요하다. 가지에 해당하는 의사결정에는 협력이 필요 없을 수 있다. 그러나 모두 알아야 한다. 잎에 해당하는 결정은 회의 자체가 필요 없을 수 있다. 부서 내부 업무와 관련된 일상 운영과 관련된 결정이기 때문이다. IT 운용(IT Operation) 부문을 예로 설명해보겠다. 표준(기준)은 뿌리 또는 줄기에 해당하는 의사결정이다. 관리자가 이를 직접 결정하거나 승인해야 하는 결정이다. 또 직원 전부가 의사결정 과정에 참여해야 한다. 표준 결정은 모두에 영향을 미치기 때문이다. 반면 이런 표준을 기준으로 한 제품 선정은 가지에 해당하는 의사결정으로 볼 수 있다. 누구나 이를 알아야 한다. 그러나 전 부서에 걸쳐 사용되는 툴을 제외하고, 모두가 의사결정 및 승인 과정에 관여를 할 필요는 없다. 이번에는 IT 애플리케이션 개발 부문을 예로 설명해보겠다. 소스 코드 개발과 유지에 필요한 툴을 산다고 가정하자. 운영 부문에서 일하는 동료의 승인이 필요 없다. 반면 성과(Performance) 감시에 사용할 툴을 골라야 하는데, 모든 부서의 사람들이 동일한 툴을 사용하기 원한다면, 이는 모든 사람의 승인이 필요한 줄기에 해당하는 의사결정이 될 수 있다. 위의 내용과 사례는 IT 부서의 최상위 리더들, 즉 CIO를 대상으로 하고 있다. 그러나 다른 직급에서도 동일한 모델을 활용할 수 있다. 예를 들어, 팀 단계의 리더들 또한 해당 단계의 뿌리, 줄기, 가지, 잎에 해당하는 의사결정을 찾을 수 있다. 그런 후 팀원들과 함께 각자의 의사결정 권한을 판단해 이를 부여할 수 있다. <출처 : CIO>

공포의 `甲乙리스크` "기내에서 계열사 임원이 물의를 일으킨 사건은 그동안 포스코가 국민기업으로서 쌓아온 좋은 이미지가 한꺼번에 무너지는 듯한 충격적인 일이다." 최근 정준양 포스코 회장이 기내 폭언 사태에 대해 회사 운영회의와 신임 임원 특강에서 밝힌 답답한 심정이다. 사실 포스코 사례는 지난 9일 대국민 사과를 불러온 남양유업 영업사원 폭언 파문과 본질적인 차이가 있다. 남양유업이 대국민 사과를 하게 된 배경에는 영업사원 욕설 폭언 외에 대리점에 물량 떠넘기기와 비용 부담 전가라는 문제가 있었다. 회사 측이 대리점에 대한 불공정 행위가 계속되고 있다는 구조적인 문제를 알면서도 방조했다는 점이 더 큰 공분을 일으킨 셈이다. 그러나 많은 네티즌은 포스코 계열사 임원 행동에 대해서도 크게 분노했다. 임원 개인 잘못을 우리 사회의 구조적인 `갑을 관계`로 받아들였기 때문이다. 이처럼 한 개인의 실수가 기업에 엄청난 타격을 입히는 사례가 속출하자 기업들은 `갑을 관계 리스크` 관리를 위해 바짝 긴장하는 모습이다. 협력사에서 금전적인 이득을 취하는 위법 행위는 물론 경조사비나 작은 접대를 받는 것조차 원천적으로 금지하는 기업들이 속출하고 있다. 최근에는 소속 직원들에 대한 교육뿐 아니라 협력사 임직원이 모인 자리에서 이에 대한 협조를 구하고, 자사 규정을 소개하는 등 기업들이 보다 적극적으로 리스크 관리에 나서는 모습이다. `갑을 관계` 타파에서 한발 앞서 있는 곳은 LG그룹이다. LG는 이미 10여 년 전 `LG 웨이`라는 매뉴얼을 만들어 LG 임직원들이 지향해야 할 가치와 지켜야 할 규범을 명문화했다. LG는 올해 초 경조사 관련 규정을 더욱 강화했고 이에 대한 실천을 직원들에게 강조하고 있다. 종전까지는 사회 통념상 가능한 수준인 5만원 이내 경조금과 승진 축하 선물은 눈감아줬지만 최근 LG 직원들은 협력업체에서 일절 이런 돈을 받을 수 없게 됐다. 임원 자녀 결혼식을 사내 게시판에 공지하는 것도 전면 금지했다. 전무 이상 고위 경영진은 검소하게 결혼식을 치르는 `작은 결혼식` 운동에도 동참하고 있다. 한화그룹 주력 계열사인 한화케미칼은 거래처나 협력사에 가해질 수 있는 `갑의 횡포`를 원천 차단하기 위한 전담조직을 운영하고 있다. 윤리경영사무국을 설치해 미미한 규정 위반도 허용하지 않고 있다. 이 중 금품 수수는 단순 현금 수수뿐 아니라 동산ㆍ부동산 염가 매입이나 고가 매각, 경조사 고지까지 6개 유형별로 세분해 엄격하게 금지하고 있다. 윤리판단 행동기준도 22가지 유형으로 분류해 규정하는데 이 중 `지위 남용 규정`은 본인 직위나 직책을 이용해 부당한 압력을 행사하거나 이익을 취하는 모든 행위를 금지하고 있다. 삼성그룹은 이제 직원들 태도까지 신경 쓰고 있다.

암묵적인 `갑을문화`를 조성할 수 있는 가능성을 원천 봉쇄하는 취지다 암묵적인 `갑을문화`를 조성할 수 있는 가능성을 원천 봉쇄하는 취지다. 삼성은 최근 사내게시판과 방송을 통해 바른말 쓰기 캠페인을 전개하고 있다. 남을 배려하는 태도와 말씨가 몸에 배야 밖에서도 실수를 하지 않는다는 것. 삼성그룹은 무심코 던진 말에 부하 사원이나 협력사 또는 동료 직원이 깊은 상처를 받을 수 있다는 점을 통해 임직원들이 이해하고 서로를 배려할 수 있도록 폭언과 관련한 기사를 스크랩해 임직원들에게 배포하고 있다. 두산그룹은 협력사와 `갑을 관계` 타파를 넘어 상생과 신뢰를 바탕으로 한 협력 생태계를 구축할 수 있는 구체적인 아이디어를 직원들을 대상으로 모으고 있다. 두산은 지난해 박용만 두산그룹 회장 취임 직후 `두산 웨이`를 임직원 지침으로 삼고 있다. 6~7년간 연구를 통해 두산그룹이 지켜온 가치와 철학을 담은 것이 특징이다. 지난 1년간 임원급 이상 간부들이 이를 숙지했고 최근에는 직원들이 이런 방향을 토대로 구체적인 행동지침을 만드는 작업을 하고 있다. 일부 기업들은 강력한 자정 시스템 작동을 통해 `갑을 관계`와 협력사에 대한 불공정 행위를 없애겠다는 의지를 보이고 있다. 그동안 한국 기업이 부정적인 인식을 갖고 있던 내부자 제보 활성화를 통해 수준 높은 윤리경영을 달성하겠다는 뜻이다. 현대차그룹은 업무 수행과 관련해 어떤 상황에도 선물을 요구할 수 없도록 하고 있다. 불가피하게 취득한 선물에 대해서도 지체 없이 관련 팀에 신고해 선물을 인도하는 규정을 만들어 놨다. 최근에는 사이버감사실 운영을 활성화하고 불공정 행위나 `갑을 관계` 횡포에 대한 내부 제보도 적극적으로 받고 있다. 사이버감사실을 통해 제보된 내용은 감사실에서 확인 절차를 거쳐 처리하고, 제보자에 대해서는 철저한 비밀과 신분 보장, 책임 감면 등을 제공한다. LG화학은 최근 협력사 직원 300여 명이 모인 자리에서 "LG화학 임직원이 윤리규범을 지키지 않는 사례를 발견한다면 언제든 사이버 신문고에 제보해 달라"면서 "이해관계자에게서 사례금을 받거나 문서와 계수를 조작하고, 회사 자산을 불법 부당하게 사용하는 것도 제보 대상"이라고 선언했다. 물론 협력업체와 중고차나 골프채를 거래하는 것도 문책 사항이라는 구체적인 설명도 덧붙였다. 그러나 `갑을 관계 리스크`를 원천적으로 차단하기 위한 가장 좋은 방법은 복잡한 규정을 만드는 것이 아니라 CEO와 임원이 솔선수범하고 자기 점검을 체질화하는 게 정답이라고 전문가들은 설명한다. 실제로 안전경영과 윤리경영으로 잘 알려진 볼보그룹 행동강령은 자기 자신에 대한 7가지 질문으로 결론짓고 있다. 결국 자신과 가족, 양심 앞에 떳떳할 수 있는지에 대한 성찰이 `갑의 횡포`라는 리스크를 근본적으로 없애는 정도(正道)다. <출처 : 매일경제>

기업전략의 대가 신시아 몽고메리 하버드大 교수 전략, 영어로는 `Strategy`라고 하는 이 단어는 경영에서 가장 빈번하게 쓰이는 단어지만, 정확하고 실체적인 개념 정의를 하라고 하면 여러 가지 답이 나온다. 아주 보편적으로 쓰이지만 저마다 생각하는 의미가 다르고 불확실한 아주 독특한 용어다. `전략을 짠다`거나 `전략적`이라는 말은 어떤 최고경영자(CEO)든 하루에도 수없이 뱉어내는 말이겠지만, 이 같은 불확실성 때문에 결국 경영진은 `전략`을 짜는 데 종종 실패하고, 회사는 제대로 된 `전략`의 부재로 어려움에 빠지는 경우가 많다. 세계 최고 비즈니스맨을 길러낸다는 하버드대학교 경영대학원의 신시아 A 몽고메리 교수가 7년째 기업의 임원급 이상을 대상으로 전략강의를 진행해온 이유는 이같이 모호한 전략을 실체화하고, 자신의 사업 방향에 맞게 제대로 설계하는 데 도움을 주기 위해서다. 올해 들어 한국에서도 출간된 `당신은 전략가입니까(The Strategist, Be the leader your business needs)`는 전략에 대한 명확한 정의와 케이스스터디로 베스트셀러 반열에 올라있다. 매일경제 MBA팀은 몽고메리 교수와 이메일로 인터뷰하면서 `전략`의 명확한 정의에 대해 이야기를 나눴다. 몽고메리 교수는 "단순히 좋은(Good) 기업과 아이콘(Icon)이 되는 기업을 가르는 것이 바로 전략"이라고 말하면서 "전략은 결국 명확한 선택과 실체 파악의 문제"라고 말했다. －도대체 전략이란 무엇인가라는 질문부터 시작해야 할 것 같다. ▶기업이 경쟁하는 영역과 경쟁방식, 달성하려는 목표를 총체적으로 의미한다. 대부분 기업은 자신들의 전략을 자신이 어떤 업종에 속해 있고, 어떤 제품이나 서비스를 만드는지를 설명하는 선에서 정의하는데 그치지만, 실제로 전략은 기업이 어떤 니즈를 시장에서 충족시키고 있고, 경쟁사와 어떤 부분에서 구분되며, 10년 후 어떤 모습이 되었으면 하고, 그렇게 되기 위해 어떤 일들을 해야 하는지를 총체적으로 담고 있는 개념이다. －전략의 개념을 좀처럼 잡지 못하는 사람이 의외로 많다. ▶`훌륭한` 전략은 간단하다. 전혀 모호하지 않다. 자기 사업에 대한 명확한 실체 파악과 명확한 선택이 바로 전략이기 때문이다. 이것 없이 기업은 허우적댈 수밖에 없다. 자신의 비즈니스에 대한 명확한 이해와 선택 없이는 당연히 제대로 된 투자가 이뤄지지 않을 것이고, 일관성이 있을 수 없다. 그런 기업은 시장에 들쭉날쭉한 신호를 보내게 된다. 결과는 분명하다. 기업은 위대한 성과를 내기 위해 필요한 여러가지 어려운 선택을 해야 하는데, 그 선택을 할 기회나 환경조차 갖추지 못하고 몰락하게 된다. －전략에서 핵심은 리더십이라고 책에서 지적했는데. ▶리더십은 전략의 핵심이고, 전략은 리더십의 핵심이다. 이 두 가지는 단단하게 연결돼 있어야만 한다. 그래서 전략가는 전략 전문가 그 이상이어야만 하고, 전략가는 리더 그 자체가 돼야만 한다. 기업들이 소위 `전문가`들의 도움을 받아 산업을 분석하고 전략을 짜면서부터 리더십과 전략의 연결고리가 느슨해졌는데, 그러면 안 된다. 전문가가 제시하는 전략은 결국 목적이나 해결책에 그친다. 하지만 전략은 하나의 여정이다. 그렇기 때문에 훌륭한 전략을 위해선 지속적인 리더십이 필요하고, 이런 전략을 세우는 사람은 리더여야 한다.

－그렇다면 전략적 리더는 어떤 사람인지. ▶전략가와 단순 분석가(Analyst)를 헷갈리기 쉬운데, 내가 말하는 `전략가`는 분석가의 차원을 뛰어넘는, 그들과는 다른 방식으로 일하는 사람이다. 기업에 가치 있는 인사이트를 제공하고 분석을 하는 작업은 꼭 전략가가 아니더라도, 조직 내의 많은 사람들, 그리고 컨설팅업체가 할 수 있는 일들이다. `전략가`는 비즈니스 분석과 인사이트 제공 그 이상의 일을 하는 사람이다. 전략가는 비즈니스 리더이며, 최종 결정자이고, 기업의 진로를 만드는 사람이며, 이런 모든 선택에 대한 책임을 지는 사람을 뜻한다. 아주 힘든 역할을 맡은 사람이다. －보통 리더는 아주 자신감이 넘치고, 카리스마적 리더십을 가진 경우가 많다. 그런데 이것 때문에 실패한 사례도 적지 않은데. ▶전략가, 리더에게 자신감은 분명히 필요한 것이다. 하지만 이것이 자만으로 확대되면 곤란하다. `나는 못할 것이 없다`는 마인드는 대범함보다는 무모함이 되기 쉽다. 수도꼭지로 세계를 석권하고, 주체할 수 없을 정도로 많은 현금을 보유한 매스코가 대대적 투자를 앞세워 공격경영을 펼쳤지만, 결국 6억5000만달러의 손실을 감수하고 사업을 접었다. `슈퍼 경영자`의 지나친 자신감에서 나온 무모한 전략은 워런 버핏의 말처럼 `20년 쌓은 명성을 5분 만에 무너뜨리는` 결과를 낳을 수 있다. －전략가의 자신감이 무모함이 되지 않으려면 어떻게 해야 하나. ▶산업 내 경쟁요인을 명확하게 파악하고 대응하는 방법을 찾아야 한다. 이게 바로 전략이다. 이것을 이해하지 못하면 운과 희망에 기대는 무력한 기업인이 된다. 또 업계의 경쟁요인을 파악해서 처리하는 방법을 찾아야 한다. 슈퍼경영자는 이 대목에서 자신의 뛰어난 경영능력이면 성공할 수 있다는 근거 없는 믿음을 버려야 한다. 또 경쟁요인이라는 힘을 과소평가해선 안 된다. －스스로를 어떻게 하면 `냉철하게` 분석할 수 있나. ▶자신을 들여다보는 것은 아주 어려운 일이다. 그렇기 때문에 모든 과정을 일일이 다 적어보는 것은 아주 큰 도움이 된다. 좀 더 분명하고, 정확하고, 상세해질 때까지 계속 적고 또 적어라. 그리고 명확한 전략을 세웠더라도, 그것을 혼자 가지고 있지 말고, 전 구성원에게 전달해야 한다. －CEO, 전략가는 망원경과 현미경을 모두 사용하는 사람이라고 했다. 냉철한 분석과도 일맥상통하는데. ▶단순한 아이디어의 합은 전략이 아니다. 수많은 아이디어를 더한 후 `뺄셈`을 하는 것이 전략이다. 수많은 아이디어 속에서 불필요한 것들을 빼고, 그 속에서 어젠더를 찾아내고, 그 아이디어를 살아 움직일 수 있게 하는 조직을 구성하는 것, 그것이 전략이다. 아주 다이내믹하면서도 현재진행형인 과정이다. 이를 위해선 망원경과 현미경을 같이 사용할 줄 알아야 한다. －가구업이라는 같은 업종에서 매스코는 실패하고 이케아는 성공했다. 어떤 점이 달랐나. ▶매스코에는 `목적`이 없었다. 매스코의 목적은 이익창출이었다. 이런 식으로는 실패한다. 하지만 이케아는 `더 나은 일상생활`이라는 분명한 목적을 가지고, `저가`라는 핵심전략을 세워 `단순하고 깔끔한 디자인을 통한 저비용 구조 창출`

`실제보다 더 비싸보이는 디자인` `생동감 넘치는 색상` `플랫팩 포장`이라는 하위전략을 수립했다 `실제보다 더 비싸보이는 디자인` `생동감 넘치는 색상` `플랫팩 포장`이라는 하위전략을 수립했다. 많은 기업은 또 `경쟁기업을 물리치는 일`을 목표로 세우는데 이것은 목표가 아니라 `목표를 달성함에 따라 나오는 결과`일 뿐이라는 점을 알아야 한다. －목적이 옳아도 구체적인 전략이 잘못돼 실패한 구찌의 사례도 책에 언급됐는데 흥미로웠다. ▶구찌의 경우 실패한 마우리치우나 성공한 도미니크 드 솔레나 모두 분명한 목적을 가지고 있었다. 어떤 목적이 좋고 나쁘고를 판단할 수 없을 정도로 둘 다 분명하고 명확했다. 하지만 성공과 실패는 `행동`에서 갈렸다. 마우리치우는 `과감한 조치`를 하긴 했는데, 원가 관리와 재고품 조사와 같은 재정계획을 제대로 준비하지 않고 했기 때문에 재정파탄에 이르렀다. 그러나 드 솔레의 경우 회사를 명확하게 분석해 `대중 명품`으로 리포지셔닝하고, `유행선도와 높은 품질, 바람직한 가격`이라는 핵심 목표를 중심으로 `매장` `마케팅` `가격` `디자인` `상품` `고객` `인사` `재무` `관리` `공급망` 등의 전략바퀴를 굴렸다. 명확한 목표도, 훌륭한 전략도 중요하지만 결국 제대로 실행해야만 성공할 수 있다. －한국 기업에 대해 질문하겠다. 한국 기업들의 전략에 대한 생각은 어떤가. ▶최근 현대차의 전략은 상당히 인상적이었다. 새로운 아이덴티티를 만들어 부여했고, 실제로 자신의 모습을 그것과 일치시켰으며, 대중 자동차 시장에서 새로운 가치창출을 통해서 해외 시장에서 인상적인 성과를 냈다. 아주 효율적인 비즈니스 전략을 썼다고 본다. －한국 기업들은 빠르게 성장해왔지만, 아직 무언가 부족하다는 평가도 받는다. ▶예전에 아주 유명한 디자이너와 `아이코닉(iconic)한 상품`을 주제로 심도 있는 대화를 나눠본 적이 있다. 우리는 실제 아이코닉한 제품들을 언급하면서 이 제품들이 왜 훌륭하고, 어떻게 이렇게 훌륭한 제품이라는 결과를 낳았는지에 대해 토론했다. 그리고 그 대화에서 우리가 느낀 것은 기술, 패키징, 브랜드, 품질 등 수많은 개별 요소들이 아이코닉한 제품을 만들었다는 것, 그리고 여기에 `감성`이 반드시 더해져야만 한다는 것이었다. 사람들은 이런 아이코닉한 제품에 대해 말이나 숫자로 설명할 수 없는, 아주 특별한 감정을 느끼고 있었다. 이는 고객과 매우 긴밀하고도 깊은 연결고리를 형성한다. 한국 기업들은 분명히 훌륭한 제품을 만들어왔고, 훌륭한 브랜드를 구축해왔다. 이건 상당한 성과다. 하지만 `좋은 제품`과 `시대의 아이콘이 되는 제품`은 다르다. 그냥 훌륭한 기업과 아이코닉한 기업 사이엔 분명한 차이가 있다. 기업이 고객과 기존과 다른 차원의 즐거움을 주는 관계를 맺음으로써 가치를 창출하는 `아이코닉한 기업`은 아직 한국 기업에선 나는 찾지 못했다. －구체적으로 이에 대해 설명해준다면. ▶삼성의 경우 가전제품에서 상당한 혁신을 일궈냈다. 기존의 강자들이 곳곳에 포진해 있는 경쟁이 치열한 가전시장에서 자신만의 길을 가고 있다. 하지만 딱 한 가지 부족한 점은 `독특한 개성`이다. `에지 있는 아이덴티티`만 있으면 앞서 언급한 `아이코닉한 기업`이 될 수 있을 것 같다. 삼성에 닥친 아주 거대한 차원의 숙제이겠지만, 잘 풀어낼 수 있을 것으로 본다. <출처 : 매일경제>