Ⅰ. ESOP의 주요 내용과 활용 방안 1. 한국 ESOP의 특징과 효과 종업원에게 자사주 취득 기회 확대 생산성 및 주주중시 ESOP(Employee Stock Ownership Plan : 우리사주신탁제도)는 기업과 종업원이 공동으로 출연하여 펀드를 조성하고, 자사주를 취득한 후 이를 종업원에게 배분하는 제도 이 제도의 목적은 자체 수익이 아니라 종업원에게 성과 지급의 수단으로 활용 종업원에게 자사주 취득 기회 확대 생산성 및 기업 성과 향상과 직결 주주중시 경영 촉진

Ⅰ. ESOP의 주요 내용과 활용 방안 주주와 종업원간 이해관계 불일치 해소 利害의 불일치 주가 상승에 관심 주가보다는 보상에 관심 주주 종업원 주주 이익에 공동 관심 주주 종업원

Ⅰ. ESOP의 주요 내용과 활용 방안 2. 한국 ESOP의 주요 내용 목적 성과 지급 수단 대상 원칙적으로 모든 법인의 종업원 취득 절차 (출연 방식) 유상 증자나 신규 상장시 주식 매입(우선 배정) 기업 및 종업원 출연금으로 기금을 조성하여 자사주(구주 또는 신주) 매입 배정 방법 종업원 출연분 : 취득과 동시에 배정 기업 출연분 : 3~7년 범위 내에서 노사간 합의한 배정 계획에 따라 분배 인출 가능 시기 종업원 출연분 : 배정된 후 1년 경과 기업 출연분 : 최소 4년(3년 후 + 1년) ~ 최대 8년(7년 후 + 1년)간 보유 세제 지원 (취득 단계) 종업원 출연분 : 연 240만 원 한도내 소득 공제 기업 출연분 : 전액 손비 인정 세제 지원 (인출 단계) 3년 이내 인출시 근로소득으로 정상 과세 3년 이후 인출시 저율 분리 과세(9%)

Ⅰ. ESOP의 주요 내용과 활용 방안 3. 미국의 ESOP 운영 실태 차입을 통한 자사주 매입 형태의 leveraged ESOP가 일반적이고, 기업의 출연(손비 처리)으로 차입금을 매년 변제한 만큼 종업원 계정으로 자사주가 배분되는 방식으로 운영 운영 방식 신탁 설립된 ESOP가 은행에서 차입(일반적으로 기업이 은행에 보증을 제공) ESOP는 차입금을 통해 자사주를 매입(매입된 자사주는 ESOP 가계정에 편입) 기업은 매년 ESOP에 대해 일정 상한선 범위 내에서 출연(상한선은 매년 급여총액의 최대 15~25%) ESOP에 설정된 종업원 계정에는 연간 최대 3만 달러 또는 급여의 25% 중 적은 금액만큼 자사주 배정 특징 ESOP는 기업 출연으로 매년 차입금을 변제하면, 그만큼 가계정에 있는 자사주는 사전에 정한 배정 방식에 따라 종업원 계정에 배분 퇴직금제도의 일환이기 때문에, 대상은 원칙적으로 모든 종업원 인출은 원칙적으로 퇴직시까지 불가능 전직한 경우는 Portability(개별 기업 차원을 넘어서 이식) 확보를 위해 IRA(개인퇴직계정) 등에 전환

Ⅰ. ESOP의 주요 내용과 활용 방안 기업 은행 ESOP 종업원 지분 미국의 ESOP 운영 체계 급여총액의 최대 15~25%를 출연 (차입금 변제) 차입 은행 ESOP 변제 전원 대상(원칙) 소득·운용 수익은 비과세 종업원 지분 퇴직전 인출 불가(원칙) 자료: 野村總合硏究所, 「知的資産創造」, 2001년 3월호

Ⅰ. ESOP의 주요 내용과 활용 방안 기업명 Sears Roebuck 500,000 15 1989 AT&T 315,000 종업원 수 (명) ESOP 보유 비율(%)* ESOP 도입연도 Sears Roebuck 500,000 15 1989 AT&T 315,000 11 1989 JCPenney 185,000 25 1988 United Technology 185,000 8 1989 McDonald 183,000 15 1987 May Department Stores 111,000 6 1989 Xerox 99,000 10 1989 United Airlines 95,000 55 1994 Procter & Gamble 94,000 20 1989 3M 82,000 3 1989 자료: 野村總合硏究所, 「知的資産創造」, 2001년 3월호 참조 주: * 발행주식 수에서 차지하는 ESOP 보유 비중

Ⅰ. ESOP의 주요 내용과 활용 방안 4. ESOP의 전략적 활용 첫째, 종업원 대주주화 일반적인 자사주 매입보다 자사주를 소각하지 않아도 되는 주주(종업원) 확보가 가능 ESOP를 도입한 미국 공개기업의 과반수가 ESOP 보유 비율이 10% 이상 둘째, 기업 재무와 기업 지배구조 전략의 수단 자본 구성이나 주주 구성을 재편하기가 용이 종업원을 안정적인 대주주의 일부로 재편하여, 적대적 M&A의 사전 방지책으로 활용 셋째, 경영 성과 향상을 위한 보상의 수단 기업의 경영 혁신 노력 등이 종업원의 적극적인 참여로 성공 가능성 제고 미래 주가 상승을 기대한 종업원에 대한 보상의 동기부여 효과가 향상 종업원의 주주화라는 사실보다는 종업원의 참여 의식을 유도하는 것이 성과 향상에 중요 넷째, 경영진과 종업원간 합의 추구 ESOP 취지, 주요 내용 등을 도입 전에 종업원에게 충분히 홍보하여 공감대 형성 유나이티드항공은 CEO가 직접 4개월에 걸쳐 20여 개의 거점을 순회하면서 1만 명의 종업원에게 취지를 설명

(Short-term Incentive) (Long-term Incentive) Ⅱ. 국내 기업의 성과보상시스템 1. 보상시스템의 구조(Pay Mix) 기본연봉 (Salary) 단기 인센티브 (Short-term Incentive) 장기 인센티브 (Long-term Incentive) 총 연봉 총 현금 급여(Total cash compensation) : 기본연봉과 단기 인센티브 단기 인센티브(연말 성과급) 개별 성과급, 집단 성과급(profit sharing, gain sharing) 장기 인센티브 스톡옵션 성과배당주식(performance share or restricted stock grant)

Ⅱ. 국내 기업의 성과보상시스템 2. 성과보상시스템의 변화 연봉제 개념의 정착 단기 인센티브로 집단성과급제 도입 확산 연공에 의한 임금의 평등성(equality) ⇒ 성과와 능력에 따른 공평성(equity) 90년대 중반부터 도입, 다양한 형태로 매년 급증 단기 인센티브로 집단성과급제 도입 확산 현대, 삼성, LG, 코오롱 등 대기업 중심으로 이익분배제도(profit sharing) 확산 추세 미국 Fortune 500대 기업의 과반수 이상 도입(지급액은 평균적으로 연봉의 10%선) 장기 인센티브로 스톡옵션 도입 추진 97년 법제화, 기업 성과 향상을 위한 장기적인 동기부여, 우수 인재 확보 수단 국내 상장기업의 5%, Fortune 500대 기업의 90% 이상이 도입

Ⅱ. 국내 기업의 성과보상시스템 3. 성과보상시스템의 운영상 특징 대부분 연공주의에 성과주의를 가미한 혼합형태 연봉제 운영 기본연봉(80∼90%) + 업적연봉(10∼20%) ⇒ 성과 가급 형태 연봉격차 점차 확대 : 10% ⇒ 40% 이상 적용 대상 확대 : 중간관리자 ⇒ 전사원 Profit Sharing의 집단성과급 규모가 기본연봉 수준까지 확대 팀별·개인별 기여도에 따라 이익분배액의 20∼30%를 차등 지급 이익분배액의 기준은 순이익률과 EVA 등을 많이 활용 Stock Option은 최근 기업 성과와 주식시장의 악화로 부진 Stock Option 부여 결정 취소 부여받은 Stock Option 포기

Ⅲ. 성과보상시스템의 전략적 활용 1. 보상시스템 설계 및 운영의 기본 원칙 능력 발휘의 원칙 탄력성의 원칙 공정성의 원칙 평가에 따른 차별 보상으로 경쟁 기회 개방 동기 유발 및 능력 발휘에 의한 생산성 제고를 지향 탄력성의 원칙 회사의 경영 성과와 개인의 업적에 따라 보상이 탄력적으로 결정 성과와 보상의 유기적 연계 공정성의 원칙 개인의 성과 및 공헌도를 객관적인 방법으로 측정 생활 보장의 원칙 기업에 대한 애착 및 몰입을 유도하기 위해 기본 생활을 보장하는 보상체계 설계

Ⅲ. 성과보상시스템의 전략적 활용 2. 보상시스템의 개선 방향 보상시스템의 설계 목적과 운영 실태간 불일치 해소 팀워크와 협력의 중요성을 강조 ⇒ 집단성과를 보상시스템에 반영 기본 생활을 보장할 수 있게 보상의 변동 폭 결정 Profit Sharing을 도입하고 비중 확대 산정 척도는 영업이익률보다는 순이익률, 순이익률보다는 EVA 팀 단위로 개인별 기여도에 따라 이익분배액의 일정 부분을 차등 지급 장기 성과를 유도하기 위해 Stock Option이나 ESOP 적극 활용 근무 환경 개선, 업무 혁신 등 비금전적인 보상도 적절히 병행

Ⅲ. 성과보상시스템의 전략적 활용 3. 성과와 연계된 평가시스템 성과의 공정한 측정, 성과와 보상의 직접적인 연계 실현 평가의 절차 공정성(procedural justice) 확보 평가 기준과 절차를 사전 명시 예외 없이 공정하게 적용 평가 과정에 피평가자의 의견 반영 기회 제공 평가 결과를 피드백 ⇒ 이의 제기시 재검토 기회 부여 평가 절차와 과정을 공개적으로 처리

Ⅳ. 기업문화를 고려한 보상시스템 1. 기업문화의 속성 기업문화란? 기업문화 구성 요소 (7S 모형) 기업문화란 ‘구성원들의 공유된 가치의식(shared value)’를 중심으로 6개 구성요소가 상호연관을 가진 집합체로서, 요소간의 상호연결성과 의존성이 높을수록 강하고 뚜렷한 조직문화가 형성됨 - 공유가치: 가치관과 이념, 기업의 기본 목적 - 전략: 장기 목적과 계획 달성을 위한 장기적 자원 배분 패턴 - 구조: 조직구조와 직무설계, 권한관계와 방침 - 관리시스템: 관리제도와 절차, 보상제도, 의사결정 시스템, 목표설정체계 등 - 인력구성: 인력의 구성패턴, 능력, 전문성, 행동 유형 - 관리기술: 기술과 정보처리의 하드웨어/소프트 웨어, 경영관리 기법을 포함 - 리더십 스타일: 관리 및 리더십 스타일 구조 (Structure) 전략 (Strategy) 관리시스템 (System) 공유 가치 (Shared Value) 관리기술 (Skill) 리더십 스타일 (Style) 인력구성 (Staff) 자료: Pascale & Athos

Ⅳ. 기업문화를 고려한 보상시스템 2. 기업문화의 유형과 성과보상시스템 I A B 용병문화 (Mercenary) D C High 네트워크문화 (Networked) 공동체문화 (Communal) I A B 친목(Sociability) 파편문화 (Fragmented) 용병문화 (Mercenary) D C Low Low High 결속(Solidarity) 자료: Rob Goffee, “What Holds the Modern Company Together?,” HBR, Nov-Dec. 1996.