제2부 전략 수립 전략 결정 기법

Contents 제품 포트폴리오 관리 (PPM: Product Portfolio Management) : 연역적 추론에 의거한 선험적인 기법 시장전략의 기업 이윤에 대한 효과 분석 (PIMS: Profit Impact of Market Strategy) : 귀납적인 통계분석에 의거한 경험적인 기법

제품 포트폴리오 관리 (Product Portfolio Management: PPM) 1-1 제품 포트폴리오 관리 (Product Portfolio Management: PPM) 1-1. 개념과 도표: 제품수명주기(Product Life Cycle: PLC))-1 시장규모 시간 제품, 프로그램, 서비스 등은 인간이 태어나서 죽는 것과 마찬가지로 일반적으로 일련의 수명주기를 거치게 된다. 즉 제품, 프로그램, 서비스 등은 시장에 도입되어 여러 가지 이유로 인하여 그 수명이 다하게 되면 사라지게 되는데, 이를 수명주기(life cycle)라고 한다. 수명주기는 일반적으로 도입기(introduction), 성장기(growth), 성숙기(maturity), 쇠퇴기(decline) 등의 네 단계로 구분된다.   이러한 산업/제품수명주기는 제품, 프로그램, 서비스의 성장과 발전전망을 검토하기 위한 개념적 근거를 제공할 뿐 아니라, 경영계획을 수립하기 위한 실천적 근거를 제공해 준다. 즉 마케팅목표와 전략은 제품, 프로그램, 서비스 등이 수명주기를 거쳐가는 동안 변경되어야 하는데, 만일 마케터가 각 제품, 프로그램, 서비스 등이 처해 있는 수명주기 상의 단계를 확인하여 제품계열 내의 전반적인 수명주기믹스를 결정하고, 그러한 수명주기믹스의 추세와 영향을 평가한다면, 그는 개별제품, 프로그램, 서비스의 수명주기를 조정하고 통제하거나 제품, 프로그램, 서비스 계열 내의 전반적인 수명주기믹스를 개선함으로써 장기적인 수익성을 증대시킬 수 있을 것이다.    전략변수: 연구개발 마케팅 생산 통제 PPM 은 시장 규모의 성장 이라는 외부 여건 하나만으로 전략의 방향이 결정된다는 전제를 가짐.

1-1. 개념과 도표: 제품 수명주기-2 성숙기: 후발 기업의 경쟁 참가로 도입기: 가격 경쟁, 소비자도 신규 소비자에 서 반복 소비자로 구성 가격경쟁 위한 원가 절감이 중요문제 쇠퇴기: 신 대체품 개발 및 시장변화로 소비자가 급격 감소 철저한 통제를 통한 원가 관리로 단기적 수익성 침체 극복과 제품 생산 포기 를 위한 전략이 필요 도입기: 연구 개발이 중요 성장기: 마케팅 능력 경쟁기업이 나타나기 전으로 제품을 처음 개발한 기업이 독점적인 시장 지배권 행사하므로 가격은 그 동안 투입된 연구 개발비 회수를 위해 높게 책정됨. 생산 합리화를 위한 변동비 절감은 아직 문제점으로 등장 하지 않음

1-1. 개념과 도표: 제품 포트폴리오-1 : BCG 메트릭스 시장성장률 20(고) 태양 복권 시장 성장률 이라는 외적 요건과 시장 점유율 이라는 내적 여건을 연결시킨 분석 방법 10 돈주머니 고물차 시장성장률: 국가의 GNP 와 비교 시장점유율: 전체시장에서 그 기업의 제품이 점하는 절대적 비율이 아니라 동종 산업에 있는 경쟁기업 중 가장 큰 기업의 규모와 비교되는 상대적 시장 점유율( 갑제품에 대해 가장 큰 시장점유율 가진 A 시업의 판매액이 10억이고 2위기업인 B의 판매액이 5억이라면 A 기업의 점유율은 2 이고 B기업은 0.5이다.) ---상대적 위치를 쓰는 이유: 갑 제품(60%와 40% 시장점유율 가진 두기업) 을 제품(30% 와 10% 점유율 가진 7회사로 구성)  갑제품의 40% 점유율가진 회사보다 을제품의 30%점유율가진 회사가 더 경쟁력이 있기 때문 0(저) 시장점유율 10(고) 1.0 0.1

<참고> 현대자동차 승용차제품에 대한 BCG 매트릭스

1-2. PPM 의 특성-1 복권 확률은 낮으나 요행히 경제성을 가질 수도 있음 현 시장 내 위치 미약으로 점유율을 높이고 단위 원가를 내려 경제성 확보는 어렵겠지만 성공만 하면 시장 자체의 성장성이 높아 좋은 수익성 올릴 가능성 있음 많은 자금 필요, 조속한 시일 내 자금회수는 어려움 태양 대체로 자급자족 할 수 있거나 그렇지 못하기도 함, 장기적으로 많은 수입을 가져올 수 있음 돈주머니 점유율 높으나 사장이 PLC 상 수명을 다해 많은 자금을 창출할 능력 고물차 수익 없고 재투자도 필요 없음 ⓐ 문제아(problem child) - 높은 시장성장률과 낮은 상대적 시장점유율의 사업단위 - 시장점유율을 유지·증가 있어 많은 현금이 필요함 - 경쟁력이 있는 사업단위는 시장점유율 증대를 위해 현금 지원을 하고, 경쟁력이 낮은 사업단위는 처분해야 함 ⓑ 별(star) - 높은 시장성장률과 높은 상대적 시장점유율의 사업단위 - 자체사업을 통해 많은 현금을 벌어들이지만, 급속히 성장하는 시장에서 시장점유율을 유지, 증대시키기 위해 많은 자금이 필요함 ⓒ 자금젖소(cash cow) - 낮은 시장성장률과 높은 상대적 시장점유율의 사업단위 - 낮은 투자지출로 인해, 많은 이익을 벌어들임 - 기업의 다른 사업들에게 자금을 공급함 ⓓ 개(dogs) - 낮은 시장성장률과 낮은 상대적 시장점유율의 사업단위 - 대체로 수익성이 낮고 시장전망이 어두움

1-2. PPM 의 특성-2: 자금 이동 자금 이동 돈주머니에서 복권으로의 흐름이 가장 이상적 태양의 필요성과 고물차의 수익성에 따라 부분적인 자금 이동 가능 태양 복권 돈주머니 고물차

1-2. PPM 의 특성-3: 사업 위치 변화 이상적인 전략: 돈주머니 사업에서 나온 자금을 복권 사업 중에 가장 잠재경쟁력이 많은 사업을 골라 시장점유율을 높이기 위한 투자에 전용하여 그 사업을 태양으로 만드는 방안 태양 복권 성공적인 변화 실패 돈주머니 고물차

1-3. PPM 의 분석-1 내부균형: 포트폴리오 4분면 각각에 적절히 배치되었는지 검토 가장 많은 매출액의 제품(큰 원)이 태양이나 돈주머니에 위치해야 함 제품판매성장률 태양 복권 . …  비교적 건실하고 다각화된 기업의 전형적 제품 포트폴리오 .… … ….. . . BCG 메트릭스 돈주머니 고물차 시장점유율

1-3. PPM 의 분석-2 2) 추세: 3-5년 전 포트폴리오 도표를 작성하고 현재와 비교하여 제품이 움직이는 방향과 속도를 알 수 있음 이로 향후 5년 후를 예측할 수 있음 3) 경쟁도 분석: 경쟁회사의 제품 포트폴리오 필요 성장 그룹, 점유율 유지제품, 자금 창출에 이용될 고갈 제품, 제거 대상 제품의 4개 전략 그룹으로 나뉨

1-3. PPM 의 분석-3 4) 산업에서의 위치 고물차: Y 축근처에 집중되어야 시설확장 하지 않아야 함 돈주머니: 대각선 따라 밀집  시장성장률과 제품성장률을 동일하게 유지하여 시장점유율을 유지해야 하므로 태양: 대각선에서 좌하방 계속 시장 점유율을 증가시킬 수 있으므로 복권: 지원을 받는 그룹/안 받는 그룹 고 저 시장성장률 복권 제3그룹 태양 복권 제4그룹 고물차 돈주머니 제1그룹 제2그룹 고 저 유지 가능한 최대 성장률 제품성장률

1-3. PPM 의 분석-4 재무적 균형 : 마지막 단계에서 그 동안 검토된 전략이 자금 수급의 계 에 의거하여 확정된다. 고물차와 일부 복권은 소량의 자금 공금하고 나머지는 돈주머니와 태양에 의해 공급 이에 대해 시장 점유율 증가가 목표인 일부의 복권과 태양은 공급된 자금을 모두 소요 그리고도 더 공급이 필요하면 외부 공급이 자금 수급을 균형 시키는데 사용 외부로부터 자금 유입이 어렵다면 고물차와 복권이 처분되어 자금 공급 원천으로 이용

1-4. PPM 에 의한 전략 개발 복권 제품의 태양제품으로의 육성, 모든 복권 제품을 육성하는 것은 불가능 태양제품을 시장 점유율 늘리기 위한 집중적 투자, 수익성이 목표가 아님 돈주머니 제품에 자금공급 극대화 하기 위해 시설유지와 생산 원가 절감에 도움되는 투자만을 해야 하며 연구개발이나 선전 광고, 신규 시설투자를 금지 고물차의 신속한 처분, 시설유지비에 대한 투자 억제, 이 부분을 매각할 수 없다면 결손 처분이 나을 수도 있음 인사관리와 인사고과 복권사업: 과감하고 도전적이며 모험심 강한 창업가적 경영자 성공에 대한 보너스 제도 태양사업: 연구개발 능력과 마케팅 능력 갖춘 경영자 시장 점유율 증대에 따른 보너스 제도 돈주머니 사업: 생산관리 배경과 경영 합리화에 대한 능력을 갖춘 경영자 자금 공급 극대화에 때를 보너스 제도 고물차 사업: 종업원을 해고하고 기업 자산을 처분하는데 결단을 보이는 냉정한 성격의 소유자 높은 고정급과 기업 처분 시기와 연결된 보너스 제도  결국 어느 경영자도 Neither 고물차 or 돈주머니를 맡고 싶어하지 않으므로 사업의 성격에 따라 적절한 능력과 성격을 가진 경영자를 비치하는 인사관리로 해결해야 함.

1-5. PPM 의 응용과 변형:1)GE산업매력도-사업강점 매트릭스 각 사업단위들을 산업매력도와 사업강점이라는 두 차원에 의해 평가함 ·산업매력도지표 (industry attractiveness index) - 시장성장률, 시장의 규모, 산업의 수익률, 산업의 경기 및 계절 민감도, 경쟁강도 등 기업외부요인들을 평가하여 결정함 ·사업강점지표 (business strength index) - 시장점유율, 매출성장률, 가격·원가상의 우위, 제품품질, 자금력, 고객·시장에 대한지식, 기술력 등과 같은 기업내부요인들을 평가하여 결정함 ⓐ 왼쪽 상단의 세 칸 경쟁력이 있는 사업단위이므로 투자에 의해 지속적으로 성장시켜야 한다. ⓑ 대각선상에 위치한 세 칸 경쟁력이 있을 것으로 판단되는 사업들에 대해서만 선별적인 투자를 하고, 가능한 현금흐름을 증가시킬 필요가 있다. ⓒ 오른쪽 하단의 세 칸 경쟁력이 약하거나 시장전망이 어두운 사업단위들을 나타내므로 철수하거나 현금흐름을 극대화하는 전략이 바람직하다. 원의 크기는 각 사업단위가 진출한 산업전체의 크기를 나타냄 - 원내에 진하게 표시된 부분은 각 사업단위의 산업 내 시장점유율을 나타냄.

1-5. PPM 의 응용과 변형: 2) 한국 기업의 국제화 전략 모델 약 Y 축 (진출대상국의 대 한국 규제): 한국제품에 대한 수입규제, 생산 설비의 투자에 대한 투자비율 규제 등 X축(기업의 국제경영능력): 재무능력, 국제 경여 관리 능력, 해외 마케팅 능력 100% 직접투자 (생산, 마케팅) 수출 진출대상국의 대 한국 규제 기술 라이센싱 (철수) 합작투자 강 강 약 기업의 국제경영능력

1-5. PPM 의 응용과 변형: 3) 대안적인 BCG 메트릭스 많다 사업의 범주 본원적 전략 대량화 원가우위 선도 전문화적임 차별화된 제품으로 적소시장 또는 전시장 추구 단편적임 경쟁 가능한 많은 방법들이 존재 자신의 상대적 강점과 독특한 능력을 찾음 막다른 궁지 생존, 비용감소, 생산성 추구 단편적임 (fragmented) 전문화적임 (specialization) 경쟁가능한 방법 막다른 궁지에 몰림 (stalemate) 대량화된 사업 (volume) 적다 작다 크다 대안적인 BCG 메트릭스: 메트릭스 차원을 경쟁 가능한 방법들의 수와 경쟁우위 규모로 나누어 분석한 본원적 전략을 제시

1-5. PPM 의 응용과 변형: 4) 전략 계획에 있어 포트폴리오 접근법의 공헌과 비판 기업활동들을 잘 정의된 사업의 집합으로 분해하는데 간단하고 효과적 전략적 분석의 본질 이해에 실용적 최고경영자가 기업전체수준에 이 접근법을 적용하여 사업전략평가와 자원할당에 대한 통찰력 얻음(우선순위, 개별 VS 전체 사업간 관계, 기업과 사업부사이의 현금 요구와 공급의 균형 촉진, 각 사업의 성과 통제) 사업부 수준의 전략수립과정에도 적용 경영자가 전략적 관심을 가지는데 도움.(경쟁자 정보 수집, 이에 대한 경쟁우위에 대한 검토) 비판 전략적 사고를 단순하고 기계적인 작업으로 간주 경영자의 업무인 전략적 분석과 사고를 기획부서의 업무로 만들어 버림

2. 시장전략의 기업이윤에 대한 효과분석 전구 VS 냉장고의 투자수익률(ROI: Return on Investment): GE 의 두제품의 매출액과 시장점유율이 비슷한데 ROI 는 전혀 달랐음. 수익성에 영향을 주는 요소를 찾아 그것을 통제하여 기업전체의 수익성 향상을 꾀할 수 있음.

2-1. ROI 에 영향을 미치는 7가지 변수 시장환경(산업성장률, 구매자의 집중도) 경쟁도(시장점유율, 제품의 품질) - by 하버드 경영대학원과 마케팅 사이언스 인스티튜트 시장환경(산업성장률, 구매자의 집중도) 경쟁도(시장점유율, 제품의 품질) 자본구성(자본집약적 또는 노동집약적 산업등과 같은 투자밀도) 생산공정 구성(수직적 결합의 정도, 부가가치의 매상액에 대한 비율) 예산분배(각 기능에 대한 예산 배분) 기업의 특성(규모, 다각화 정도) 위의 변수들에 변화를 가져오는 요소

상당수 기업이 올바르지 못한 전략을 택하고 있다 2-2. PIMS 분석 결과-1: 경영자 직관과 반대되는 결론이 있음 상당수 기업이 올바르지 못한 전략을 택하고 있다 PLC 상 성숙기내의 산업은 부가가치 높을수록 즉 수직적 결합이 많이 이루어진 기업일수록 높은 ROI 이나 도입기나 성장기 산업 내에서는 수직적 결합도가 낮을수록 높은 ROI 도입기나 성장기 에 있는 기업에서는 상대적 생산성(종업원 일인당 매출액) 이 높을수록 높은 ROI.

2-2. PIMS 분석 결과-2: 단기적으로는 시장 성장률이 수익성에 큰 영향: 성장성 높은 기업에서는 생산시설의 가동률을 가능한 높이는 것이 효과적 단기적으로 R&D 에 대한 높은 투자비율은 성장성이 낮은 기업에서 수익성에 더 큰 영향을 미친다. 높은 상대적 시장 점유율은 수익성 극대화에 가장 효과적인 무기. 그러나, 고품질을 가진 기업은 시장점유율이 낮아도 고수익성을 유지할 수 있다. 생산시설 가동률은 시장점유율 크기가 작을수록 ROI 와 높은 상관 관계를 가진다. 반면, 시장점유율이 높은 기업은 가동률과 ROI 간 높은 상관 관계가 없다.

2-2. PIMS 분석 결과-3: 시장점유율은 성장기 및 성숙기에서 수익성에 대한 효과가 가장 높다. 시장점유율 높을 때의 고가정책은 수익성에 유리하고 시장점유율이 낮을 때의 고가 정책은 수익성에 불리하다 고정자산에 대한 부담이 낮을수록 ROI 는 높아진다. 최악의 전략: 자본 회전율이 낮은 기업에서 마케팅활동 에 적극적인 투자를 하는 경우