對外秘 저성과자 (C-Player) 관리방안 2009. 03. 경영지원실 인사팀.

Slides:



Advertisements
Similar presentations
개인의견 차가있을수있음 훈훈한남자 배우 TOP 5. 5 위는 박보검 웃을때보이는 치명적인 미소 꺄 ~~~ 5위5위.
Advertisements

탐방분야는 에 제시된 기준을 토대로 선택한 분야를 적는 다. 평가의 공정성을 위해 애니메이션 효과는 줄 수 없으며, 주어진 서식에 텍스트만 입력 하도록 한다. ( 단, 입력하려는 내용이 길어 다 입력할 수 없는 경우에 슬라이드 추가는 가능하다.) 프리젠테이션 발표 내용은.
학생의 꿈에 날개를 달아주자 전남교육연수원 박인숙 교육연구사 박인숙 초 · 중 · 고등학생 진로지도 전문강사 워크숍 ( 전라남도 교육청 ) 초 · 중 · 고등학생 진로지도 전문강사 워크숍 ( 전라남도 교육청 )
경기케어센터 산재의료관리원 강원케어센터 진폐장해인을 위한 전문복지시설 강원케어센터. 경기케어센터 순서 강원케어센터 강원케어센터 소개 1 시설현황 2 이용안내 3 입소절차 4 주요서비스 5.
영남본부 현안사항 노동조합. -1- 현황 및 문제점 ( 단위 : 개 ) 가. 문제점 1) 현장구역과 회수업무 병행 - 공중전화유비보수, 모뎀회수 업무 2) 토, 일, 공휴일, 야간 근무 - KT 에서는 야간 및 휴일근무 부정적.
비정규직 종합대책과 2015 여성노동 이슈 신경아 ( 한림대 사회학과 ). I. 비정규직 종합대책 “ 장그래 양산법 ” 민주노총 이슈페이퍼 ( ) : “ 정부의 비정규직 종합대책, 노동시장 구조개선 정책 개괄 비판과 최근.
사람과 사람의 관계를 만들어 가는 임소연 사회복지사입니다.. 주요 경력 2008 년 2009 년 2010 년 2013 년 학교사회복지 가족사례관리 주민조직화, 마을지향복지관 2011 년 ~ 2012 년 주민, 복지관, 지역이 함께 성장하는 사업 수행능력 향상 주민조직화,
3. 약혼과 행복한 결혼 생활의 준비 1. 결혼 준비의 필요성을 이해할 수 있다. 2. 행복한 결혼의 성립 조건을 알 수 있다. 3. 행복한 결혼 생활을 위해 협력하려는 태도를 기를 수 있다.
( 화 ) 20:30 ~21:50 Chief Human Capital Officer 육근열 부사장 LG 화학의 인재경영 실천전략.
HRD 체계 및 계획수립 Contents  HRD 체계 / 계획 수립 기본 Process  성인학습자의 특성  기업 교육의 형태  기업 교육의 일반적 정의  학습이론의 변천  HRD 의 정의  HRD 패러다임 Shift  Mission, Vision,
기업교육의 이해 학습목표 1. 기업에 대한 이해 2. 기업교육의 중요성 및 역할에 대한 이해 3. 기업교육의 체계, 운영방법 및 교육부서의 역할 이해 4. 기업교육의 실제 사례 1. 기업에 대한 이해 2. 기업교육의 중요성 및 역할에 대한 이해 3.
DWRR vs CFS in Fairness 최성준 2011년 10월 6일.
가수 아이돌 김수빈.
Korea Career Development Institute
복리후생제도.
- 예∙결산 및 기본재산 운영 신뢰도 제고를 위한 실태점검, 결산지원사업 -
Ⅲ 년 장애인거주시설 질적 평가 ■ 우수 프로그램(5점)
눈앞에 다가온 노동개악, 우리의 마지막 선택은. 2015년 말, 정세와 투쟁전략
교과 시간의 진로교육 김 봉 환 (숙명여자대학교 교수).
2018 교육 및 연수 연간 일정표 - KSSA Total Education & Benchmarking Program -
2016 교육 및 연수 연간 일정표 - KSSA Total Education & Benchmarking Program -
과제도출하기 액션러닝.
조선대학교 2015년 상반기 골드클럽 취업캠프 프로그램 운영계획(안).
인사조직 부분 컨설팅성공사례 ㅡ조직혁신(Organization Innovation) 컨설팅 사례연구ㅡ
행복한 부자교실 16기 8조 성동구 성수동 답사 결과 12월 22일 발표.
「지원형 리더에 의한, 고성과형 Career개발」
대학인사제도의 개선방향 한양대학교 인사팀장 전 병 곤.
평생직업시대 개인의 성공을 지원하는 P社 Life Plan System 인 재 개 발 원.
▶ 서울 식약청 위생안전 교육자료 단체급식업 위생관리 방향 삼성에버랜드 위생안전지원팀 정 병 택 팀장
하이닉스반도체「핵심인재 관리 시스템」 사례
노인장기요양보험 ■제도의 의의와 발전과정 1. 고령이나 질병으로 거동이 불편하거나 혼자 생활하기 어려운 노인에게 신체활동 또
타사 핵심인재 제도 운영사례
PART 01 총 론 제9장 한국 사회복지법제의 형성과 발전.
2008년 역량 개발 계획서 작성자 소속 인재육성그룹 직급 B3 사번 성명 홍 길 동 확인자 소속 인재육성그룹
(Management by Performance Objectives)
ISO 9001:2000 프로세스 접근방법의 이해와 적용 베스트경영컨설팅(BMC).
성과평가시스템(BSC) 구축 전략3 Wisdom21 Management Consulting.
전략기획 매뉴얼 Volume 2 November, 2013 A Task’s Force.
Oracle의 인적자원관리 Oracle Korea /
한미파슨스의 인재중심 조직문화 -GWP 사례를 중심으로 한 미 파 슨 스 김 종 훈.
인사부장 교류회 강의용 핵심인재 선발/육성 사례 LG전자 인사팀장.
경력개발.
모음(母音) 10개 양성(陽性)모음 음성(陰性)모음 중성모음 ㅏ(ㅑ) ㅓ(ㅕ) ㅗ (ㅛ) ㅜ (ㅠ) ㅣ ㅡ
본원 : 부산광역시 사상구 감전동 152-2번지 부산산업용재유통상가 7동 201호-203호
I. 우리은행 교육 체계 1. 인재개발 전략 Mission 인재개발 4대 방향 인재개발 5대 원칙 인재개발 기반
다면평가의 적합성 평가.
신입사원육성체계 및 Mentoring System
MBO 제도 도입 계획.
공공기관의 통합성과관리시스템 구축방안 ㈜아이에스앤에프 대표 박정수 ㈜아이에스앤에프.
체크포인트 가정 내 일어나는 사고에 대해 알아보고 사고예방을 위해 주의한다. | 예방법 장소별 사고 – 방과 거실 1 2 높은 곳 에 물건 두지 않기! 날카로운 모서리는 천으로 씌우기!
I. 교육훈련의 기초 교육훈련의 필요성 제5장 교육·개발관리 153 인간의 개발 가능성 기술과 환경의 변화
성과목표면담요령Manual.
경력개발제도 타사 사례 검토 ………………………… ………………… ……………… ……………… ……………… ……………… ………………
채용 GUIDEBOOK 모집기간 –
직무성과급연봉제란 오영환(달란트HR컨설팅 대표/경영학박사)
2018-1학기 공과대학 학생-교수 상담 장려 기간 □ 장려 기간: (화)~31(목)
선의관악종합사회복지관 김정현.
기업경쟁력 강화를 위한 직원 역량개발과 육성전략
Part 정비사업의 절차 1 ※ : 도시주거환경정비기본계획 도시·주거환경 정비계획(안) 작성 도시·주거환경정비 기본계획 수립
CONTENTS Part1. 조사 개요 / 3 1. 조사 목적 2. 조사 설계 3. 주요 조사 내용 4. 응답자 특성 5. 지수산출방법 Part2. 결과요약 및 제언 / 9 Part3. 조사결과 분석(만족도) / 종합 및 차원 만족도 2. 항목 만족도 3.
Single PPM QUALITY INNOVATION!!
다면평가의 적합성 평가.
2019년 교육 및 연수 연간 안내문 KSSA Total Education & Benchmarking Program.
코칭론 강원대학교 레저스포츠학과.
3. 나의 이해를 통한 진로 탐색 진로진학상담부.
주님의 사랑이 넘치는 이 시간 주님의 은혜가 풍성한 이 시간
1. 행복한 삶과 직업 행복한 삶의 조건을 이해한다. 개인의 삶에서 직업이 차지하는 사회적, 경제적,
인사평가자 평가 Mind 및 Skill 향상 언제나 어디서나 늘 메모를 합니다
남자의피부의 고민을 한번에 싹~ 해결해주는 옴므라인
제 1주차 상담의 개념과 상담자 이해 2교시 좋은 상담자는 어떻게 되는 것인가?.
Presentation transcript:

對外秘 저성과자 (C-Player) 관리방안 2009. 03. 경영지원실 인사팀

목 차 Part Ⅰ. 저성과자 관리의 필요성 Part Ⅱ. 일반적인 저성과자 관리 Part Ⅲ. ○○ 저성과자 관리 방안

PartⅠ 저성과자 관리의 필요성 다양한 조직 구성원 저성과자 문제점 저성과자 관리의 문제점 저성과자 관리의 필요성

Ⅰ. 저성과자 관리의 필요성 특성에 따른 관리방안 필요 1. 다양한 조직 구성원성 A-Player B-Player 회사에는 다양한 구성원이 있으며, 이들은 크게 3가지로 구분함 대부분은 핵심인재 (A-Player) 에 대한 관심이 높은 편이나, 이들만으로는 회사가 운영되지 않음 특히 저성과자 (C-Player) 의 경우 회사에 부정적인 영향을 주기 때문에 그들에 대한 주의 깊은 관심과 지속적인 관리가 필요함 A-Player 보통 상위 10%에 속하는 집단 회사의 성과의 핵심부분에 큰 기여를 하는 집단 회사에서 특별한 대우 및 관심을 가짐 B-Player 회사의 80%를 차지하는 집단 회사의 장기적/지속적인 성과 창출의 기반임 회사에서 크게 관심을 보이지 않음 특성에 따른 관리방안 필요 C-Player 하위 10%에 속하는 집단 회사 성과에 기여를 하지 못하는 집단 자발적 퇴사하길 원하지만 특별한 조치는 취하지 않음

조직 구성원의 동기를 유발하고 성과주의 강화로 기업의 경쟁력을 확보함 Ⅰ. 저성과자 관리의 필요성 2. 저성과자 문제점 저성과자는 기업이 추구하는 방향의 전략적 목표를 달성하는데 부정적인 영향을 미침 이들에 대한 관리를 소홀히 할 경우 기업의 경쟁력은 조금씩 누수현상이 발생하고 지속 성장이 불가능 할 수 있음 관리자급 저성과자 일반 사원급 저성과자 조직에 심각한 문제를 발생시킬 수 있음 잘못된 방향으로 팀원을 관리 코칭하게 됨 해당 부서는 지속적으로 저성과 조직이 되거나 저성과자만 육성하게 됨 해당 부서 우수사원들의 직무만족도 감소 및 이직 가능성이 높아짐 배정된 업무에 대해서 제대로 수행하지 못함 같은 부서의 다른 사원은 자신의 업무 이외에 저성과자의 업무까지 떠 안게 되어 업무과부하 발생 (업무 스트레스 高) 팀/부서 연동 보상정책시 저성과자로 인해 다른 사원들의 불이익을 감수해야 함 우수 사원들의 회사에 대한 로열티 감소 및 직무만족도 저하됨 저성과자들의 건전한 육성 및 퇴출을 통하여 조직 구성원의 동기를 유발하고 성과주의 강화로 기업의 경쟁력을 확보함

Ⅰ. 저성과자 관리의 필요성 법률적 문제 발생 가능성 재정적 부담 조직의 동요 대상자 선정의 어려움 3. 저성과자 관리의 문제점 저성과자 관리의 중요성은 알지만 그들에 대한 관리를 못하는 이유는 아래와 같음 대부분의 기업은 온정주의 입장에서 저성과자들을 방치하고 있는 상태임 노동법상 해고의 어려움 해고에 대한 정당한 사유 마련 - 형식적/실질적 정당성 확보 비자발적 퇴사 진행시 별도의 위로금 재원 마련 체계적인 퇴출 기준 설정시 전직 지원프로그램 운영 필요 퇴출 또는 육성시 전체적인 비용부담 법률적 문제 발생 가능성 재정적 부담 퇴출로 인한 고용 불안감 발생 성과에 대한 압박 증가로 창의/ 도전적 업무에 장애 요인 작용 조직에 대한 충성도 약화 우수인재의 이직 증가로 이어질 수 있음 완전한 평가제도란 존재하지 않음 평가의 공정성 확보가 필수 기준이 불명확할 경우 결과에 수긍하지 못하게 됨 조직의 동요 대상자 선정의 어려움

Ⅰ. 저성과자 관리의 필요성 지속적인 핵심인재 확보 기업경쟁력 확보 체계적인 지속적인 저성과자 동기부여 관리 4. 저성과자 관리의 필요성 저성과자가 다른 구성원 및 조직에 미치는 영향과 관리방안의 부재로 인한 문제점은 결국 기업의 경쟁력 약화로 이어짐 핵심인재와 함께 저성과자 관리는 동일한 비중으로 관심을 가져야 함 지속적인 핵심인재 확보 회사의 핵심인재에 대한 확보/유지 노력 현재와 같은 지속적인 관심 유지 (Incentive제) 우수인재에 대한 체계적인 육성 노력 필요 기업경쟁력 확보 저성과자에 대한 관리방안 구축 저성과자 개인과 조직 모두에게 유리한 방향을 모색 체계적이고 명확한 제도 제정을 통한 성과주의 강조 핵심인재와 저성과자에 대한 기준을 명확히 설정 구성원들의 핵심인재가 되기 위한 또는 저성과자에 포함되지 않기 위한 동기 제공 체계적인 저성과자 관리 지속적인 동기부여

PartⅡ 일반적인 저성과자 관리 저성과자 분류 저성과자 관리방법 Outplacement의 기대효과 역량개발 고용조건 변경

Ⅱ. 일반적인 저성과자 관리 저성과자의 개념 조직내 저성과자의 부작용 1. 저성과자 분류 성과와 역량을 기준으로 인력을 구분함 아래와 같이 성과와 역량이 모두 낮은 포지션에 속한 대상자를 저성과자로 분류하는 것이 일반적임 보통 전체 인력의 10% 정도 되며, 이들을 상시 퇴출 후보군이라고 말하기도 함 저성과자의 개념 조직내 저성과자의 부작용 저성과자는 조직 전반의 인재 Quality 저하를 가져옴 우수 사원의 Credit을 Stealing하여 전체적인 조직성과를 낮추는 작용을 함 다른 우수 사원이 저성과자로 인해 업무상 스트레스를 받거나 보상의 불이익을 당할 수 있음 저성과자를 조직이 관용할 경우 구성원들의 전체적인 성과 책임 의식을 희석시킬 수 있음 높다 높은 성과 낮은 역량(잠재력) Star-Player 높은 역량(잠재력) 낮은 성과 Low-Performers 성과 낮다 높다 역량(잠재력)

Ⅱ. 일반적인 저성과자 관리 외부화 Lay Off Career Transition Outplacement Method 低투자 2. 저성과자 관리방법 퇴출접근법 (Outplacement Method) : Lay Off, Career Transition 역량개발접근법 (Competency Development Method) : 경력개선, 고용조건 변화 <그림> 저성과자 관리 Framework 외부화 Lay Off Career Transition Outplacement Method 低투자 高투자 고용조건 변화 경력개선 Competency Development Method 내부화

Ⅱ. 일반적인 저성과자 관리 2. 저성과자 관리방법 저성과자 관리방안의 일반적인 특징 구 분 목 적 방 식 부작용 특 징 퇴출 접근법 Lay Off 비효율성 즉시 제거 정리해고 권고사직 등 조직內 : 강 조직外 : 강 ·시급성이 필요한 상황에 효과적 ·잔존 구성원 소속감 저하 전직지원 비효율성 제거 (장기적) 창업 (재취업) 정보 제공 조직內 : 약 조직外 : 약 ·노동부 연계 (요건 충족시) ·잔존자 및 퇴사자의 충격 최소화 역량개발 경력개선 저성과자 역량개발 기회 제공 프로그램 활용 조직外 : 중 ·장기적 육성계획 필요 ·육성 프로그램 도입에 따른 비용 고용조건 변화 동기부여 또는 자발적 퇴직 유도 신분전환 (계약직) 조직內 : 중 ·저성과자들에 새로운 직급 부여 ·자발적 육성 노력 필요

Ⅱ. 일반적인 저성과자 관리 3. 퇴출접근법 (Outplacement Method) : 해고 (Lay Off) 인력의 활력곡선 개념을 활용하여 매년 일정비율 (하위 10%) 의 저성과자를 상시적으로 퇴출 시키는 제도 활력곡선 (Vitality Curve) 장점 · 지속적 퇴출로 조직에 건강성을 제고 · 새로운 인재를 수혈함으로써 조직활성화 제고 단점 · 고용불안감, 사기저하, · 조직에 대한 신뢰상실 · 단기 업적주의 팽배 · 도전적이고 창의적 행동 저하 · 기타 조직 부작용 우려 활용기업 : GE 外 Bottom 10% Middle 70% Top 20% 평가등급 하위 10%의 인력으로 퇴출의 중점대상 평가등급 중간 70%의 인력으로 지속적인 육성대상 평가등급 상위 20%의 핵심정예 인재로 보상/육성 등에서 차별관리 대상

Ⅱ. 저일반적인 저성과자 관리 3. 퇴출접근법 (Outplacement Method) : 전직지원 (Career Transition) 퇴출(예정) 조직원에 대하여 전직지원프로그램을 활용, 퇴직후 새로운 경력개발을 지원하는 방식 - 성과와 역량을 고려하여 저성과자 구분 - 전문외부기관과 연계 장점 · 지속적 퇴출로 조직에 건강성을 제고 · 새로운 인재를 수혈함으로써 조직활성화 제고 · 대상자에 대한 도덕적 책임감 및 법적 부담 경감 단점 · 노동부 연계시 요건 (경영상 해고 限) 충족 어려움 · 비용과다 발생 · 고용불안감, 사기저하, · 단기 업적주의 팽배 활용기업 : P&G, 후지제록스 外 저성과자 구분 높다 높은 성과 낮은 역량(잠재력) Star-Player 높은 역량(잠재력) 낮은 성과 Low-Performers 성과 낮다 높다 역량(잠재력)

Ⅱ. 일반적인 저성과자 관리 4. 역량개발접근법 (Competency Development Method) : 경력개선 해당 저성과자의 직무적합도 (Job Fitness) 검사를 실시하여 이를 근거고 적합한 직무를 제공 다양한 육성프로그램을 통하여 새로운 직무수행능력을 육성시킴 장점 · 적극적인 육성을 통한 기회부여, 대상자에 대한 부작용 최소화 · 대상자 및 다른 구성원에게 동기유발 및 자극 단점 · 장기적인 관점에서 접근 (성과의 효과성이 늦게 나타남) · 프로그램 도입에 따른 비용부담 활용기업 : KT 外 환경적 요인 직무재배치, 전보 外 경력개선프로그램 개인적 요인 교육훈련, 멘토제 外

Ⅱ. 일반적인 저성과자 관리 4. 역량개발접근법 (Competency Development Method) : 고용조건 변경 퇴출 방식과 육성 방식 혼합 저성과자가 스스로 역량을 개발할 시간을 제공, 성과 달성시 고용조건 재조정 장점 · 비효율성을 비교적 단기에 제거하고, 근로자의 자발적 퇴직을 유도 · 대상자 및 다른 구성원에게 동기유발 및 자극 단점 · 불리한 조건으로의 변경이므로 법적 문제점 야기 가능 · 저성과자를 위한 새로운 인사제도 필요 활용기업 : 우리은행 外 고용조건 재조정 저성과자 고용조건 변경 수용 기준초과 성과미달 퇴출 거절

PartⅢ ○○ 저성과자 관리 방안 설계시 고려할 점 설계 방향 프로그램 전체 개요 저성과자 선정 역량개발 고용조건 변경 프로그램 프로세스

Ⅲ. ○○ 저성과자 관리 방안 예측 가능성 (Predictability) 공정성 (fairness) 지원과 배려 (Care) 1. 설계시 고려할 점 저성과자 관리의 최종 목적을 퇴출 보다 육성에 둠 발생 가능 부작용 (고용불안, 사기저하, 조직 로열티 감소, 단기 업적주의 등) 을 최소화 하고 이를 보완할 수 있는 제도로 설계 예측 가능성 (Predictability) · 구성원들의 저성과자 관리기준에 대한 공감대 형성 · 관리 여부나 시기에 대하여 해당자가 미리 알 수 있어야 함 · 상시적/일관성 있게 진행 제도에 대한 구성원 인지 공정성 (fairness) · 저성과자 관리기준에 대한 명확한 기준 마련 · 엄격하고 공정한 대상자 선정 · 해당자의 이해와 수용성 제고 관리프로세스의 명확, 공정성 지원과 배려 (Care) · 대상자의 전직, 재취업을 도와줄 수 있는 적극적인 지원과 배려 · 소속 관리자의 관심과 참여 확보 Outplacement 실질적 코칭 전략적 접근 (Communication) · 필요성에 대한 솔직하고 직접적인 Communication · 이해관계자들의 설득 · 설득, 전파를 통한 전체적인 공감대 형성 솔직하고 정확한 Feedback

Ⅲ. ○○ 저성과자 관리 방안 명확한 기준 프로그램 공식화 실질적 육성 방안 2. 설계 방향 저성과자 발생 원인이 회사와 조직구성원 모두에게 있다는 가정하에 최대한 역량 및 성과를 개선할 수 있는 방향으로 프로그램을 운영 – 해당 프로그램 종료후 퇴출 명확한 기준 · 저성과자에 대한 정의를 명확히 함 · 사전에 구성원들과 제도 등에 대하여 합의 · 성과에 대한 인식 제고가 과제 명확한 기준 프로그램 공식화 · 저성과자 육성 프로그램 공표 · 저성과자 및 구성원들의 예측 가능성 제고 · HR정책에 대한 신뢰도 향상 실질적 육성 방안 · 퇴출제도가 아닌 실질적 육성이 될 수 있도록 체계적 지원 필요 · 소속 관리자의 책임하에 개인과 조직이 같이 성장할 수 있는 토대 마련 프로그램 공식화 실직적 육성방안

Ⅲ. ○○ 저성과자 관리 방안 3. 프로그램 전체 개요 성과의 개념을 개인의 역량까지 포함하여 확장 해석 – 역량/성과평가 결과 (인사평가) 활용 저성과의 원인을 조직과 개인 모두에게 있다는 관점으로 프로그램을 운영하며, 별도로 저성과자 발생 소속부서 관리자 역량 강화 프로그램 도입 구 분 세 부 내 용 대상자 · 전직원을 대상으로 함 · 임원의 경우 대표이사와 협의하여 진행 선정기준 · 인사위원회 고과판정시 저성과자 선정 · 2개년 평과결과 연속 ‘D’ 이하인 자 (현행 하위 20% C 판정 → 10% C, 10% D) 주요 운영방안 · 해당 부서장 통보 및 면담을 통하여 문제의 원인 및 해결방안 협의 · 해당 부서에서 프로그램 진행, 필요시 전보 · 분기 1회 부서장 평가 및 평가 결과 본인 피드백 · 차년도 인사평가시 평가결과의 변화가 없는 경우 고용조건 변경 또는 퇴직 유도 운영프로그램(안) · 직무/역량 개발을 위한 교육, 코칭, OJT 등 · 직무조정 또는 전보

Ⅲ. ○○ 저성과자 관리 방안 4. 저성과자 선정 2개년 평가결과 연속 ‘D등급’ 인 자 (인사위원회 결정) 성명 점수 등급 ○○○ 100.0 A 94.0 88.0 B 85.2 82.3 80.0 78.5 74.0 C 68.0 성명 점수 등급 ○○○ 100.0 A 94.0 88.0 B 85.2 82.3 80.0 78.5 74.0 C 68.0 D 25% 25% 55% 55% 10% 20% 10%

Ⅲ. ○○ 저성과자 관리 방안 5. 역량 개발 저성과자 선발 통보 및 저성과자 원인 파악 – 해당 부서장 저성과자 역량개발 프로그램 구성 및 일정 계획 수립 – 해당 부서장 / 인사팀 교육주제 교육목적/내용 교 육 내 용 공통역량 · 문제인식 및 변화동기부여 · 역량 강약점 분석 · 변화 촉진 의식교육 (합숙) · 전문 역량진단도구 활용 (MMPI 및 MBTI) 개별역량 · 대인관리/성과관리 · 변화관리/자기관리 · 역량진단 결과를 바탕으로 개인별 취약 역량분야에 대한 맞춤형 교육 제공 - 집합교육, 독서통신 및 사이버 학습 직무역량 · 해당 전문 직무 교육 · 소속 부서장 주관으로 개인별 취약 직무분야에 대한 맞춤형 교육 제공 - 외부교육, 부서내 멘토 또는 코치 선정 OJT ① 교육목적 : 조직 구성원으로서의 기본역량 및 평균적 직무역량 회복 ② 교육기간 : 1년 ※ 인사 및 평가주기 고려 ③ 설계방향 : 기본역량과 직무역량의 균형있는 교육배분/ 차별적인 교육수요 충족 (맞춤형 교육) 지속적이고 자발적인 학습능력 배양 / 전통적 교육과 온라인, OJT 의 균형배분

Ⅲ. ○○ 저성과자 관리 방안 현 재 변경 (案) 6. 고용조건 변경 역량개발 프로그램 이수자 中 평가결과 개선이 되지 않은 자를 대상으로 선정 정규직에서 1년 계약직으로 전환 (퇴직후 재입사 형식) - 저성과자에게 마지막 기회를 부여하되, 임금수준을 조정함 현 재 변경 (案) · 제도 도입전 법률적 검토 要 · 제도 도입시 관련 인사제도 신설 要 · 사실상의 전직지원프로그램 (퇴직) 으로 활용할 경우 역량개발 지원 중단 고용형태 정규 기간제 (1년) 급여 호봉표 금액 호봉표 금액 상여 고정 800% 설·추석 각100% 휴가비 지급 지급 인센티브 지급 지급

Ⅲ. ○○ 저성과자 관리 방안 평가결과 집계 저성과 원인 파악 개인별 프로그램 시행 개인별 평가 실시 개인별 평가 실시 7. 프로그램 프로세스 성과의 개념을 개인의 역량까지 포함하여 확장 해석 – 역량/성과평가 결과 (인사평가) 활용 저성과의 원인을 조직과 개인 모두에게 있다는 관점으로 프로그램을 운영하며, 별도로 저성과자 발생 소속부서 관리자 역량 강화 프로그램 도입 저성과자 파악 개선 프로그램 실행 및 평가 최종평가 1 최종평가 2 평가결과 집계 저성과 원인 파악 개인별 프로그램 시행 개인별 평가 실시 개인별 평가 실시 저성과자 분류 (인사위원회) 프로그램 선택 분기별 평가자 점검 대상자 통보 (해당 부서장) 일정계획 협의/수립 회생 고용조건 변경 퇴직

감 사 합 니 다