수업 주요 내용 창조 리더십 : 창조적인 사람들을 움직이는 자발적 동기 부여 트리즈 이전의 창의성 기법 : 마인드 맵, 여섯 색깔 모자기법, 브레인 스토밍, 수평적 사고기법 트리즈 : IFR, 모순, 분리의 원리, 40가지 발명원리, X자형 모델

Harry Harlow 와 Edward Deci의 놀라운 실험 할로우 : 위스콘신 대학교 심리학과 교수 - 1949년 세계 최초로 영장류 실험 - 여덟 마리 붉은 털 원숭이

동물의 행동 욕구 : 두 가지 첫 번째 욕구 : 생물학적 욕구 두 번째 욕구 : 일정한 방식으로 행동할 경우 환경이 주는 보상과 처벌 제3의 욕구(드라이브) : ? <보상이 더 해진다면?> 원숭이들이 퍼즐을 풀 경우 보상으로 바나나가 주어진다면 틀림없이 더 잘 풀 것이다? 그러나 보상을 제공하고 다시 실험을 했을 때 원숭이들은 이전보다 더 많이 실수를 하고 퍼즐을 푸는 속도도 느려졌고 확률도 떨어졌다. 당시 과학자들의 동물의 모든 행동에는 두 개의 주된 욕구가 원동력이 된다고 믿었다. 첫번째는 생물학적 욕구이다. 인간이나 동물들은 허기를 달래려고 음식을 먹고 갈증을 달래려고 물을 마시며 성욕을 만족시키기 위하여 교미를 한다. 그러나 이 실험의 경우는 달랐다. 두번째 욕구로도 원숭이의 행동을 설명할 수 없었다. 첫번째 욕구인 생물학적 욕구가 내부로부터 오는 것이라면 두번째 욕구는 외부로부터 온다. 두번째 욕구란 바로 특정의 행동을 할 경우에 주어지는 보상과 처벌이다. 이 욕구는 인간에게 확실히 반응한다. 월급을 올려준다는 보상이 있으면 더 열심히 일한다. 시험에서 A학점을 받을 가능성이 있으면 더욱 열심히 공부한다. 지각하거나 업무를 정확히 처리하지 않을 경우 월급이 삭감된다는 협박을 받으면 제시간에 출근하고 모든 업무를 잘 처리할 것이다. 하지만 이 두번째 욕구로도 원숭이의 행동이 설명되지 않는다. 그렇다면 원숭이의 이 행동을 어떻게 설명해야 할까? 할로우는 새로운 이론을 제시했다. 바로 세 번째 욕구 즉, 제3의 드라이브이다. 즉, “ 이 일의 수행이 내재된 보상을 제공한다.” 원숭이들은 퍼즐을 푸는 자체에 만족하면 퍼즐을 풀었다. 원숭이들은 퍼즐을 푸는 게 즐거웠다. 일의 즐거움 자체가 그 일에 대한 보상이 되었던 것이다. 할로우는 인간이 하고 있는 일을 왜 하는가에 대해서 기존의 이론으로는 완전히 설명할 수 없으며 제3의 드라이브를 도입해야 한다고 주장했다. 그러나 할로우는 기존의 체제에 도전하는 이 이론을 중도에 포기하고 말았다.

Esward Deci : 카네기 멜론 대학교 소마 퍼즐 큐브 그룹 첫 째 세션 둘 째 세션 셋째 세션 A 그림을 주면서 똑같은 모양으로 만들라고 한다. - 보상이 없다 - 똑 같이 만들 경우 1만원씩 보상한다. 보상이 없다고 선언하고 그림을 준 후 화장실을 이유로 자리를 비운 후 참가자들의 행동을 관찰한다. B 할로우의 이론은 1970년대 들어와서 디씨에 의해서 다시 부활되었다. 사방 1인치의 정육면체 4개로 구성된 덩어리가 6개, 사방 1인치의 정육면체로 3개로 구성된 덩어리 1개이다. 이 일곱 덩어리로 수백만가지의 형태를 만들 수 있다. 두 그룹으로 나누어 탁자위의 그림과 똑 같이 조립하는 퍼즐이다. 첫째 세션 : 두 그룹차이 없이 3분 30초~4분 동안 문제를 풀었다. 두번째 세션 : 보상이 없는 그룹 B는 첫번째 세션과 비슷하게 행동하였다. 보상이 주어지는 그룹 A는 5분 이상 문제를 풀면서 첫째 세션보다 훨씬 열심히 퍼즐을 풀었다. 보상이 주어지면 더 열심히 일한다는 기존의 동기이론과 일치한다. 세번째 세션 : 보상이 없는 그룹 B는 이전 세션보다 더 오랫동안 퍼즐을 풀었다. 반면에 보상이 주어지는 그룹 A는 앞 두 번의 세션에 비해서 퍼즐을 푸는 시간이 줄었다. 두번째 세션에 비해서 2분이 줄었고 보상이 없는 첫째 세션에 비해서도 1분이나 퍼즐을 푸는 시간이 줄었다. 결론 : 보상에 부정적인 영향이 있다는 새로운 사실을 발견한 것이다. 대신 인간에게는 새로운 것과 도전이 될만한 것을 추구하고 자신의 능력을 확장하고 수행하면 탐구하고 배우려는 타고난 성향이 있다. 따라서 사람의 내재동기를 개발하고 키우기 위해서는 금전적인 보상처럼 외부에서 통제되는 체제에 집중해서는 안된다.

제1부 : 동기부여에 관한 새로운 시각 I. 동기2.0의 부상 과 몰락 위키피디아 : 생성된지 8년만에 약260개 언어로 1,300만개 이상의 표제어가 수록되어 있으면 세계 최대의 백과사전이 되었다. 반면에 MS의 엔카르타는 2009년 10월 31일 16년동안 공들였던 인터넷 백과사전 사업을 접었다. 위키피디아는 수만명의 자원자가 재미삼아 내용을 작성하고 편집한다. 이 일에 참여하는데 특별한 자격이 필요하지 않으며 돈 한푼 받는 것도 아니다. 무상으로 노동을 제공하며 심지어 자기 돈을 들이기도 한다. 당연히 MS의 엔카르타와 경쟁이 되지 않을 것 같다. 그러나 결과는 달랐다. 위키피디아는 세계 최대 규모이면 가장 인기있는 백과사전이 되었다. 도대체 왜 이런 일이 일어 난 걸까? 인간의 동기에 관한 전통적이고도 상식적인 이론으로 이 결과를 설명하는 것이 불가능 하다.

1. 당근과 채찍의 승리 동기 1.0 동기 2.0 ?? 5만년 전 인간의 초기시대 : 생물학적 욕구 운영체계 : 컴퓨터, 스마트 폰을 작동시키는 운영시스템이 존재하듯 인간사회에도 운영체계가 존재한다. 동기 1.0 동기 2.0 ?? 5만년 전 인간의 초기시대 : 생물학적 욕구 두 번째 욕구의 필요성 : 보상을 추구하고 처벌을 피하려는 욕구 산업혁명 테일러 시스템 인간= 말 - 20세기 중반 이후 경제가 더 복잡해지자 동기2.0에 한계가 드러난다. - Maslow, - McGregor - 21세기에는 동기 2.0을 한층 업그레이드 시켜야 한다. 무엇이 인간을 움직이게 하는가? 5만년전 인간의 초기시대 : 가장 단순한 동기가 있었다. 인간은 먹고 살기 위해 고군분투한다. 먹을 것을 찾아 이리저리 다니면 무서운 동물을 피해 다니는 생물학적 욕구가 인간의 거의 모든 행동을 설명했다. 이 동기는 영장류인 원숭이와 크게 다르지 않았다. 이 초기의 운영체계를 동기 1.0이라고 부르기로 한다. 그러나 시간이 지나면서 이 동기는 더 이상 효과를 보지 못하게 된다. 오히려 방해가 되기도 한다. 복잡한 사회가 구성되면서 다른 사람과 부딪치고 일을 해결하기 위해서는 협동도 필요하게 되었다. 그러자 순전히 생물학적 욕구에 기초하는 운영체계 1.0은 더 이상 적절하지 못하며 오히려 이러한 욕구를 억제할 필요가 생겼다. 상대의 먹거리를 빼어 먹거나 암컷을 훔치는 행위를 방지해야 했던 것이다. 즉, 새로운 노동방식과 생활방식에 적합한 새로운 운영체계로 대체되기 시작했다. 첫번째 욕구가 여전히 중요하긴 하지만 이것만으로는 인간의 정체성을 완전히 설명할 수 없었다. 인간에게는 두번째 욕구가 있는 것이다. 즉, 보상을 추구하고 처벌을 피하려는 욕구이다. 이 새로운 운영체계를 동기 2.0이라고 부르자. 동기 2.0은 특히 지난 200년동안 거의 핵심적인 역할을 해왔다. 산업혁명 이후 산업성장에 획기적인 역할을 했다. 이 시대에는 노동자가 원하는 행동을 하면 보상을 해주고 원치 않는 행동을 하면 처벌하면 되었다. 사람들은 보상과 처벌이라는 외부의 힘 즉, 외재적인 동기에 이성적으로 반응해 왔다. 동기 2.0은 오랫동안 지속되었고 우리의 삶 속에 깊이 뿌리 내렸고 이를 당연하게 받아들였다. 조직을 움직이는 가장 기본적인 것으로 여겨져 왔다. 이 동기 2.0은 이전 체계에 비해서 세련되고 효율성도 높았지만 그다지 품위가 있는 것은 아니다. 사실 이 체계에서는 인간이 말과 다를 바 없다고 시사한다. 인간을 움직이려면 더 맛있는 당근을 주거나 더 아픈 채찍을 휘두르면 된다는 가정에 입각한 것이다.

매슬로우의 욕구의 5단계이론(Maslow's hirarchy of needs) 자아실현의 욕구 자기완성, 삶의 보람 존경의 욕구 승인, 존경, 지위, 명예 애정의 욕구 애정, 친화, 소속감 20세기 중엽에 경제가 더욱 복잡해지고 좀 더 정교한 신기술이 개발되면서 동기 2.0에 대한 저항이 생겨나기 시작했다. 매슬로우는 인간이 긍정적인 자극을 추구하고 부정적인 자극은 회피하려는 쥐와 마찬가지 존재라는 기존의 이론에 대해 문제를 제기했다. 안전의 욕구 위험, 고통으로부터의 회피, 안정 생리적 욕구 식욕, 성욕, 수면, 배설 등

Douglas McGregor – XY Theory 메슬로우의 이론을 경영학에 접목 - 인간에게는 보상과 처벌 그 이상의 욕구가 있으며, 경영진에 그 욕구를 존중할 때 창의력이 발휘된다. -> 직원들에게 자율성을 보장하고 자기 성장의 기회를 부여하기 시작한다. MIT경영학과 교수인 맥그리거는 매슬로우의 이론을 경영학에 접목시켰다. 그는 인간이 근본적으로 혼자 힘으로는 아무것도 할 수 없다는 가정 즉, 외부의 보상과 처벌이 없으면 많은 것을 할 수 없다는 이론을 반박했다. 인간에게는 그 이상의 욕구가 있으며 경영진이 이 욕구를 존중할 때 기업이 성장할 수 있다고 주장했다. 이 영향으로 구성원들에 대한 자율성을 보장하고 개인의 성장을 도우려는 움직임이 나타나기 시작했다. 그러나 여전히 당근과 채찍은 이해하기 쉽고 적용하기 쉽기 때문에 큰 변화 없이 유지되어 왔다. 동기2.0은 인간은 자신의 이익을 극대화하려는 동기에 의해서 움직인다는 전제하에 있다. 그러나 이 이론이 무너지고 있다. 2002년 노벨경제학상은 경제학자가 아닌 미국의 심리학자 캐니만이 받았다. 이 사람의 주된 주장은 인간이 항상 이윤극대화, 부의 극대화만을 추구하는 것은 아니란 것이다. 보기) 최후 통첩게임/ 21세기 들어 이 운영체계에 대한 회의가 점차 확대되었고 새로운 운영체계를 모색하기 시작하였다. 즉, 동기 2.0를 대신할 전면적인 업그레이드가 필요하다는 걸 절감하게 되었다.

동기 2.0의 결점 1900년대 초 : Taylor 시스템 도입 - 업무가 단순하고 기계적이고 흥미롭지 않으므로 종업원에게 적절한 자극을 주고 세밀하게 감시하면 능률을 높일 수 있다. 업무의 2가지 유형 1) 연산적 유형 : 정해진 기존의 지침에 따라서 한 가지 방법으로 해결할 수 있는 기계적인 일. 육체적이거나 규칙을 따르는 좌뇌 위주의 일 - 기계적인 업무가 점차 사라지고 저비용인 해외 생산으로 대체되고 있다. - 단순한 육체노동 : 황소, 지게차로 대체 - 단순한 지적노동 : 컴퓨터로 대체 - 미국의 전체 일자리 중 30%가 연산적 유형 - 외적 보상인 보상과 처벌(당근과 채찍)이 효과적이다. Taylor : 업무란 단순하고 별로 흥미롭지 않은 일로 이루어져 있어서 사람들에게 적당한 자극을 주고 세밀하게 감시해야만 능률이 오른다. 20세기에는 대부분의 업무가 연산적이었다. 컨설팅 회사인 맥킨지는 미국의 일자리 중 30%만 연산적 업무라고 한다.

2)발견적 유형 : 연산적 방법이 없으므로 여러 가능성을 실험해보고 새로운 해결책을 만들어야 하는 일 - 우뇌 위주의 창의성이 요구되는 업무 - 예술이나 감정과 관련된 비기계적인 업무 - 대체불가능 하다. - 미국 일자리의 70% - 외적 보상이 오히려 부정적인 영향을 미칠 수 있다.

애머빌(하버드대 경영학과) : - 새로운 문제를 해결하거나 새로 창조하는 일에는 제3의 드라이브가 필요하다. 이를 ‘창의성의 내재동기’라고 불렀다. - 내재동기는 창의성을 유도하지만, 통제적인 외재동기는 창의성에 해가 된다. 즉, 동기2.0의 개념이 현대경제의 근간을 이루는 발견적 우뇌작업에 해로울 수 있다. 동기 2.0은 일이 본질적으로 즐길만한 것이 아니라는 믿음에 기초한다. 그래서 사람들을 외적 보상으로 어르고 외부적 처벌로 위협해야 하는 것이다. 창의성이 점차 강조되고 기계적인 측면이 감소되면서 업무 자체가 한층 즐길 만한 것이 되어가는 시점에서 동기 2.0의 한계가 드러난다.

<잡 코리아 직장인 698명 조사 2014년 7월> 칙센트 미하이(Mihaly Csikszentmihalyi) : 최적의 경험(몰입)은 여가시간 보다 업무 중에 더 많이 나타난다. 전통경제학 : 일은 비효용(고통)이고 여가는 효용이다. 이제 일(업무)가 비효용에서 효용으로 바뀌고 있다. 가장 만족하는 부분 : 일에 대한 성취도와 보람 > 일 자체가 편함>팀 분위기>주변환경 복리 후생 등 <잡 코리아 직장인 698명 조사 2014년 7월>

일의 만족도를 높일 수 있는 방법 : 자신이 하고 싶은 일 찾기 > 연봉 > 좋은 동료 만나기 > 일을 통한 비전 수립

기계적이며 흥미롭지 않은 연산적 일 : 감독이 필요 기계적이지 않으면서 창의적인 일 : 자기주도력 요구 동기 2.0의 패러다임

II. 당근과 채찍이 효과가 없는 이유 공정하고 적절한 수준의 기본적인 요건 충족이 전제되어야 한다. 부당한 처우를 받는다고 느낄 경우 외재동기 뿐 아니라 내재동기 등 어떠한 동기도 부여 받지 못한다. 아예 동기 자체를 얻지 못한다. 기준선이 충족 된 후에는 채찍과 당근이 전혀 다른 효과를 가져올 수 있다. - 창의성을 죽이고, 선행을 사라지게 하고 - 부정적인 행동을 유발 - 근시안적 사고를 갖게 한다.

*달집태우기, 쥐불놀이 : 일을 놀이로 만들었다. 톰! 잼을 모두 훔쳐먹은 벌로,저 판자 울타리를 말끔하게 칠해 놓도록해!" 살그머니 빠져나가려는 톰의 뒤에다 폴리 이모가 외쳤습니다 '쳇, 된통 걸렸군.' 긴 판자 울타리 앞에서 톰은 페인트가 든 양동이와 솔을 들고 한숨 지었어요. 그 때 벤이 오는 것을 본 톰은 멋진 생각이 떠올랐지요. 톰은 노래 부르며 박자를 맞추듯 울타리를 칠하기 시작했습니다 "톰, 재미있어 보이는데." "응,늘 하는 일이 아니거든." "내가 좀 칠해줄까?" "그만둬.아무나 할 순 없다고." "사과를 줄게,한번만 해보자." "그래?특별히 시켜주지." 빌리에게는 구슬을 얻고, 조니와 주디에게는........ 1. 원하는 것은 그 이하로 톰소여의 효과 : 일 -> 놀이 놀이 -> 일 *달집태우기, 쥐불놀이 : 일을 놀이로 만들었다.

<레퍼와 그린의 실험> : 그림 그리는 유아원생 - 첫 째그룹 : 상을 기대하는 그룹 내재동기와 외적 보상 <레퍼와 그린의 실험> : 그림 그리는 유아원생 - 첫 째그룹 : 상을 기대하는 그룹 둘 째그룹 : 상을 기대하지 않는 그룹(사후에 상을 줌) 셋 째그룹 : 상을 주지 않는 그룹 2 주후 ?? 첫째 그룹 : 예쁘게 장식된 상장을 보여주면서 그림을 그리게 했다. 둘째 그룹 : 아이들이 그림을 다 그리고 난 후에 상을 주었다. 셋째 그룹 : 아무런 상을 주지 않았다. 2주후 : 연구자들이 비밀리에 관찰한 결과 상을 기대하지 않은 그룹과 상을 받지 않은 그룹은 여전히 재미있게 그림을 그렸다. 그러나 상을 기대하고 있다가 나중에 상을 받은 아이들은 그림 그리기에 관심이 감소하고 그림 그리는 시간도 줄어들었다. 상 때문에 놀이가 일로 바뀐 것이다. 즉, 톰 소여의 효과가 작용한 것이다. 1. 보상 때문에 흥미가 감소한 것은 아니다. 2. ‘조건적’ 보상만이 부정적 효과를 가져온다. * 보상을 기대하지 않고 있다가 보상을 받을 경우 내재동기가 영향을 받지 않는다.

<보상의 숨겨진 비용> : 가정, 학과, 기업, 운동팀 등 어떤 단체라도 단기간의 결과를 강조하고 사람들의 행동을 통제할 경우 장기적으로 내재동기를 감소시키는 결과를 초래한다. 2) 성과와 외적보상 : <4명의 경제학자가 인도로 떠나다> : 87명을 대상으로 게임(공던지기, 숫께끼, 숫자 기억하기 등) - 첫 째그룹 (1/3) : 일정 수준에 도달할 경우 4루피(인도의 하루 일당에 해당) - 둘 째그룹 (1/3) : 40루피(2주 보수) - 셋 째그룹 (1/3) : 400루피(다섯달 월급) <조건적인 인센티브가 부정적 영향을 미칠 수 있음을 보여준다> <숨겨진 비용의 보기 :> - 수학문제를 풀 때마다 돈을 줄 경우 단기적으로는 분명히 더 열심히 하겠지만 장기적으로는 수학에 흥미를 잃는다. 디자인을 좋아하는 디자이너에게 히트작을 만들 때마다 보상을 하겠다고 하면 단기적으로는 미친 듯이 일을 하겠지만 장기적으로는 결국 자신의 일에 흥미를 잃고 만다. <실험 결과> 9가지 임무 중 여덟 개에서 최대의 보상이 최악의 수행결과를 초래했다.

3) 창의성과 외적보상 : 칼 던커(Karl Duncker)의 양초문제 <양초, 압정이 든 상자, 성냥 으로 양초에 불을 붙여 벽에 붙이기> - 연산적 문제가 아니라 발견적 문제이다. -첫 째그룹 : 평균 어느 정도의 시간이 소요되는 지를 확인하기 위하여 시간만 잰다. -둘 째그룹 : 가장 빨리 푸는 사람에게 25달러, 빨리 푸는 25%에게 5달러의 상금을 준다고 함. -결과는 ?? <실험결과> 인센티브를 받는 그룹이 3분 30초를 더 사용했다. 동기 2.0과는 정반대로 창의성을 높이기 위한 인센티브가 실제로는 생각을 흐리게 하고 창의성을 저하시켰다. 왜 그럴까? : 보상은 본질상 사람의 시야를 좁힌다. 분명한 해결 방안이 주어지는 연산적인 경우에는 보상이 앞만 바라보며 더 빨리 나아가게 해주기 때문에 도움이 된다. 그러나 창의성이 발휘되어야 하는 발견적인 경우에는 보상이 사람들의 시야를 좁혀서 기존 물건의 새로운 쓰임새를 볼 수 있게 하는 시야를 흐리게 한다. 즉, ‘기능적 고정성’을 극복하는데 장애가 된다.

<에머빌의 실험> 전문화가 23명 - 의뢰를 받고 완성한 작품 10점과 의뢰를 받지 않고 완성한 작품 10점을 각각 선택하게 했다. 이 실험에 대해 전혀 알지 못하는 권위 있는 예술가와 큐레이터로 구성된 전문가 집단에게 각 작품의 창의성과 기술적인 면을 평가해달라고 요청했다. “다른 사람을 위해 작업할 때면 항상 그런 것은 아니지만 많은 경우에 작업이 즐거움보다는 일에 가까워진다. 반면 나 자신을 위해 작업할 때는 창조한다는 순전한 즐거움을 느끼면서 밤을 새는지도 모르고 일하기도 한다. 의뢰 받은 작업의 경우는 스스로를 억제하고 고객의 요구를 따르기 위해 정신을 바짝 차려야 한다.” <평가결과> 의뢰를 받지 않은 작품의 창의성이 더 뛰어났으며, 기술적인 면에서는 차이가 없었다. 또한 작가들은 의뢰받은 작업을 할 때 더 많은 제약을 느꼈다고 진술했다.

<1980년대 시카고 예술대학교 졸업생에 대한 추적 조사> <외적 보상> : 연산작업이 좌뇌 위주의 업무에는 효과가 있다. <내적 보상> : 흥미롭고 도전적이며 재미있어서 일을 하고 싶다는 동기는 높은 수준의 창의성을 요구하는 일에 반드시 필요하다. 4) 선행과 외적 보상 : 헌혈자에게 보상을 한다면 혈액공급이 늘어날까?? <1970년대 영국의 Titmuss 주장> 헌혈자에게 돈을 지불하면 헌혈자 수는??? <25년 후 스웨덴 경제학자> : 지역헐혈센터에서 헌혈에 관심 있는 여성 153명 대상으로 3 그룹 - 첫째그룹 : 헌혈은 자발적이므로 보상이 없다. 둘째그룹 : 50크로노르(약7달러)의 금액 제공 셋째그룹 : 50크로노르 제공하며 이를 소아암 자선기금에 기증할 수 있다. - 1960년대 초 예술학교에 재학시 외재동기가 적은 학생일수록 20년 후에 전문예술분야에서 성공하는 확률이 높았다. 영국의 티트머스(Richard Titmuss) : 헌혈에 돈을 지불하는것은 비윤리적이며 비효율적이다. 헌혈자에게 돈을 지불하면 혈액공급이 오히려 줄어들 것이라고 주장하여 경제학자들의 웃음거리가 되었다. <25년 후 실험> 첫째그룹 – 52%가 헌헐, 둘째그룹 – 30%가 헌혈 셋째그룹 – 53%가 헌혈 함. 현금이라는 인센티브가 이타적인 행동을 더럽힐 뿐만 아니라 선행을 베푼다는 내재적 동기를 밀쳐내기 때문이다. 첫째그룹 – 52%, 둘째그룹 – 30% 셋째그룹 – 53%가 헌혈 함

< 차량정비 회사> : 할당량을 부과하자 고객에게 과다비용 청구하고 필요없는 것까지 정비했다. 2. 원하지 않는 것은 그 이상으로 비윤리적 행동 유발 < 차량정비 회사> : 할당량을 부과하자 고객에게 과다비용 청구하고 필요없는 것까지 정비했다. <엔론사> 매출목표를 높이 설정하자 직원들 사이에 수단방법을 가리지 않는 경쟁이 벌어졌고 나중에는 파산하게 된다. <진학담당교사의 허위 성적표 작성> <운동선수의 스테로이드 주사> 외부에서 강요된 목표는 위험한 부작용을 초래한다. 강요된 목표는 사람들을 시야를 좁힌다. ‘엔론사건’은 미국에서 손가락으로 셀 수 있는 거대회사인 ‘엔론’이라는 에너지 회사의 사건으로써 미국판 동양사태, 대우사태라고 생각해도 무방할 것 같다. 2001년 12월초에 파산 신청을 한 미국 에너지기업체 엔론은 미국 경제 전반에 걸쳐 커다란 파장을 일으켰는데 그 이유는 거짓으로 회계장부를 조작해서 부실기업인 엔론회사가 건실기업인양 행동했으며 회사를 유지하기 위해서 정치자금을 미국의 상원의원 대다수들에게 살포한 것으로 알려졌다. 특히 이 회사는 도덕적으로 참 문제가 많은 회사인데 그 이유는 파산 신청을 하기전 일부 고위 경영진들은 자기들의 보유했던 주식은 고가로 다 팔아치우고 직원들에게는 걱정 말라고 안심을 시킨 뒤 파산을 했다고 한다. 엄밀히 말하면 회사직원들은 자신들의 다니던 회사에 사기를 당한 셈이다.

<처벌 : 이스라엘 경제학자 실험> - 2000년 Uri Gneezy, Aldo Rustichini : 20주 동안 아침 7시 반에 문을 열고 오후 4시에 문을 닫는 탁아소에서 실험 첫 4주 동안에 몇 명의 학부모가 아이를 찾으러 늦게 오는지를 관찰 했다. 다섯번째 주에 다음의 안내문을 공지했다. [공지사항] 지각할 경우 벌금이 부과됩니다. 탁아소의 공식 폐원 시간은 매일 16시 입니다. 폐원시간 이후에 자녀를 데리러 오는 학부모에게 벌금을 부과하기로 결정했습니다. 16시 10분 후에 아이를 데려가는 경우 아이 한명당 1만원이 부과됩니다. 이 벌금은 월 단위로 계산되며, 정기교육비와 함께 매달 지불되어야 합니다. <관찰결과> 벌금이 도입되고 얼마 지나지 않아서 지각하는 부모가 벌금 전에 비해서 2배 증가하였다. 자신의 소중한 아들 딸을 돌봐주는 사람인 교사와 친밀한 유대관계를 맺고 싶으며, 또한 교사에게 잘해주고 싶다는 바람이 있기 때문에 제시간에 도착했다. 학부모들에게는 시간을 잘 지키고 싶다는 내재 동기가 있었다. 벌금의 부과는 시간을 지켜야 한다는 도덕적인 의무를 순전한 계약으로 변형시켰다. 돈으로 추가시간을 살 수 있으며, 도덕적 의무에서 해방되었다.

2) 보상은 중독성이 있다. - 러시아 경제학자 수보로프(Anton Suvorov) : 주인 – 대리인 모형(도덕적 해이 : 모럴 해저드) 보기) 자녀가 쓰레기 버리면 용돈을 주는 행위 - 미국 신경과학자 스탠포드 대학 교수 브라이언 크너선(Brian Knutson) : * 도박에서 돈 딸 때, 코카인 등 마약 투여할 때, 보상을 기대할 때 * 도파민이 분비되면 사람들은 위험 회피에서 위험을 추구하는 행동으로 바뀔 가능성이 높아진다. 이 때문에 카지노에서 잭팟을 터뜨리는 것 처럼 이벤트를 행한다. 주인-대리인 모형 : 주인은 동기유발자(고용주, 교사, 부모), 대리인은 동기를 부여받는 자(직원, 학생,자녀)이다. 주인은 자신이 원하는 것을 대리인에게 시키고 대리인은 자신의 이익을 극대화 하고자 한다. 주인은 보상을 제공하면서 일이 일단 바람직하지 않다는 것을 알린다.(일이 즐거운 것이라면 굳이 보상을 하지 않아도 된다) 보상이 매우 미미하다면 대리인은 움직이지 않을 것이다. 보상이 충분하다면 대리인은 매우 열심히 일을 할 것이다. 하지만 차후에도 충분한 보상이 있을 때만 움직인다. 즉, 보상은 중독성을 띠게 된다. 보상은 제공되는 순간 중독성을 띤다. 대리인은 조건적인 보상을 제시받은 후에는 그와 비슷한 일이 생길 때마다 계속해서 보상을 기대한다. 주인은 계속해서 보상을 이용하게 된다. 기존의 보상으로는 더 이상 만족할 수 없는 상황이 곧 발생하게 되고 보상은 보너스가 아니라 당연한 것으로 여겨진다. 따라서 동일한 효과를 얻으려면 주인은 그 이상의 보상을 제공해야 한다. - * 뇌를 MRI 쵤영한 결과 도박에서 돈을 딸 경우 대뇌 측좌핵에서 도파민이 분비된다 * 코카인, 니코틴 등 중독성 약물이 투여되면 도파민이 분비되면서 기분이 좋아진다. * 보상을 기대하는 경우에도 도파민이 분비된다.

3) 보상은 근시안적 사고를 갖게 한다. - 양초문제 : 보상은 ‘기능적 고정성’을 강화시킨다 3) 보상은 근시안적 사고를 갖게 한다. - 양초문제 : 보상은 ‘기능적 고정성’을 강화시킨다. - 학생에게 문제를 풀 때마다 보상을 하게 되면 그 학생은 쉬운 문제에만 매달리고, 장기적으로 성적 향상에 방해가 된다. <요약> 당근과 채찍의 결점 1. 내재동기를 없앤다. 2. 성과를 감소시킨다. 3. 창의성을 죽인다. 4. 선행을 몰아낸다. 5. 사기, 편법 등 비윤리적 행동으로 이끈다. 6. 중독성을 유발시킨다. 7. 근시안적 생각을 갖게 한다. 외적 보상이 두드러지는 환경에서는 보상이 주어지는 지점까지만 노력하고 그 이상은 애쓰지 않는다. 예컨대, 책을 세권 읽으면 상을 준다고 하면 많은 학생들은 세권까지만 읽고 4권째는 읽지 않고 결국 평생의 독서습관이 키워지지 않는다. 상장회사의 경영진은 당장의 수익성에만 매달린다. 당장의 성과에 따라 주식시장이 반응하기 때문이다. 2,3년 후의 성장보다는 당장의 수익에 더 치중할 가능성이 있다. (* 수익에 집착하는 기업들이 연구와 발전에 자본을 덜 투자하는 경향이 있다는 연구가 있다.)

III. 당근과 채찍이 효과가 있는 상황은? <변형된 양초실험> 글러스버그는 압정을 상자에서 꺼내놓고 빈상자를 책상에 올리놓았다. 결과는 ?? - 시사점 : 외재동기를 도입할 때 맨 먼저 무엇을 질문할 것인가? “지금 해야 할 일이 기계적인가??” - 에드워드 디씨 : “따분한 일의 경우에는 보상이 사람들의 내재 동기를 잠식하지 않는다. 잠식당할 만한 내재 동기라는 것이 아예 존재하지 않는다.” - 기계적이며 별로 매력적이지 않는 업무의 경우에는 당근과 채찍이 여전히 효과적이다. - 당근과 함께 다음을 보태자. 1. 이 일이 필요한 이론적 근거를 제시한다. : 이 일이 왜 중요한지, 이일이 조직의 목적 달성에 어떻게 필요한 지 등을 설명한다. 2. 일이 지루하다는 사실을 인정한다. : 이는 공감의 표현이다. 인정해주면 보상의 이유를 더 잘 이해하게 된다. 3. 자율성을 허용한다 : 통제보다는 자신만의 방식으로 임무를 완성하는 것을 허용한다. 어떤 결과를 원하는지를 밝히되 그 결과에 도달하는 방법을 구체적으로 제시하는 대신에 자율성을 허용한다. - 보상을 기대하는 참여자들이 훨씬 빠른 속도로 문제를 해결했다. 압정을 상자에서 꺼내고 빈상자를 보여줌으로써 해결방법을 미리 보여준 셈이다. 즉, ‘기능적 고정성’을 극복할 필요가 없어졌고 도전적인 우뇌업무가 기계적인 좌뇌 업무로 바뀐 것이다. 가야 할 길이 주어졌으므로 당근이 더 빨리 뛰라고 격려해준 것이다.

창의적인 좌뇌 업무의 경우에도 보상이 효과적일 수 있다. 단, 다음의 방법을 지켜야 한다. <필수 조건> : 기준선의 보상이 이루어져야 한다 – 유사조직의 유사한 일을 하는 사람과 비교해서 적절한 보상이 이루어져야 한다. 1. 외부의 보상은 전혀 예상치 못한 것이어야 하며, 일이 완성된 후에 제시되어야 한다. “만약 ~하면”  “이제 ~했으니” * 사후적 보상도 계속 반복되면 예측 가능한 “만약~이면”의 사전적 보상으로 전락한다. 2. 눈에 보이지 않는 보상을 고려한다. : 칭찬과 긍정적인 피드백 *칭찬의 팁 : 추상적인 것보다는 구체적으로, 능력보다는 노력과 전략 3. 유용한 정보를 제공한다 일을 시작하면서 끝난 다음에 주겠다고 하면 사람들은 문제를 해결하는 것보다 보상에 더 관심을 보인다. 사후적 보상은 일의 결과 때문에 받는 것이 아니라 그들의 성과에 대해서 감사를 표현하는 것이다. 3. 사람들은 자신의 일에 대한 주변 사람들의 반응을 알고 싶어한다.

“만약~이라면”의 보상이라도 이용하되 다음을 명심한다. 일의 성격이 대체로 기계적이고 단순한가? 일의 난이도나 다양성을 높여서 덜 기계적으로 만들거나 더 큰 목적에 연결시킬 수 있나? 어렵다 가능하다. 1. 공정한 보수와 자율성을 준다 2. 사전적 보상보다는 일의 결과와는 상관없는 예기치 않은 사후적 보상을 한다. 1. 직접 만져보고 소비할 수 있는 물건 대신 칭찬과 피드백을 제시한다. 2. 사람들을 통제하기 보다는 유용한 정보를 제공한다. 예 아니오 “만약~이라면”의 보상이라도 이용하되 다음을 명심한다. 1 이일이 왜 필요한지 근거를 제시한다. 2 일이 따분하다는사실을 인정한닫. 3 사람들이 자기방식대로 일을 완성하게 자율성을 허용한다.

III. I 유형과 X 유형 A유형과 B유형 : Meyer Friedman, Ray Rosenman - 심장병에 걸릴 확률이 높은 사람들의 공통점 조사 “ 이 환자들은 과도한 경쟁욕과 공격성, 성급함, 시간에 쫓기는 것 등 특정한 성향을 복합적으로 드러낸다. 이런 경향이 있는 사람들은 자신과 타인, 환경, 시간, 때로는 삶 자체를 상대로 오랫동안 쉬지 않고 종종 무의미한 투쟁을 벌인다. – A형 B 유형 : 사는 것에 휘둘리지 않고 적대적인 성향을 보이지 않는다. X이론과 Y이론 : 더글러스 맥그리거 - X 이론 : 사람들은 근본적으로 일을 싫어하며 되도록 일을 피하려고 한다. 조직원들은 책임감을 싫어하고 안정만 추구한다. 그래서 조직의 목적을 달성하기 위해서는 사람들에게 강요와 통제를 가하고 지도를 하며 처벌로 협박해야 한다. - Y이론 : 사람들은 놀이나 휴식처럼 자연스럽게 자신의 업무에 흥미를 느끼며 그들 사이에 창의성과 독창성이 만연하며 적절한 조건이 주어진다면 책임감을 수락하고 심지어 책임지고 싶어한다. B유형 역시 A유형처럼 지성적이고 야망도 있지만 이들은 다른 방식으로 표출한다. 스스로 자극하고 화를 돋우며 분노하는 A유형과는 달리 성격상 자신감과 안정성이 있으며 한결같다. - “사람들은 근본적으로 일을 싫어하며 되도록 일을 피하려고 한다. 조직원들은 책임감을 싫어하고 안정만 추구한다. 그래서 조직의 목적을 달성하기 위해서는 사람들에게 강요와 통제를 가하고 지도를 하며 처벌로 협박해야 한다.” –X이론 :사람들은 놀이나 휴식처럼 자연스럽게 자신의 업무에 흥미를 느끼며 그들 사이에 창의성과 독창성이 만연하며 적절한 조건이 주어진다면 책임감을 수락하고 심지어 책임지고 싶어한다. – Y 이론 리더는 x이론을 y이론으로 대체해야 한다.

3. I 유형과 X유형 - X유형의 행동 : 이 유형의 행동은 내재적 욕망보다는 외부의 욕망에 의해 가속된다 3. I 유형과 X유형 - X유형의 행동 : 이 유형의 행동은 내재적 욕망보다는 외부의 욕망에 의해 가속된다. 또한 어떤 행동 자체의 만족보다는 그 행동을 한 후에 얻을 수 있는 외적 보상에 의존한다. – 동기 2.0 - I 유형의 행동 : 이 유형의 행동은 외부의 욕망보다는 내재적 욕망에 의해 가속된다. 어떤 행동으로 인한 보상보다는 행동 자체의 내재적 만족과 관련된다. – 동기 3.0 1) I유형의 행동은 타고난 것이 아니라 만들어 지는 것이다. 2) I 유형은 장기적으로 X유형을 능가한다. 3) I유형의 행동이 돈이나 인정을 무시하지 않는다. 4) I유형의 행동은 재생 가능한 자원이다. 5) I유형의 행동은 몸과 마음의 행복을 증진한다. - 언제나 I유형의 행동만 하고 X유형의 행동만 하는 사람은 없다. 하지만 사람들은 그러한 성향을 가지고 있다. X 유형의 사람들이 자신이 하는 일의 내재된 즐거움을 항상 무시한다는 것이 아니다. 또한 I유형의 사람들이 외부의 달콤한 보상을 무조건 거부한다는 것도 아니다. 그러나 X유형에게 가장 중요한 동기는 바로 외부의 보상이다. I유형에게 가장 중요한 동기는 자유와 도전 그리고 일 자체의 목적이다. - 5) 자기결정성이론 연구자들에 의하면 자율성과 내재 동기를 지향하는 사람들은 외부의 동기를 받는 이들에 비해 자존감이 높고 다른 사람들과의 관계가 좋으며 일반적으로 더 행복하다고 한다. 반면, 돈이나 명성, 미모 등 X유형의 다양한 보상을 주로 열망하는 사람들은 심리적인 건강이 부족하다.

제2부 자율성 부여 I. 자율성 : 자기주도적인 동기부여의 힘 ROWE(Result –Only Work Environment : 오직 결과만 중시하는 작업 환경) : Best Buy - ROWE는 매일 같은 시간에 등교하는 초등학과 같은 회사에서 언제, 어디서나 공부하고 리포트를 작성할 수 있는 대학 캠퍼스와 같은 회사로 바꾸려는 것이다.(Jody Thompson, ROWE 팀장) 13개의 행동지침 : 모든 직원은 회의 참석여부를 스스로 결정한다. 타인의 시간사용에 대해 헐뜯거나 주관적으로 평가하지 않는다. 등 ROWE 성과 : - 도입초기 300여명을 대상으로 시범 실시한 결과, 3개월 후 이직률이 14%에서 0%로 감소하고 임직원 만족도 10% 상승 - 2005~2007년 동안 ROWE를 적용한 팀의 생산성이 다른 팀에 비해서 41% 향상되었고 자발적 이직률 1/9로 감소 - 이러한 성과에 고무되어 CEO앤더슨이 전면 도입

CEO 인 Jeff Gunter : “ 경영이란 회사를 돌아 다니면서 직원들이 최선을 다하는지 감시하는 것이 아니고 직원들이 최선을 다 할 수 있는 조건을 만들어 주는 것이다” <유연 근무제의 유형> 회사에서 규정한 일정 범위 내에서 근무시작 시간을 선택 자율출근제 컴퓨터 및 통신수단을 이용하여 자택 등 회사가 아닌 곳에서 근무 재택근무제 10시간씩 4일 근무 등 총 근무시간을 지킨다는 전제하에서 1주일에 5일 이하 또는 2주일에 10일 이하 근무 집중근무제 파트 타임제 장기 휴가제

1. 직원은 선수인가 장기알인가? - 경영 : “경영은 기술이다” – Gary Hamel - 경영이 인간의 본성과 조화를 이루는가?? - 인간의 본성은 ? * 수동적이고 타성적인가? * 호기심을 가지고, 자율적이고 자기주도적인가? - 자기결정성 이론 : 인간의 기본적이고 보편적인 3가지 욕구 자율성, 유능성, 관계성 – 이 3가지 욕구가 충족되면 사람은 동기를 얻고 생산적이 되며 행복해진다. 자율성은 이 세 가지 욕구 중에서 가장 중요하다. - 자율성이란 무엇이든 마음대로 한다는 것이 아니라 자신의 의지에 따라 선택할 수 있는 권리를 갖는다는 의미이다. 경영이란 말에는 통제가 핵심이며, 보상과 처벌이 중요한 수단이다. - 경영이 인간의 본성과 조화를 이루지 못한다. - 경영에서 말하는 인사관리 개념에는 경영당하는 자의 기본적인 본성에 대한 가정을 기초로 하여 정립되었다. 인간에게는 자극이 필요하며, 보상이나 처벌이 없으면 사람은 편안하게 타성적으로 제자리에 머물 것이라고 전제한다. 그리고 사람들이 일단 움직이기 시작하면 감독이 필요하고, 감독이 없으면 결국 헤매게 될 것이라고 생각한다. - 어린아이들을 관찰하면 인간은 호기심이 많고 자기주도적이다. - 성인이 수동적이고 타성에 젖은 것은 인간의 본성이 그러해서가 아니고 환경에 의해서 만들어진 것이다. - 경영이 인간의 본성을 수동적이고 타성적인 것으로 바꾸어 버렸을지도 모른다.

<자율성이 업무성과를 높인다> 1. Paul Barrd(포드험 대학교)의 연구 : 미국투자은행 직원들을 대상 ‘자율성’을 부여하는 상사아래서 일하는 직원들의 업무 만족도가 높고 업무의 성과도 높다. 2. 코넬대학교 : 영세회사 320곳 연구 - 자율성을 부여한 회사가 통제위주의 회사에 비해서 네배 더 성장했으며, 이직률은 3분의 1에 불과했다. <아직도 대부분의 경영개념에서는 인간이 선수보다는 장기알에 불과하다고 전제되어 있다.> <자율성 부여의 실제> 업무에 자율성을 부여하자. - 3M 회장 William Mcknight : “유능한 사람을 고용해서 그냥 놔둬라” * 근무시간의 15%를 자신이 선택한 일에 사용하도록 허용하였다. -> Art Fry 가 이 시간 중에 대 히트작인 포스트잇을 만들어 냈다. 현재 100개국 이상에서 600종류 이상의 포스트잇이 판매되고 있다. 구글 : 20%의 자유시간에 기존제품을 보완하는 직원도 있지만 대부분 완전히 새로운 것을 개발한다. 직원들은 정규근무시간보다 20%시간에 훨씬 효율적이다. 그들은 신문을 읽거나 블로그 등을 하지 않을 것이다.

- google : 일주일에 하루(근무시간의 20%)를 사이드 프로젝트에 할애한다. -> 구글의 새로운 제안 중 절반 이상이 이 자율성 시간에 만들어진 것이다. 보기) 구글 뉴스(Bharat), G메일(Bucheit), 구글토크, 구글 스카이, 구글 번역 등 *연산적이고 기계적인 일에 자율성을 부여하자는 의미는 아니다. 창의성이 요구되는 업무에 자율성이 부과될 때 성과가 뛰어 나다. 2. 기술에 자율성을 부여하자 자포스 닷컴(온라인 구두 소매업체) : *미국의 콜센터 평균 이직률 35%, 이직률 100% 콜센터가 수두룩하다. * 일주일 연수후 자진사퇴자에게 2,000달러 제공 * 좋은 서비스라는 목표만 주고 방법은 스스로 결정 * 미국내 최고의 고객서비스 제공하는 회사 자포스 닷컴 : 일주일 연수후 일이 적성에 맞지 않아서 그만 두겠다는 사람에게 2,000달러 주겠다고 제안한다. 통상 인센티브는 더 좋은 성과를 내기 위한 것인데 이와 반대로 이 일에 부적합한 직원을 골라내는 방법으로 사용했다. 이 제안을 거부하고 회사에 남는 사람들에게는 괜찮은 보수와 기술에 대한 자율성을 주었다. - 고객에게 좋은 서비스를 제공한다는 목표이지만 어떻게 하느냐는 스스로 결정한다. - 자포스는 개인의 자유가 거의 없다고 알려진 업무에서 자유를 복원하겠다는 시도를 했다.

* 고객 서비스를 재택 근무자에게 전담시킴(가정 외주) * 고개서비스 평가에서 최고 등급 제트 블루 * 고객 서비스를 재택 근무자에게 전담시킴(가정 외주) * 고개서비스 평가에서 최고 등급 * 재택근무자하는 고객서비스 직원의 80%가 대학 졸업자 * 직원 채용비용 획기적 감소 * 미국 국세청 고객서비스를 재택근무자로 대체 3. 팀 구성에 자율성을 부여하자 - 함께 일할 사람을 스스로 선택하는 자유 - 홀 푸드 : 신입직원 채용을 직원에게 맡긴다. - W.L. 고어 : 새로운 팀을 이끌고 싶은 사람은 함께 일할 사람을 직접 모은다. - Mediratta(구글 엔지니어) : “20% 시간에 신상품에 대한 아이디어를 떠 올리고 마음이 비슷한 사람들을 몇 명 모아서 함께 진행한다.” - 소그룹을 이용한 조직의 변화 추구 - 홀 푸드 : 인턴 후 팀원들이 그를 정식 직원으로 채용할 것인지를 투표로 결정한다. 고어 회사 : 함께 일할 사람을 을 직접 모으면, 조직을 횡으로 가르면서 소속부서는 다르더라도 흥미가 같은 사람들을 서로 연결시켜 줄 수 있다. 조직의 변화를 추구할 때 자체적으로 소그룹을 구성하고 이들에게 자율성을 부여한다.

제3부 동기 3.0의 실제 20% 시간 시도하기 동료끼리 ‘이제 ~했으니까’ 보상 하기 20% 시간 시도하기 : 3M의 포스트 잇, G 메일, 구글 뉴스 등이 모두 20%시간에 탄생되었다. 그러니 일반기업에서 이 정책을 시도하는 것은 상당히 두려울 수 있다. 비용은 얼마나 들까? 효과가 없으면 어쩌지? 더럭 겁부터 날 수 있다. 이럴 때는 우선 10%부터 시작할 수 있다. 10%는 주 5일 근무 중 오후 한 나절 정도이다. 사실 근무 시간에 이정도의 시간을 낭비하지 않는 사람이 어디 있을까? 그리고 영구적으로 시행하는 대신 6개월만 시도할 수 있다. 자율성의 시간을 주면 직원들은 자신의 아이디어에 따라 행동하고 좀 더 생산적으로 활용할 것이다. 혹시 아는가 직원 중 누군가가 당신의 포스트 잇을 만들어 줄지.. 미국의 한 토목회사는 직원들이 위의 허락을 받지 않고도 아무 때나 동료 직원에게 50달러의 보너스를 지급할 수 있다. 이것은 실시간으로 이루어지기 때문에 효과가 있다. 더구나 사장이 아닌 동료가 주기 때문에 또 다른 의미를 갖는다. 또한 조건부 보상이 아니기 때문에 부작용도 없다.

3. 통제를 포기하자 - 직원들을 목표 설정에 참여 시킨다 3. 통제를 포기하자 - 직원들을 목표 설정에 참여 시킨다. - 언어를 바꾸자 : ‘반드시’, ‘해야한다’ -> ‘생각해보자’, ‘고려해보자’ - 면담시간을 정하자 3. 리더들은 자율성을 주어야 한다는 걸 알면서도 누군가을 통제하고 싶다는 충동을 느낄 때가 많다. 이럴 때는 다음의 3가지 방법을 쓴다. - 누구든지 목표를 강요당하기 보다는 스스로 설정하는 걸 좋아한다. 많은 연구에 의하면 직접 설정한 목표를 달성하려고 할 때 방관 보다는 참여도가 높아진다고 한다. 또한 사람들은 자신에게 주어진 목표를 뛰어 넘는 더 높은 목표를 세우는 경우가 종종 있다. - 강요에서 권유로 언어만 바꾸어도 참여도가 높아지고 심지어 저항하고 싶은 충동도 감소시킬 수 있다. - 직원들을 당신의 사무실에 부를 수도 있지만 부르지 않고 오게 하는 방법도 있다. 대학 교수들 처럼 일주에 한 두시간 정도 면담시간을 만들어서 그 시간에는 어떤 직원과도 어떤 주제에 대해서 함께 이야기를 나누어 보자, 직원은 당신에게 도움을 얻고 당신도 직원의 도움을 얻을 수 있다.