WEXI NEWSCLIPPING Contents Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 110 호 창조적 문제해결 `트리즈` 리더십·고객관리 `우수`…인적자원 개발은 아직 `미흡` [DBR]시대를 초월한 리더의 덕목 ‘군자오미’ [DBR]내부 지식 유출하라, 외부 지식 유입된다 2010년 경영 키워드 2009.11.23~2009.11.27일까지의 기사모음입니다.

창조적 문제해결 `트리즈` 옷에 세탁기를 넣을 수는 없을까…끼우는 치아 미백제를 반창고로 오픈 이노베이션으로 유명한 세계적인 생활용품업체 P&G. 치아미백 제품 시장에서 점유율이 떨어지고 있던 P&G는 획기적인 돌파구를 원했다. 당시 고객들은 치아미백에 신경을 많이 쓰면서도 치아에 끼우는 틀 형태에 미백제를 발라 자는 시간 동안 끼고 있어야 한다는 것에 불편함을 느끼고 있었다. 이를 6시그마적 사고로 생각하면 어떻게 해야 덜 불편하게 끼울까, 어떻게 끼고 있는 시간을 줄일까 등등 기존 제품을 조금 개선하는 정도였다. 이런 상황에서 트리즈(창조적 문제해결 방식)를 활용한 사고의 전환은 간단했지만 획기적이었다. 틀 형태를 없애면 되는 것이다. 아이디어는 금연패치에서 얻었다. P&G는 트리즈 전문 컨설팅업체 GEN3 파트너스와 간편하게 투명 필름 형태로 만드는 방법을 고안했고 4개월 동안 연구한 끝에 반투명 치아미백 반창고 제품인 `화이트 스트립`을 출시했다. 이 제품은 현재까지 누적 매출 10억달러를 돌파할 정도의 히트상품이 됐다. P&G의 트리즈 응용사례는 또 있다. 초음파 세탁 기구를 개발하려 했던 P&G는 트리즈를 활용해 `왜 옷을 세탁기에 넣어야 할까`라는 질문까지 파고들었다. 결국 트리즈는 세탁기가 아닌 욕조 같은 곳에 빨 옷을 담고 `Tide BUZZ`라는 조그만 세탁기구를 함께 넣어놓으면 세탁이 되는 일을 창조해냈다. 트리즈는 제품 개발과정에서 발생하는 모순 중 가장 근본적인 것을 찾아내 이를 통째로 해결한다는 점에서 다른 경영혁신 이론과는 구분된다. 트리즈는 연구개발(R&D) 자원과 결과를 외부에서 가져오는 원론적 오픈 이노베이션에 그치지 않고, 전혀 상관없는 영역까지 문제 해결 범위를 넓힌다. 에디슨의 천재적 발명의 뿌리로 `99%의 노력과 1%의 영감`을 제시했다면 1%의 영감을 가능하게 하는 프로세스가 바로 트리즈다. 최근 트리즈는 단순한 제품개발뿐 아니라 기업 경영 전반의 문제까지 다루고 있다. 김효준 GEN3 파트너스코리아 소장은 "기존의 6시그마가 이미 디자인이 나온 상태에서 효율적으로 일을 추진하는 것이라면 트리즈는 틀을 깨고 완전 새로운 컨셉트로 문제를 해결하는 것"이라고 설명했다. 최근 창의 놀이방 `포레카`를 개설하는 등 창조경영을 전면에 내세우고 있는 포스코. 현장에서의 혁신을 위해 6시그마 등 여러 가지 방법론을 적극적으로 도입했던 포스코에게도 요즘 대세는 `트리즈(TRIZ)`다. 포스코는 정준양 회장 부임 이후 글로벌 경제위기에 대응하기 위해 `궁즉통`을 내세웠다. 이 과정에서 직원들의 창의적 아이디어를 모으기 위해 접목시키는 것이 바로 `트리즈`다. 지난달에는 전 임원을 대상으로 트리즈의 대부라 할 수 있는 시몬 리트빈 GEN3 부회장의 강연을 들었다.

포스코는 2007년 3월 트리즈연구회를 출범하면서 트리즈를 포스코웨이에 녹여내기 위한 활동을 수행해왔다 포스코는 2007년 3월 트리즈연구회를 출범하면서 트리즈를 포스코웨이에 녹여내기 위한 활동을 수행해왔다. 사내 트리즈 전문가, 트리즈 컨설턴트, 출자사 과제 수행자 등으로 구성된 이들은 트리즈 방법론을 활용해 창의적 아이디어 도출에 나서고 있다. 트리즈 연구회는 지금까지 현업 과제에 대한 핵심 문제를 끄집어 내고 발상의 전환을 통해 총 82건의 주제에 대한 해결방안을 도출했다. 그 결과 재무적인 성과는 물론이고 112건에 달하는 특허를 올리기도 했다. 지난 19일에는 경남 포항 기술연구원에서 `트리즈-궁즉통 콘퍼런스`를 열어 트리즈 과제와 궁즉통 우수사례를 공유했다. 국내에서 트리즈 이론에 관심을 갖는 곳은 포스코뿐만이 아니다. 삼성전자는 1999년부터 트리즈 전담조직을 운영하고 있다. 삼성전자는 양문형 냉장고를 처음 선보였을 때 냉장고와 홈바를 연결하는 스테인리스 재질 연결장치에 비싼 원가와 로열티 문제가 발생하자 아예 연결장치를 없애는 방법으로 해결했다. 미국 특허국 자료를 트리즈 공식과 연결해 정리하면서 특허 신청에 응용하는 것도 삼성전자만의 경쟁력이다. ■트리즈란 러시아 학자 겐리히 알츠슐러가 20만건의 문제를 분석해 제시한 창조적 문제해결 방법론. 모순을 찾아내고 이를 극복함으로써 혁신적 해결안을 얻을 수 있다는 내용. [박종욱 기자] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

리더십·고객관리 `우수`…인적자원 개발은 아직 `미흡` 고객만족경영 '6대 포인트' '2009 고객만족경영대상'은 지난 8월 서류심사를 거친 기업을 대상으로 10월까지 현지심사를 진행했다. 심사는 국내 대학 경영학과 교수진으로 구성한 전문 심사위원이 담당했다. 올해 고객만족경영대상은 리더십,고객만족경영 전략,고객 및 시장정보 관리,인적자원 개발 및 종업원 참여,고객서비스 활동 전개,프로세스 관리,기업성과 등 총 7개 항목을 평가했다. 한국능률협회컨설팅(KMAC)은 올해 평가 결과를 기준으로 6개 항목의 특징을 정리했다. ◆리더십-뛰어난 리더는 고객부터 생각한다 세계 경제를 둘러싼 환경이 급속하게 변하고 있는 상황에서 기업이 시장에서 살아남기 위해서는 고객만족 경영을 중심으로 체질을 변화시켜야 한다. 이에 따라 변화에 신속하게 대응하고 조직을 성공적으로 이끌어 갈 고객만족 리더십이 무엇보다 중요해졌다. 최고경영자(CEO)는 회사의 목적과 방향을 명확하게 보여줄 수 있는 능력을 가지고 있어야 한다. 또 그 방향에 따라 기업의 시스템을 정비하고 직원들이 공통의 목표를 향해 노력하도록 이끌어야 한다. 고객만족경영대상에서는 경영철학과 이념을 바탕으로 경영진이 기업의 영속적 발전과 번영을 위해 어떻게 고객만족 정책을 개발하고 실천해 나가는지를 리더십,경영목표,사회적 책임과 기업 이미지,대 고객 서비스 공약의 관점에서 평가했다. 심사 결과 올해 대부분의 수상 기업이 90점을 넘는 우수한 점수를 받았다. ◆고객만족 경영 전략－고객만족 경영은 친절 서비스가 아닌 전사 전략이다 고객만족 경영 도입 초기에는 고객만족이란 소비자를 응대하는 접촉 지점의 직원들이 보여주는 친절과 미소라는 인식이 지배적이었다. 하지만 시간이 지날수록 기업들은 제대로 된 고객만족 경영을 위해서는 전략적이고 체계적인 접근이 필요하다는 점을 체감하고 있다. 고객만족경영대상의 사례를 분석한 결과 고객만족 경영을 제대로 추진하기 위해서는 전략 수립 단계에서 △고객만족 경영은 일회성 이벤트가 아닌 지속적 활동이라는 점 △전사적으로 추진해야 한다는 점 △실행 프로그램은 구체적이어야 한다는 점 △고객만족에 대한 평가 시스템을 구축해야 한다는 점을 고민해야 하는 것으로 나타났다. KMAC는 고객만족 경영 전략이 제대로 실행되고 있는가를 고객만족 경영 비전 및 중장기 전략,실행 프로그램, 평가시스템,경영조직의 측면에서 평가했다. 올해 수상 기업들은 자신들만의 서비스 정체성을 구축해 차별화한 서비스를 고객에게 전달하기 위해 노력하고 있었다. ◆고객 및 시장정보 관리－고객만족 경영의 출발은 고객의 소리에서부터 고객을 만족시키려면 무엇을 원하고 있는지 정확히 알아야 한다. 요구사항들을 직접 모으고 분석해 고객들의 욕구에 맞게 상품과 서비스를 제공해야 한다. 이를 위해서는 고객 및 시장에 대한 정보를 치밀하게 관리해야 한다. 고객과 시장에 대한 정보 시스템을 구축하기 위해서는 정보 수집과 측정에 관한 구체적인 로드맵과 방법론이 필요하다. 고객만족경영대상에서는 정보 관리 수준을 보기 위해 고객 및 시장 정보를 관리하는 체계,수집 방식,전략적 활용 등을 기준으로 평가했다. 많은 기업들이 고객 및 시장 정보를 관리할 때 나름대로의 목적과 시스템을 갖추고 정보를 수집했으나 이를 전사가 공유하고 전략적으로 활용하는 부분에서는 아직 미흡했다. 다양한 채널을 통해 수집한 정보는 최고경영진의 주요 의사결정에 반영하고 각종 상품 및 서비스 개발과 투자에 전략적으로 활용할 때 빛을 발할 수 있다.

◆인적자원 개발 및 종업원 참여－만족한 직원이 만족한 고객을 만든다 기업에서 직원은 고객만족의 출발점이다 ◆인적자원 개발 및 종업원 참여－만족한 직원이 만족한 고객을 만든다 기업에서 직원은 고객만족의 출발점이다. 직원들은 자신들이 회사에서 대접받는 만큼 고객들을 대한다. 회사에 큰 불만을 가진 직원이 자신의 혼을 바쳐서 고객을 응대하기를 바랄 수는 없다. 직원이 불만을 가진 경우에는 아무리 뛰어난 제품과 서비스로 무장해도 고객만족 효과를 제대로 기대하기 어렵다. 의욕적으로 고객만족을 추진했지만 실패한 기업들을 보면 외부 고객에 대해 지나칠 만큼 많은 관심과 애정을 쏟으면서 정작 중요한 내부 고객인 종업원에게는 아무런 주의나 관심을 기울이지 않았다. 내부 직원을 만족시키려면 고객 지향적인 인재 육성이 필수적이다. 인재를 육성하는 목적은 조직 구성원들이 회사가 원하는 '역량'을 갖추도록 하는 데 있다. 최근 좋은 성과를 낸 경영자들은 직원을 대할 때 '최고의 자산이며,최상의 파트너'로 여긴다는 공통점이 있다. 직원을 '종업원'이나 거대 조직의 일부로 간주하는 시대는 지났다. 새로운 경영환경에서 직원은 시너지를 공동으로 창출하는 동료이자,아이디어의 근원이요,수익의 원천이다. 고객만족경영대상에서는 인적자원 분야에 대해 인재육성체계,교육훈련,종업원 동기 부여 및 참여,종업원 만족활동 등을 지표로 평가했다. 하지만 올해 종합대상을 수상한 13개 기업들은 7개 심사영역 중에서 가장 낮은 평가를 받았다. 내부고객 만족 수준을 보다 높이기 위한 노력이 필요하다. ◆고객서비스 활동 전개－고객의 기대를 넘어서는 서비스를 제공하라 아무리 좋은 서비스라도 100% 만족하는 고객은 없으므로 고객 서비스는 지속적으로 개선해야 한다. 하지만 고객 서비스 개선을 위한 근본적인 체계가 마련돼 있지 않다면 고객 접점에서 발생하는 불만사항을 아무리 개선해도 기업 전체의 고객만족 서비스가 좋아지지 않는다. 서비스 품질을 개선하기 위해서는 고객의 서비스 기대 수준을 파악하는 자료를 수집하고 이를 분석해 품질 기준을 만든 뒤 실행하는 작업이 필요하다. 또 고객 불만사항을 검증하기 위해서는 정기적인 서비스 품질이나 고객만족도 평가도 해야 한다. 고객만족경영대상에서는 기업들의 고객 서비스 활동을 목표,고객 접점 관리 및 표준화,접점 현장의 권한과 책임,고객 서비스 개선 활동 측면에서 평가했다. 대다수 기업이 고객 불만을 최소화하고 자신들만의 차별화한 서비스 활동을 적극적으로 전개하고 있지만 평가 결과는 낮게 나왔다. 체계적으로 접근하지 않고 다양한 활동을 나열하는 데 그쳤기 때문이다. 실질적인 고객 서비스 향상을 위해서는 활동과 성과의 관계를 분석해 장기적인 관점에서 체계적으로 대응해야 한다. ◆프로세스 관리－지속적 프로세스 혁신은 성과의 지름길 고객만족을 근본적으로 개선하기 위해서는 고객만족 프로세스를 바꿔야 한다. 고객만족 프로세스를 제대로 갖추면 결과물도 좋아진다. 고객만족 프로세스는 일부 접점 서비스가 제대로 이뤄진다고 좋은 성과를 내는 것은 아니다. 기업 활동의 모든 프로세스가 제대로 갖춰져야 고객만족에 한발 더 다가설 수 있다. 이런 프로세스는 변화하는 기업 환경에 신속하게 적응할 수 있는 유연성을 지녀야 한다. 고객만족경영대상에서는 고객지향형 상품(서비스) 개발 체계,고객지향적 업무 프로세스 개선,협력업체 업무 프로세스 등의 측면에서 여러 기업들의 활동 사례를 평가했다. 상품과 서비스 개발의 중심을 고객에게 두고 다양한 방법으로 욕구를 파악해 기획에 반영하는 일련의 과정은 모든 수상 기업에서 공통적으로 확인할 수 있었다. 반면 고객만족에 핵심적인 영향을 줄 수 있는 핵심 프로세스가 무엇인지 정의하고 이를 효과적으로 관리하기 위한 지표를 개발해 변화하는 고객의 욕구에 맞춰 개선하려는 노력은 좀 더 필요하다는 게 능률협회의 지적이다. 박민제 기자 pmj53@hankyung.com

[DBR]시대를 초월한 리더의 덕목 ‘군자오미’ 惠, 부담스럽지 않은 배려 勞, 명확한 임무 선택과 지시 欲, 탐욕스럽지 않은 욕심 泰, 교만하지 않은 자유분방 威, 사납지 않은 위엄 논어에서는 군자가 갖춰야 할 덕성으로 5가지 미덕(美德)을 뜻하는 군자오미(君子五美)를 꼽는다. 논어의 맨 마지막 편인 ‘요왈(堯曰)’에서 공자가 제자 자장(子張)에게 일러준 말이 바로 군자오미다. 부담스럽지 않은 배려(惠), 명확한 임무의 선택과 지시(勞), 탐욕스럽지 않은 욕심(欲), 교만하지 않은 자유분방(泰), 사납지 않은 위엄(威)은 시대를 초월한 리더의 덕목이다. 이를 자세히 알아보자. 첫째, 리더는 배려하되 지나치면 안 된다(惠而不費). 자기 딴에는 은혜를 베푼답시고 상대방이 원하지 않는 사안까지 억지로 배려하면 상대방의 반발만 살 뿐이다. 상대방이 무엇을 원하는지를 정확히 찾아내야 한다. 리더 본인은 자신이 늘 직원들에게 최선을 다해 배려하고 있다고 생각할지 몰라도, 그 배려가 초점과 중심을 잃으면 직원들은 이를 버거워한다. 상대방이 원하는 일을 정확히 찾아 은혜를 베푸는 지혜야말로 군자의 첫 번째 미덕이다. 둘째, 일을 시킬 때 부하 직원이 이에 원망을 느끼게 하면 안 된다(勞而不怨). 일을 하는 건 육체적, 정신적으로 언제나 힘들다. 때문에 리더가 당장 필요하지도 않은 일을 아무런 고민 없이 즉흥적으로 시키면 리더를 향한 원망이 가중될 뿐이다. 그러나 리더가 일을 지혜롭게 잘 선택해서 지시한다면 그 임무에 대해 불평할 사람은 많지 않다. 일을 정확히 찾아내서 그 임무를 해야 할 사람에게 적절히 부과하는 일이 군자의 두 번째 미덕이다. 셋째, 욕망을 갖되 탐욕을 부려서는 안 된다(欲而不貪). 리더는 욕망과 탐욕을 구별할 줄 알아야 한다. 적당한 욕심은 사람을 긴장시키고 더욱 역동적으로 만든다. 하지만 그 욕심이 지나쳐 탐욕으로 변하면 리더가 직원들에게 해서는 안 될 일을 시킬 때가 많다. 욕심을 갖되 탐욕에 빠지지 않는 게 군자의 세 번째 미덕이다. 넷째, 자유롭되 교만하게 보여서는 안 된다(泰而不驕). 자유가 지나치면 교만으로 번질 수 있다. 지위가 높고 많이 가진 사람일수록 교만을 경계해야 한다. 자유와 교만함을 구별할 줄 아는 게 군자의 네 번째 미덕이다. 다섯째, 위엄을 갖추되 사나워 보여서는 안 된다(威而不猛). 위엄이 지나치면 사납게 보일 수 있다. 리더가 권위적으로 굴면 직원들이 리더 앞에서는 머리를 숙일지 몰라도 뒤에서는 그 리더를 욕한다. 적절한 위엄만이 상대방을 감동시킬 수 있다. 경외심(敬畏心)은 사나운 모습에서 나오는 게 아니라 존경(敬)에서 나오는 두려움(畏)이다. 리더가 되는 일은 어렵고 험난한 길을 가는 것과 같다. 이 길을 두려워하는 사람은 리더가 되면 안 된다. 조직과 조직원의 생존에 큰 위협을 주기 때문이다. 군자오미의 덕목을 익혀야 리더 본인, 조직원, 조직 전체의 발전을 이끌어낼 수 있다. 박재희 철학박사·민족문화콘텐츠연구원 원장 taoy2k@empal.com

[DBR]내부 지식 유출하라, 외부 지식 유입된다 ■ R&D 생산성 강화 새 화두 ‘개방형 혁신’ 자체 역량에만 의존해 기술 개발 ‘폐쇄형 혁신’ 제록스 경우처럼 급격한 환경변화에 대응 못해 외부의 아이디어와 지식, 상용화 역량 등을 적극 활용하는 개방형 혁신 모델이 기술개발의 새로운 패러다임을 열고 있다. 기업이 개방형 혁신을 통해 경쟁력을 강화하려면 내부와 외부의 지식 교류를 활성화하기 위한 제도 및 조직문화를 갖춰야 한다. DBR 사진 P&G-IBM 기술특허 과감히 개방 후 매출 급증 기술개발 경쟁이 치열해지면서 연구개발(R&D) 분야의 생산성 강화가 기업의 중요한 과제로 부상했다. 특히 최근에는 내부 역량에만 의존하지 않고 외부 지식을 적극 수용해 경쟁력을 높이는 ‘개방형 혁신’ 모델이 확산되면서 기술개발의 패러다임이 변하고 있다. 동아비즈니스리뷰(DBR) 45호(11월 15일자)는 스페셜리포트로 R&D 분야의 생산성 강화 방안을 제시했다. 이 가운데 최근 화두로 등장한 개방형 혁신의 개념과 실천방안을 요약한다. ○ 폐쇄형 혁신의 한계 현대 정보기술(IT) 발전에 가장 크게 기여한 기업은 어디일까. IBM이나 애플, 인텔 등이 유력 후보로 떠오른다. 하지만 전문가들은 의외로 복사기업체인 제록스를 꼽는다. 제록스의 팰러앨토리서치센터(PARC)는 레이저 프린팅, 분산 컴퓨팅, 네트워크의 표준인 이더넷, 그래픽 유저 인터페이스(GUI) 등 IT 산업의 물줄기를 바꾼 혁명적 기술을 줄줄이 개발했다. 정작 제록스는 이런 기술들의 성과를 거의 향유하지 못했다. 제록스가 제대로 활용한 것은 프린팅 관련 기술이 전부였다. 나머지는 애플, MS, 3COM, 어도비시스템스 등에서 꽃을 피웠다. 헨리 체스브로 미국 버클리 캘리포니아대 교수는 왜 이런 일이 생겼는지 의문을 갖고 100여 명에 달하는 제록스 임직원을 인터뷰했다. 그 결과 제록스는 경영을 잘못해서가 아니라 오히려 당시 최고의 관행, 즉 ‘베스트 프랙티스’를 추종했기 때문에 혁신적 기술의 사업화에 실패했던 것으로 나타났다. 제록스는 최고의 인재를 채용해 내부적으로 기술역량을 축적하고 이를 활용해 생산과 판매 서비스를 제공하는 폐쇄형 모델로 성장했다. 당시 우량기업들은 대부분 이런 폐쇄형 혁신(closed innovation)을 고집했고 이는 베스트 프랙티스로 자리 잡았다. 하지만 이런 체제하에서는 주력사업과 연관성이 떨어지는 혁신적 기술이 회사 내에서 상용화되기 어려웠다. 결국 PARC 연구원들은 기술 상업화를 위해 벤처기업 등으로 옮겨갔다. 제록스의 사례는 폐쇄형 혁신 모델의 한계를 보여준다. 이런 문제의식에서 나온 개념이 개방형 혁신(open innovation)이다. ○ 개방형 혁신의 개념과 사례 개방형 혁신은 ‘내부의 혁신을 촉진하고 더 큰 시장을 창출하기 위해 외부의 지식 및 기술을 받아들이거나 내부의 지식을 유출하는 의도적 행동’을 의미한다. 이는 철저하게 비밀을 유지하면서 자체 역량에 의존해 기술개발을 추진했던 폐쇄형 혁신 모델과 큰 차이가 난다. 개방형 혁신 모델에서는 외부의 아이디어가 기업 내부로 유입돼 연구개발 과정을 거쳐 상업화되기도 하며 자체 개발한 기술도 외부 기업에 의해 상용화되기도 한다.

개방형 혁신의 가장 대표적인 사례는 생활용품업체인 P&G다 개방형 혁신의 가장 대표적인 사례는 생활용품업체인 P&G다. 이 회사의 A G 래플리 회장은 연구개발 예산이 연간 15억 달러에 달하지만 상용화된 기술의 비율이 10%에도 미치지 못한다는 내부 보고서를 접한 후 R&D 전략을 완전히 바꿨다. 자체 기술특허를 개방했고 외부와의 R&D 협력도 강화했다. 내부 연구원은 7500명이지만 외부 전문가는 150만 명이 넘는다는 판단에서다. 혁신적 상품의 50%를 외부에서 나온 아이디어로 만들겠다는 과감한 목표도 제시했다. 개방형 혁신으로 성과를 낸 대표적인 사례가 P&G의 ‘프링글스 프린트’다. 감자칩 프링글스에 이미지를 새기자는 아이디어를 실행하려면 온도와 습도가 매우 높은 제조공정 중에 프린트작업을 해야 하기 때문에 몇 가지 새로운 기술이 필요했다. 과거 방식대로 내부 R&D에 의존했더라면 제품 출시까지 2년은 족히 걸렸다. P&G는 기술적 문제를 잘 정리해 외부 전문가에게 해결책을 구했다. 얼마 지나지 않아 이탈리아 제과점을 운영하던 한 대학교수에게서 해답이 나왔다. 워낙 좋은 대안이 제시됐기 때문에 제품개발에는 1년도 채 걸리지 않았고 이후 프링글스 매출은 두 자릿수로 뛰어올랐다. 과거 폐쇄형 혁신 모델을 고집했던 IBM도 인텔, 모토로라, 텍사스인스트루먼트 등 외부 업체에 기술특허를 과감하게 개방해 새로운 수익원을 마련했다. 또 리눅스 관련 소스코드를 공개하는 한편 내·외부 아이디어를 흡수하기 위해 ‘이노베이션 잼’과 같은 대규모 이벤트를 열기도 했다. 인텔도 개방형 혁신으로 돌파구를 마련했고 구글이나 애플도 적극적인 개방 정책으로 새로운 비즈니스모델을 만들었다. ○ 개방형 혁신을 위한 제도와 인프라 구축 개방형 혁신을 추진하면서 외부 전문가들과의 연결고리부터 찾으려는 기업이 많다. 하지만 내부의 개방성부터 먼저 돌아봐야 한다. 내부 연구원들조차 지식을 공유하지 않는다면 외부 지식의 유입은 거의 불가능하기 때문이다. 실제 P&G는 사내 전산망에 이노베이션넷(InnovationNet)을 만들어 전 세계 지사에서 흩어져 근무하는 연구원들이 자유롭게 지식을 교환하도록 유도했다. 개방형 혁신전략을 성공적으로 도입한 LG화학도 ‘테크페어(Tech Fair)’ 같은 공식행사나 다양한 비공식 모임을 통해 연구원들 간 협력을 이끌어냈다. 개방형 혁신을 추진하기 위해서는 외부 전문인력과의 적극적인 협력이 필요하다. 이노센티브(Innocentive)나 나인시그마(Ninesigma) 같은 글로벌 네트워크를 확보한 기술 중개 사이트를 이용하면 손쉽게 외부 전문가들과 협력할 수 있다. 또 개방형 혁신을 성공적으로 수행하기 위해서는 전담조직도 필요하다. LG화학은 ‘개방형 혁신 추진팀’을 구성해 각종 제도적 장치와 인프라 구축활동을 벌였다. 이 밖에 외부에서 들여온 아이디어나 지식에 대해 조직원들이 개방적 태도를 갖도록 조직문화를 개선해야 개방형 혁신이 성과를 낼 수 있다. 김남국 기자 march@donga.com

2010년 경영 키워드 미래 영화를 볼 때마다 궁금했다. 영화 감독들이 미래를 연구해 미리 그려내는 것일까, 아니면 그 사람들이 그린 미래대로 사람들이 따라하다 보니 세상이 그렇게 바뀌는 것일까. 최근에야 정답 비슷한 것을 찾았다. 미래 영화를 만드는 사람 가운데 상당수가 각종 미래포럼에서 활동하고 있다는 것.미래영화는 상상의 산물이기보다는 집단적인 연구의 결과다. 조지 오웰 같은 천재의 통찰과는 거리가 있다는 얘기다. 인터넷이 상용화된 지 20년.그 사이 미래학은 엄청나게 진보했다. 결정적인 계기는 인터넷과 그에 기반한 실시간 의사소통 수단인 메신저다. 여러 전문가들의 의견을 모아 종으로 횡으로 엮어가면서 공통점을 찾아내는 델파이방법론과 같은 효과를 순식간에 볼 수 있다. 이들이 교환하는 정보는 아직 신문에 안 난 것이요, 논문에 안 실린 것이니 바로 미래자료다. 이렇게 서로 교환하며 엄청나게 축적한 자료 속에서 과거와 현재 그리고 미래를 관통하는 흐름들이 쉽게 드러나는 것이다. 미래예측이 쉬운 일이 되면서 매년 이맘 때부터 논의되는 다음해 경제,경영 예측은 이제 정보나 통찰력을 과시하는 것이 아니라 하나의 의견 수준으로 낮아졌다. 인터넷과 공개된 자료 덕분에 누구나 예측할 수 있게 됐고 그만큼 권위를 인정받기도 어려워졌다. 이제 기획부서 과장 정도만 돼도 올해의 흐름을 찬찬히 보면서 내년 경영 키워드 정도는 찾아낼 수 있어야 한다. 중요한 전제와 관련된 흐름을 짚어보면서 2010년 경영 키워드를 미리 생각해보자. 우선 2010년은 경기침체기였던 올해와 달리 회복기 혹은 호황기로 경기사이클이 바뀌는 선상에 있음을 잊지 말아야 한다. 내핍, 원가절감, 구조조정, 살아남기 등이 올해의 키워드였다면 내년의 큰 그림은 '성장'이다. 그 안에서 '투자 확대' '가치 증진' '사업구조 고도화' 'M&A(인수 · 합병)' 등의 키워드를 찾을 수 있다. 내년은 특히 새 천년이 시작된 후 10년을 마무리짓고 새로운 10년을 시작하는 시점이라는 사실이 중요하다. 지난 10년간 시장이 어떻게 바뀌었는지 점검해보고 변화된 시장 논리의 골자를 찾아내야 한다. 가장 두드러진 흐름은 고령화에 따라 중장년 소비자의 파워가 높아진 것과 여성들의 소비주권이 확고해진 것이다. 여기에다 인터넷 디지털 그리고 글로벌은 우리가 살아가는 환경이 됐다. '새로운 10년 전략'이 키워드가 될 만하다. 국가적으로는 내년 11월에 G20(주요 20개국) 정상회의가 있다. 포럼 이벤트 컨퍼런스 전시회 등이 잇달아 열릴 것이고 이에 따라 '다문화'라는 키워드는 이제 선진국을 포함하는 새로운 개념으로 더욱 중시될 것이다. 이 밖에 세계적 화두인 '그린(green)'을 빠뜨릴 수 없고 성장을 담보할 '인재'와 그들의 '창의성'은 여전히 해결되지 않은 과제로 계속 회자될 것이 분명하다. 사회적으로 보면 새롭게 시작한다는 의미의 '리스타트'와 '업그레이드' '도약' '도전' 등의 문구가 유행할 것이다. 꼭 한 단어만 꼽으라면 새롭다는 의미의 뉴(new)가 되지 않을까. 새로운 사업, 새로운 상품, 새로운 경영자, 새로운 직원 그리고 새로운 기회라는 의미에서 말이다. 저성장 10년, 세계적 경제위기를 고생해서 넘긴 뒤에 오는 2010년은 특히나 도전이 많은 한 해가 될 것이다. 귀사가 준비하는 '새 것'은 무엇인가. 권영설 한경 아카데미원장 yskwon@hankyung.com