WEXI NEWSCLIPPING Contents Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 253호 지속가능경영에 기여하는 HR 리더 혼자서만 품은 비전은 꿈이 아니라 욕심 팀워크 구축의 네 가지 비결 무라타제작소의 불황 뚫는 비법…요령아닌 정석으로 가라

지속가능경영에 기여하는 HR 21세기의 새로운 패러다임으로 자리잡은 지속가능경영(Corporate Sustainability Management)에 대한 관심이 지속적으로 높아지고 있다. 이제 기업들은 지속가능경영을 책임, 부담의 측면이 아닌 이를 통해 장기적인 관점에서 창출되는 가치, 효과에 집중하여 접근하고 있다. 2010년 글로벌 컨설팅 기업 액센츄어(Accenture)에서 26개국 766명의 CEO들을 대상으로 온라인 설문을 실시한 결과, 93%가 ‘지속가능경영이 사업 성공에 결정적인 영향을 미칠 것’이라고 응답하였고, 지속가능경영을 추진하는 이유로 ‘브랜드, 신뢰, 기업 이미지 제고’를 1위(72%), ‘순익 증가와 운영비 절감’을 2위(44%)로 꼽았다. 국제적인 기준에 대한 사회의 요구수준에 부합하려는 외부적 요인에 의해서만이 아닌, 자발적으로 지속가능경영의 장점을 인식하고 추진하는 기업들이 증가하고 있는 것으로 보인다. 세계적인 경영 구루(guru)인 전 미시간 경영대학원 C.K 프라할라드(Prahalad) 교수 또한 ‘영리한 기업은 지속가능성을 혁신의 핵심동력으로 여기고 있다’고 주장한다. 이렇듯 지속가능경영이 중시되는 가운데, 최근 HR 분야에서는 HR이 지속가능경영에 기여할 수 있는 여지가 많음에도 그 동안 역할이 미진했거나 다소 간과되어온 것에 대한 자성의 목소리가 나오면서 ‘지속가능 인적자원관리’(Sustainable Human Resource Management)가 새로운 화두로 떠오르고 있다. 2012년 미국 인사관리협회(SHRM)에서 발행된 보고서에 따르면 지속가능 인적자원관리란 HR 영역을 통해 지속가능경영 전략을 조직에 내재화 시키고, 회사와 다양한 이해관계자들의 지속가능한 성장에 기여하는 인적자원관리시스템을 만드는 것을 의미한다. 즉, HR 프랙티스를 통해 지속가능경영 전략을 조직 문화에 흡수시키고 구성원들의 행동에 안착되게 하는 축과, 장기적인 관점의 인사관리시스템을 운영하여 구성원이 경제, 사회, 환경적 성과 등에 기여하도록 사람의 지속성(Human Sustainability)를 제고시키는 다른 한 축으로 이해할 수 있다. 지속가능경영과 인적자원관리 지속가능성이 기업의 혁신 전략의 핵심이 되어 가는 시점에서, 지속가능 HRM은 어떤 것에 초점을 맞춰야 할까? 첫째, 구성원들이 보다 장기적 관점에서 생각하고 다양한 이해관계자들을 포괄해서 의사결정을 하도록 HR 제도를 수립해야 한다. 구성원들이 단기적으로는 이익이 되지만 기업의 이미지와 지역, 환경 등에 해가 되는 행동을 지양하도록 조직문화, 채용, 평가, 육성 등에 지속가능경영을 연계시키는 것이다. 둘째, 구성원들을 무엇보다 존중하는 HR이 되어야 할 것이다. 구성원의 웰빙과 발전에 신경을 쓰지 않는 회사의 구성원들은 아무리 회사가 지속가능경영을 추구한다고 해도 이에 공감하고 몰입되어 같은 방향으로 나아가기 어려울 것이기 때문이다. 지속가능경영을 추구하는 글로벌 기업들이 위에서 언급된 지속가능 HRM의 두 가지 포인트를 어떻게 활용하여 지속가능경영에 기여했는지를 알아본다. ● SAP의 ‘지속가능성 중시’ 조직문화 정착 기업 내 지속가능경영의 비전, 전략 수립과 추진은 경영진의 의지로 시작되지만, 이에 대한 관심과 움직임이 조직 내에서 확산되기 위해서는 먼저 구성원 개개인의 인식과 행동이 변화되어야 한다. 초기에는 경영진의 확고한 의지와 변화에 대한 강조가 구성원들에게 영향을 미칠 수 있지만, 위로부터의 변화는 단기적이거나 구성원들의 몰입을 유도하지 못할 위험성이 늘 존재한다. 구성원들이 자발적으로 참여하고 서로에게 영향을 미쳐 전체 조직으로 변화된 분위기를 전파시켜 나가는 것이 중요한 것은 이 때문이다. 글로벌 IT기업인 SAP의 경우 2000년대 후반부터 본격적으로 지속가능경영 영역에서 리더가 되기 위한 노력을 꾸준히 펼쳐왔다.

우선 자체적으로 회사의 지속가능성을 ‘경제적, 환경적, 사회적인 리스크와 기회를 전체론적 관점에서 관리하여 단·장기적 이익을 증가시키는 것’으로 규정 후 이 목표에 따른 구성원들의 행동 변화를 이끌어내기 위한 방안을 모색하기 시작하였다. 지속가능경영과 연계된 조직 분위기 형성을 위해 SAP는 CEO나 다른 리더들의 메시지 전달과 같은 상명하달 식의 의사소통에만 의존하기 보다는 ‘구성원에 의한 조직 분위기 바꾸어 나가기’를 선택하였다. 각 지역 대표별로 125명의 ‘지속가능성 챔피언’(Sustainability Champion)을 선정하여 ‘지속가능 조직문화 전파자’의 역할을 부여하여 활동시키기 시작하였다. ‘지속가능성까지의 10만 단계’(100,000 Steps to Sustainability)라는 프로그램에서는 구성원들의 아이디어를 모아 사소해 보이지만 직접 행동할 수 있는 방안들을 실행하고 챔피언들이 이에 대한 피드백을 2주에 한 번씩 사내 SNS를 통해 주고받고 있다. 예를 들어 통근 시 자전거 이용, 종이 절약하여 쓰기, 회사에서 하는 정기적인 봉사활동 참여하기 등이 각각 하나의 단계로 간주되고, 5만 여 명의 전 세계 임직원들이 1년에 두 개의 행동만 꾸준히 실천해도 10만 단계의 달성이라는 의식을 갖고 진척 현황을 공유하였다. 지속가능경영에 대한 모든 구성원의 관심과 노력이 조직 문화로 잘 정착된 SAP는 해마다 스위스 다보스 포럼에서 선정하는 ‘글로벌 100대 지속가능기업’에 9년 연속 선정되는 성과를 거두기도 하였다. 지속가능경영 담당 임원 니콜레트 반 엑셀(Nicolette van Exel)은 ‘지속가능성 챔피언’ 활동을 통해 ‘변화라는 것은 탑다운(Top-down) 방식이 아닌 개개인들의 인식과 행동에 의해서 일어난다는 것을 목격할 수 있었고, 어떤 절대적인 방식보다는 지역, 문화에 따라 그에 맞는 시작점이 다르다는 것을 깨달을 수 있었다’라고 평하였다. ● 캡제미니(Capgemini)의 CSR 활동과 리크루팅의 연계 미국에서 1,057명의 Y세대들을 대상으로 한 콘(Cone)이란 기관의 조사에 따르면 구직 중 기업 선택 시, ‘지속가능성을 생각하고 사회적 책임을 다하는 기업인지를 고려한다’고 응답한 이들이 87%에 해당하였다. 이 외에도 새로운 세대들이 사회적 책임을 다하는 기업을 선호한다는 많은 연구 결과가 있지만 실제적인 리크루팅 활동에 있어서는 지속가능경영 관련 활동들이 기업 홍보 책자나 홈페이지에 소개되는 수준 이상으로 활용 되지는 않는 상황이다. 채용에 있어서의 소구점을 경력 개발뿐만이 아니라 지속가능경영과 관련된 활동으로 삼을 때, 기업시민의식(Corporate Citizenship)을 지닌 젊은 인재들의 확보가 용이해질 것이다. 이로 인해 기업의 지속가능경영은 더 효과적으로 이루어질 수 있고, 기업의 명성이 제고되면 더욱 유능한 인재를 확보할 수 있는 선순환의 출발점이 될 수 있는 것이다. IT 컨설팅 기업인 캡제미니(Capgemini)의 네덜란드 지사에서는 한 번에 800명의 IT, 경영 컨설턴트들을 채용해야 하는 난관에 부딪혔었다. 회사가 하고 있던 채용 관련 활동들이 다른 기업들과 차별성이 전혀 없는 것을 깨달은 HR 부서에서는 채용 촉진 활동의 일환으로 타겟 구직자들에게 돌릴 온라인 설문을 개발하였다. 설문에 참여하는 사람들에게 소정의 상품을 제공하는 대신, 참여자의 수만큼 ‘인도 캘커타 재단을 통해 가난한 어린이들을 위한 모금’이 진행된다는 것을 홍보하였고, 설문 항목에는 ‘회사에서 제공하는 기회들에 대해 더 알고 싶다면 이력서를 제출’이라는 선택 항목을 넣었다. 일련의 활동을 통해 무려 10,000여 명의 구직자들이 30분 가량 소요되는 온라인 설문에 참여하였고, 이력서를 제출한 이 중 2,000여 명이 캡제미니에서 채용하고자 하는 프로필과 적합한 이력을 갖고 있었다. 인터뷰를 통해 원래 모집하고자 했던 800 명이 채용되었고, 나머지 구직자들은 인재 풀(qualified applicants pool)을 만들어 관리에 들어갔다.

캡제미니의 이 프로그램은 후에 네덜란드 언론에 집중 소개되며 지역사회와의 공존을 생각하는 기업으로의 기업 평판을 높였을 뿐 아니라, 실제로 채용된 자들의 이름으로 기부를 하여 내부 구성원들이 느끼는 고용브랜드와 자부심 또한 제고하였다고 한다. ● PWC의 ‘재능 나눔 프로젝트’를 통한 현장형 리더십 육성 훌륭한 리더를 육성하기 위해 이들에게 다양한 경험과 책임의식을 부여하는 것은 HR의 핵심 과제이자 가장 큰 고민 중 하나이다. 틀에 박힌 교육 과정과 자격시험이 아닌 실제로 자신의 역량을 발휘할 수 있는 실전형 육성 프로그램들에 대한 요구가 증가하는 것도 이 때문이다. 회계 및 컨설팅 기업 프라이스워터하우스쿠퍼스(PWC)에서는 지역사회에 기여하면서도 회사 내적으로는 글로벌 네트워크를 형성하고 새로운 환경의 현장 대응 능력을 기르는 리더십 육성 프로그램을 성공적으로 운영하고 있다. 그리스 신화의 영웅 오디세우스의 라틴어 이름을 딴 울리세스(Ulysses) 프로젝트는 근속 5년 이상의 전 세계 파트너 급들을 대상으로 이루어진다. 지사장의 추천을 받은 후보자들을 심사하여 4명을 한 팀으로 구성하는데, 팀 구성 시 우선적으로 고려되는 것은 글로벌 네트워크를 강화시키기 위해 각 팀원들의 출신 국가의 다양성이다. 내부 교육 과정을 마친 후 이들은 8주 간의 기간 동안 개발도상국에 파견되어 지역의 NGO와 함께 프로젝트를 수행하고 돌아와서는 공유회를 통해 자신들 팀과 다른 팀들의 경험담을 나누고 있다. 예를 들어 보스톤 지사에서 근무하는 M&A 전문가 브라이언 맥칸(Brian McCann)의 경우 말레이시아, 스웨덴, 독일 출신의 팀원들과 남미 국가 벨리즈에서 8주간 프로젝트를 수행하였다. 이 팀은 남미 국가인 벨리즈의 지역 정부, NGO 등과 함께 생태 관광 사업을 기획하였다. 우선 해당 NGO가 지역의 마야문명을 잘 보존할 만큼의 충분한 기금을 모금할 수 있도록 기획서 작업에 도움을 주는 것과 NGO를 위해 회계 시스템을 구축해 주는 일 등을 하였다. 이 프로젝트를 통해 구성원 개인은 어려운 지역사회에 자신의 재능을 기부하고 다양한 팀원들과 글로벌 네트워크를 형성할 수 있었고, PWC는 더 책임 있고 지속가능한 사업 모델을 현장에서 직접 배우고 온 리더들을 양성할 수 있게 되었다. 이에 대해 PWC의 글로벌 탤런트 매니저인 윌렘 브레커(Willem Breker)는 ‘울리세스 프로젝트를 통해 다양한 경험을 한 훌륭한 리더들이 조직에서 선순환 되는 긍정적인 효과를 얻게 되었다’고 평한다. ● 인텔의 지속가능경영 목표와 평가·보상의 연계 내재화된 조직문화가 구성원들의 인식과 행동을 이끌어 나간다면, 즉각적인 행동 변화를 이끌어 나가는 가장 효과적인 HR 영역은 바로 평가와 보상이라고 할 수 있다. 지속가능성과 관련된 목표를 성과 평가에 포함시킬 경우, 구성원들로 하여금 조직의 의지와 목표에 대해 더욱 현실적으로 체감하면서 사소하더라도 좀 더 장기적인 관점의 행동을 추구할 수 있게끔 만들어준다. 인텔(Intel)에서는 2008년부터 경영진뿐만이 아닌 구성원의 연말 성과급 평가 영역에 ‘지속가능경영’ 목표를 설정하여 이를 보상에 연계시키고 있다. 지속가능성 목표에 포함되는 것은 ①고에너지 효율의 제품 개발 ②재생 에너지 구매 여부(태양광 설치 등) ③시장조사기관이 조사한 고객, 동종업계 전문가 대상 지속가능성에 있어서 인텔의 평판 등이다. 이 평가 메트릭스는 매년 진화하고 있는데, 최근에는 구성원 개개인들 대상의 탄소배출량 감소 목표 또한 평가에 포함되고 있다.

인텔에 의하면 지속가능경영 관련 목표는 전체 중 5% 이하의 작은 부분을 차지하지만, 이후 회사 전체적으로 장기적 관점의 고에너지효율의 혁신 제품 개발 프로젝트 비율 증가로 이어지고 있다고 한다. ● 캐피탈원의 역량 개발과 사회 참여 연계 구성원들의 봉사활동은 자선적 활동(Philanthropy)인 기부금 모금과 함께 가장 흔하게 볼 수 있는 지속가능경영 차원의 사회 참여 형태 중 하나이다. 회사의 이름을 걸고 구성원들이 봉사활동을 하는 것 자체가 의미 있는 활동일 수는 있지만 뚜렷한 목표나 계획 없이 이루어질 경우에는 단발성 이벤트로 끝날 가능성도 적지 않다. 포츈 500대 기업으로 종합금융서비스 업체인 캐피탈원(Capital One)은 구성원 봉사활동 프로그램(Employee Volunteering Program: EVP) 계획을 처음부터 HR적 관점에서 접근하여 구성원들이 갖고 있는 역량 개발과 재능 기부를 동시에 추구할 수 있었다. 캐피탈원에서 구성원들을 대상으로 설문을 실시한 결과, 구성원들이 자신들의 업무 영역을 넓혀 지역사회에 기여하고 싶은 욕구를 갖고 있다는 것과 이미 상당수는 기부, 단기 봉사 등에 참여하고 있다는 것을 파악하였다. 현재 구성원들이 갖고 있는 재능, 역량을 분류함과 동시에 CHO, 임원진들로부터 현재 조직적으로 가장 중요한 이슈는 ‘인재의 확보, 육성, 유지’라는 점을 연계시켜 캐피탈원은 지역단체와 조직 모두 가치를 얻을 수 있는 ‘성공 공식’(Winning Formula, <그림 1> 참조) 프로그램을 만들어 운영하였다. 이 중 구성원 역량과 관련된 Core Competencies(C2) 프로그램은 자사의 구성원들이 갖고 있는 핵심 역량을 크게 ‘마케팅 역량’과 ‘IT 기술 역량’으로 분류하여 각각 이에 맞는 재능 기부(프로보노) 활동을 전개한 예이다. 마케팅 재능기부 활동의 예로는 지역 전문학교를 위한 학생 모집 홍보활동 지원, 브랜드 제고 및 로고 교체 작업 등을 들 수 있다. 이러한 일련의 재능기부 활동으로 구성원들은 자신들의 업무적 역량을 새로운 환경에서 발휘해보면서 역량 개발의 기회로 삼을 수 있었음은 물론, 지역 단체는 캐피탈원의 전문 역량을 수혜 받을 수 있었다. 이 프로그램 이후 구성원 설문 결과 참가자의 90%는 ‘나로 하여금 지역에 좋은 영향을 끼쳤다’는 응답을, 81%는 ‘내 자신에 대해 더 좋게 생각하게 되었다’는 응답을, 70%는 ‘회사에 대해 더 긍정적으로 생각하게 되었다’ 라고 응답하였다고 한다. 이처럼 캐피탈원의 지역 사회 참여 프로그램은 구성원들의 업무에 대한 만족도와 회사에 대한 로열티를 높일 수 있는 프로그램으로 평가 받고 있다. ● 유니레버의 구성원 건강 증진 프로그램 진정한 의미의 지속가능경영을 위해 구성원들의 동참과 몰입을 유도하는 것도 필요하지만, 사실 무엇보다도 기업의 가치창출의 원천이자 가장 중요한 이해관계자인 구성원의 지속가능성이 전제되어야 할 필요가 있다.

HR이 단순한 복지 제공의 차원을 넘어 장기적인 관점에서 구성원들의 웰빙과 활력을 위해 신경 써야 하는 이유도 여기에 있다 HR이 단순한 복지 제공의 차원을 넘어 장기적인 관점에서 구성원들의 웰빙과 활력을 위해 신경 써야 하는 이유도 여기에 있다. 유니레버(Unilever)의 경우 구성원들의 신체적, 정신적 건강을 위해 램프라이터(Lamplighter)라는 건강증진프로그램을 운영하고 있다. 이는 2004년 유니레버가 지속가능성에 대한 전략을 생각하면서 기업 미션을 ‘세상 모든 사람들의 삶에 활력을 더하자’(Add vitality to Life)로 새롭게 정한 후 내부 구성원의 활력 및 지속가능성 차원에서 고안한 프로그램의 일환이다. 구성원들은 신체, 영양 섭취, 정신적 회복력 세 영역에 걸쳐 검진을 받고 각 영역에 대해 ‘녹색: 건강한 상태’, ‘주황색: 주기적 확인 필요’, ‘적색: 집중 관리 필요’로 진단을 받는다. 이 후 개개인에 맞는 운동, 식단, 스트레스 관리를 위한 온라인 코스나 인지 치료 등을 처방 받고, 주황색, 적색 단계를 진단 받은 구성원들의 경우 6개월에 한 번 개선 정도를 확인 받는다고 한다. 램프라이터 프로그램으로 인해 유니레버 인도 법인의 경우 실행 1년 후 집중 관리가 필요했던 구성원의 반 이상이 적색 단계를 벗어날 수 있었고, 전 세계적으로 보면 영양 불균형 상태였던 구성원이 16% 감소, 과체중, 비만 구성원이 16% 정도 줄어들었으며, 최종적으로는 3.5:1의 ROI를 얻을 수 있었다고 한다. 2010년 제프리 페퍼(Jeffrey Pfeffer) 교수는 그 동안 지속가능성의 경제적, 환경적, 사회적 영향에만 관심이 집중되어 그 근간에 있는 ‘인간에 대한 요소(Human Factor)’가 간과된 것을 언급하며 HR 실무자들에게 도전적인 메시지를 전해주었다. 지속가능경영의 실행 또한 구성원에 의해서 이루어지고 구성원의 지속가능성이 기업의 지속성장에 기여한다는 측면에서, 앞으로는 HR이 지속가능경영 실행의 한 축이 되어 더 큰 영향력을 발휘해 나가는 것이 필요한 때이다. <출처 : LG경제연구원>

리더 혼자서만 품은 비전은 꿈이 아니라 욕심 핵심 역량과 상관없는 사업에 욕심 부리다 많은 기업이 몰락 구성원들과 비전을 공유해야 꿈을 이루는 리더가 될 수 있어 경영학은 잔인한 학문이다. 처절하게 결과론적이기 때문이다. 경영 성과가 좋을 때 세상은 '리더가 원대한 꿈을 가졌기에 회사를 키웠다'고 칭송한다. 반대로 성과가 나쁘면? '리더가 과도한 욕심을 부려 회사를 망쳤다'고 혹평한다. 그만큼 꿈과 욕심은 일란성 쌍둥이처럼 구분하기 어렵다. 하지만 둘 중 무엇을 좇느냐에 따라 결과는 천지차이다. 어떻게 해야 욕심과 꿈을 구분해 성공할 수 있을까? 다음의 세 가지 질문이 핵심이다. ◇하고 싶은 것이냐? 할 수 있는 것이냐? 숫자만 봐도 머리가 어질어질하고 기분이 급격히 우울해지는 학생이 있다. 당연히 수학성적은 바닥권. 이런 학생에게 선생님이 '내년도 수학경시대회 입상'을 꿈꾸자고 말한다. 이건 누가 봐도 욕심이다. 꿈이라는 것은 나의 능력에 맞게 설계돼야 한다. 이런 '나의 능력'을 경영학에선 기업의 '핵심역량(core competency)'이라고 바꿔 부른다. 전략 분야 구루인 게리 해멀 교수가 말했듯이 핵심 역량이란 '우리 회사가 잘하는 일'이다. 그러면서도 남들이 모방하기 어려워야 한다. 여기서 그치면 안 된다. 이를 통해 비즈니스를 확대할 수 있어야 한다. 일본 혼다는 자동차 외에도 오토바이, 소형 비행기, 심지어 잔디 깎는 기계도 만든다. '문어발'이라고 비판 말자. 이 제품들에는 공통점이 있다. 바로 '작고 강력한 엔진'이 필요하다는 사실. 혼다의 핵심 역량은 결국 소형 엔진을 만드는 기술이다. '위대할 뻔'했던 많은 기업이 무너지는 이유가 이것이다. 자신의 핵심 역량과 상관없는 사업에 욕심을 부리기 때문이다. '사업 다각화'라는 미명 아래…. 핵심 역량과 관련없는 일을 벌이는 것은 '사업 다각화'가 아닌 '문어발'이다. 이 경우엔 '내가 하면 뭐든 된다'는 리더의 오만과 욕심이 개입됐을 가능성이 높다. ◇가치와 매출, 뭘 중시하느냐? 등산의 목적은 뭔가? 전문 산악인을 빼곤 대부분 '몸과 마음의 건강을 지키는 것'이라고 답한다. 목표는? '○○봉'으로 불리는 꼭대기에 올라가는 것이다. 둘 중 뭐가 더 중요할까? 설악산 대청봉(목표)에 올라가기 위해 오른쪽 무릎 연골을 희생하는 바보는 없다. 일반인들이 건강이란 주요 목적을 버리면서 등산할 리는 없기 때문이다. 하지만 리더라는 자리는 묘한 힘이 있어 때론 목표가 목적을 압도하게 만든다. 리더십에서 자주 드는 예가 영국인 탐험가인 스콧과 섀클턴의 일화다. 두 명은 두 가지 공통점과 한 가지 차이점을 갖고 있다. 공통점은 두 명 모두 비슷한 시기에 남극에 도전했으며, 또한 탐험에 실패했다는 사실이다. 차이점은 스콧은 비운의 실패자로, 섀클턴은 위대한 실패자로 평가된다는 점이다. 이유가 뭘까? 영국 장교로서 자존심이 강했던 스콧은 '남극점 최초 정복'이라는 목표에 집착했다. 결국 그의 탐험대 모두는 죽음을 맞게 된다.

팀워크 구축의 네 가지 비결 아프리카 원주민 속담에 이런 말이 있다. "빨리 가려거든 혼자 가라. 멀리 가려거든 함께 가라. 빨리 가려거든 직선으로 가라. 멀리 가려거든 곡선으로 가라. 외나무가 되려거든 혼자 서라. 푸른 숲이 되려거든 함께 서라." 몇 번을 읽어봐도 저절로 고개가 끄덕여지는 명언이다. 혼자 빛나는 별은 없다는 말도 있듯이 인생과 사업에서의 성공은 모두 다른 사람과의 협력, 팀워크에 의해 결정되기 마련이다. 길게 설명할 것도 없다. 인생과 사회는 개인전이 아니라 단체전이며, 독주(獨走)가 아니라 계주(繼走)이기 때문이다. 기업경영에 있어서도 마찬가지다. 앤드류 카네기는 "팀워크가 없는 회사는 제대로 운영되지 않는다. 혼자 운영하는 조그마한 사업체라도 반드시 팀워크가 필요하며 기업과 팀워크는 떼려야 뗄 수 없는 단어다. 성공한 회사들을 분석해 보면 반드시 능률적이고 조화롭게 팀워크가 이뤄지고 있으며 성공한 기업에서는 대부분 직원 간 팀워크를 전담하는 부서가 별도로 존재한다"는 말로 팀워크의 중요성을 강조하였다. 먼저 몇 가지 사례를 살펴보자. 미국 프로풋볼경기에서 만년 꼴찌를 벗어나지 못하던 세인트루이스 팀을 슈퍼볼 우승의 주인공으로 만든 딕 버메일 감독은 "조직을 승리로 이끄는 힘의 25%는 실력이고, 나머지 75%는 팀워크다"라고 말했다. 팀워크 활용의 대표적 성공 사례로 불리는 GE에서는 영업성과를 150% 달성했더라도 팀워크가 미흡한 사람은 즉각 교체 대상이 된다. 만약 그가 팀워크를 적절하게 발휘했다면 150%를 훨씬 넘는 영업성과를 달성할 수 있을 것으로 판단하기 때문이다. 2012년 발표된 GE의 리더십 철학이 '모두가 함께 상승하다(Together, We All Rise)'라는 점에 비춰보면 이는 그리 놀랄만한 사실도 아닐 것이다. 미국 골드만삭스가 세계 1위 투자은행의 자리에 오르게 된 경쟁력의 원천도 팀워크로 손꼽히고 있다. 골드만삭스는 모든 업무를 팀제로 운영하는데 평소에 사회봉사활동 등 다양한 교육훈련 프로그램을 통해 전 직원의 팀워크 향상에 심혈을 기울이고 있다. 세계적인 애니메이션 기업인 '픽사'는 사내 교육기관인 '픽사대학'의 심벌에 "더 이상 혼자가 아니다"라는 문구를 새겨 넣을 만큼 직원들 간의 팀워크를 최우선으로 중요시하고 있다. 그렇지만 이러한 노력에도 불구하고 조직 내에 역동적인 팀워크를 구축하는 것은 그다지 쉽지 않은 과제다. 여러 가지 원인이 있지만 팀워크 형성의 가장 큰 장애물은 팀원 간 커뮤니케이션의 문제, 소통의 어려움에서 빚어진다는 것이 전문가들의 일반적인 견해다. 팀워크는 "팀의 구성원이 공동의 목표를 달성하기 위하여 각 역할에 따라 책임을 다하고 협력적으로 행동하는 것"을 이르는 말이다. 따라서 이를 위해서는 팀 구성원들이 원활한 커뮤니케이션을 통해 서로의 생각과 의견을 공유하고, 각자의 차이점을 조율하는 소통의 과정이 반드시 필요한데 만약 소통에 장애가 생긴다면 팀워크는 고사하고 심각한 내부 갈등과 위기가 빚어지게 될 것이다. 그렇다면 어떤 방법을 통해 강력한 팀워크를 구축할 수 있을까? 미국 경영컨설턴트 켄 블랜차드는 '하이파이브'(High Five!)라는 책을 통해 팀워크 향상의 비결로 다음과 같은 네 가지를 제시하고 있다. 첫째, 목적의식과 가치와 목표를 공유하라. 팀의 구성원들이 조직의 가치와 목표를 공유하는 것 뿐 만이 아니라 그들을 열정적으로 움직이게 만들 명분, 동기부여가 명확하게 이뤄져야 한다.

둘째, 고난도 기술을 개발하라. 팀의 구성원들이 자신의 능력을 마음껏 펼치기 위해 필요한 기술을 자유롭게 습득할 수 있는 환경을 만들어 주어야 한다. 셋째, 우리 모두를 합친 것보다 현명한 사람은 아무도 없다. 팀워크는 단순히 구성원 개개인의 능력을 모두 합한 것이 아니라 그것의 총합을 능가하며 오히려 더욱 강력하고 위대하다는 믿음을 가져야 한다. 넷째, 자주 포상하고 인정한다. 팀워크가 발휘될 때마다 적극적으로 포상과 인정이 주어져야 한다. 네 가지 모두 중요하겠지만 이중에서도 가장 결정적인 요소를 꼽는다면 세 번째가 될 것이다. 즉, 팀워크는 팀에 대한 강한 믿음에서부터 출발해야 한다. 조직 구성원들이 개인플레이가 아닌 팀플레이의 위대한 힘을 신뢰해야만 강력한 팀워크가 발휘될 수 있을 것이기 때문이다. 이제 스스로에게 질문을 던져보자. 지금 나는, 그리고 내가 속해 있는 팀은 팀워크의 위대한 힘을 믿고 있는가? 아직도 확신이 서질 않는다면 휴렛패커드(HP)의 첫 번째 여성 CEO를 역임한 칼리 피오나의 목소리에 귀 기울여 보라. "팀워크가 가지는 위대한 힘을 잊지 말라. 팀워크는 개인의 총합보다 더 큰 일을 할 수 있다." 개인플레이가 아닌 팀워크에 대한 강력한 믿음, 그것이 바로 강력한 팀워크를 구축하는 첫 걸음이라는 사실을 잊지 말자. <출처 : 머니투데이>

무라타제작소의 불황 뚫는 비법…요령아닌 정석으로 가라 과거 전자왕국으로 불리던 일본의 명성에 금이 가고 있다. 소니, 샤프, 파나소닉 등이 생사의 기로에 놓인 것이다. 그런데 이렇게 몰락해가는 일본 전자산업계에 묵묵히 성공가도를 이어온 곳이 있다. 전자부품업체인 무라타제작소다. 작년 상반기 순매출이 3147억엔으로 전년 동기보다 6.3%가량 증가했고, 영업이익은 32%나 늘었다. 스마트폰, PC, TV 등에 들어가는 최첨단 부품으로 세계 시장 점유율 50% 이상을 차지하고 있는 실력자다. 경쟁사들이 몰락하는 가운데 나홀로 순항하는 그들의 비결은 무엇일까? 첫째, 치열한 내부 경쟁 시스템이다. 무라타제작소 내 모든 직원은 서로 판매자이자 구매자다. 일본 내에만 세분화된 독립 조직이 3000여개에 이른다. 이 부서들은 서로 필요한 서비스나 제품을 사고판다. 회사 안에 하나의 시장이 형성되는 것이다. 예를 들어 판매 부서는 제조 부서에서 내부 가격으로 제품을 산다. 이렇게 구입한 제품을 외부 고객에게 팔아 남긴 액수만큼 영업이익을 갖게 된다. 판매 부서는 이익을 높이기 위해 좋은 제품을 구입하려고 노력할 것이고, 품질 저하 등으로 경쟁력을 상실한 제조 부서는 자연스럽게 내부 시장에서 도태된다. 둘째, 선제적인 위기 대비 전략이다. 샤프와 파나소닉은 심각한 경영난에 직면하고 나서야 본사 건물과 공장 등 자산 매각에 나섰다. 하지만 무라타제작소는 달랐다. 2008년 이후 글로벌 금융위기로 경기가 급락하고 엔고 현상까지 겹치는 것을 보고는 ‘100억엔 영업적자가 예상되므로 1000억엔의 비용 절감안을 실행하겠다’고 발표했다. 이어 공장 폐쇄와 강도 높은 원가절감에 나섰다. 이런 사전 대비에 힘입어 무라타제작소는 글로벌 금융위기에도 18.3%라는 놀라운 영업이익률을 기록했다. 발빠른 신제품개발 전략도 빼놓을 수 없다. ‘마케팅의 아버지’로 불리는 필립 코틀러는 ‘시장에 출시되는 신제품 중 85%는 실패로 끝나고 만다’고 했다. 그런데 무라타제작소는 총 매출에서 차지하는 신제품 비율이 30%를 넘는다고 하니 이건 어떻게 된 일일까? 바로 이 회사가 독자 개발한 경영정보시스템 ‘글로미스’ 덕분이다. 글로미스는 무라타제작소의 전 영업조직과 연구·개발(R&D), 생산 조직을 연결한 온라인 네트워크다. 영업직원들이 입수해온 신제품 개발에 관련된 고객 정보가 무수히 입력된다. 이를 R&D팀이 분석해 미래의 제품수요를 예측, 개발에 착수한다. 이를 통해 R&D 과정에서의 낭비 요인을 최소화하고, 고객이 원하는 신제품을 발빠르게 공급한다. 다른 기업들이 글로벌 시대에 맞춰 사명을 영어식으로 바꾸는 동안 ‘우리는 물건을 만드는 기업’이라며 제작소(manufacturing)라는 이름을 묵묵히 지켜온 무라타제작소. 치열한 내부 경쟁체제, 선제적인 위기 대비, 발빠른 제품개발이라는 세 가지 성공비결은 교과서상의 원론적인 이야기로 들릴 수 있다. 하지만 바로 이것이 위기의 시대에 해법 찾기에 골몰하고 있는 기업들이 놓치고 있는 ‘기본’이 아닐까 싶다. <출처 : 한국경제>