핵심인재 확보/유지/육성

목 차 핵심 인재 관리 핵심 인재 확보 / 육성 – HR 과제 1) 채용 제도 3. Succession Planning 목 차 핵심 인재 관리 핵심 인재 확보 / 육성 – HR 과제 1) 채용 제도 2) 육성 제도 3) 유지 / 관리 시스템 3. Succession Planning 4. Leadership Pipeline

Ⅰ. 핵심인재관리 오늘날의 경영 환경 하에서, Great Company로 성장하기 위해서는… Global Business Environment Core Competence of Management 빠른 환경 변화와 불확실성 증폭 사업/제품의 수명 주기의 단축 고객 욕구의 다양화와 잦은 변화 사전 예측이나 계획에 의한 경영 곤란 산업의 경계를 넘는 경쟁자 출현 고객 욕구, 경쟁적 시장 변화 상황을 빠르게 인지하고 민첩 하게 대응 할 수 있는 조직 역량 신속/유연성 (Speed & Flexibility) 글로벌 차원의 경쟁 심화 시장 개방과 규제 완화 경쟁 강도의 심화에 따른 Cost 절감, 생산성 향상 부담 가중 환경 변화에 맞게 사업 구조, 운영 시스템 등을 적절히 진화 시켜 나가면서 고부가가치를 창조하는 자기 변신 능력 혁신성 (Innovation) 정보 기술의 고도화 정보, 지식 확산의 가속화 정보 통신 기술의 급속한 진전에 따른 사업/업무 수행 방식의 근본적 변화 부가가치가 높은 과업을 중심으로 효율성, 효과성 있게 업무를 수행하는 능력 생산성 (Efficiency)

경영 시스템의 선진화를 위해서는… 경영 시스템 선진화 과제 Basic Requirement Points 일 자체의 가치가 높고, 그 일을 수행하는 구조나 프로세스 면에서 불필요한 낭비가 없이 신속/유연성 있게 움직일 수 있는 형태여야 함. 일의 수행 주체가 되는 임직원들이 높은 직무 Skill과 기업가적 혁신 의식/ Ownership을 가지고 있어야 함. Working Environment Excellence 1. 업무 수행 시스템의 선진화 2. 인재 관리 시스템의 선진화 (Hardware) People Power (Software)

Change of Perspectives on the People 특히, 기업이 사람을 쫓는 개념에서 사람이 자발적으로 기업을 찾는 관점으로의 변화 Change of Perspectives on the People World War II Manpower 多多益善, Replaceable Part 70s ~ 80s Employment, Training 인력의 量的 증대  신규 채용 인력의 質的 개선  정형화된 교육 90s ~ Workforce Development Work, Environment 개선에 초점 BPR, TQM … 21s Talent Play ‘Good People are Irreplaceable’ ‘Great Workplace attract Great People’

People Power, HR Challenges Basic Points Challenges Initial Sourcing 외부 우수 인재의 유치 및 선발 채용 프로세스 고도화 Ownership을 고무할 수 있는 보상 Incubating 내부의 효과적인 육성 육성 / 학습 역량 제고 Retention/ Exploiting 핵심 인재의 유지 및 효과적 활용 리더십 역량 제고

Talented People 확보/육성이 경쟁력의 Key로 부각 Emerging Importance of Talent Management HR Challenge of Global Company (%) Comments “기술이나 가격은 경쟁 기업이 쉽게 모방할 수 있지만, 사람의 의욕과 창의성을 극대화 시키는 인력 개발 정책은 쉽게 모방할 수 없는 장기적인 경쟁 우위의 원천이다.” (Jeffrey Pfeffer , 스탠포드대 교수) “수 많은 요소들이 작용하여 기업의 성패를 결정하지만, 이 요소들 중 대부분은 리더십의 질에 영향 받는다. 부적절한 리더십의 결과는 매우 비참할 수 있다.” (John P. Kotter, 하버드대 교수) “훌륭한 ERP 시스템으로 수많은 데이터와 정보, Infra를 만들 수 있지만, 결국 가장 중요한 요소는 이를 사용하고 분석하는 사람이다.” (Manufacturing Engineering, 1999) 47 45 42 33 33 인재 육성/확보 성과 관리 외부 우수 인재 확보 인재 유지 조직 문화 강화 자료 : The Growing Pains of Globalizing HR. Training & Development, May, 2000

글로벌 경쟁의 가속, 기업간 인재 확보 전쟁 확산, 구성원들의 가치관 변화 등을 고려해 볼 때, 핵심 인재 확보/육성의 중요성을 더욱 부각될 것으로 예상 향후 전망 글로벌 경쟁이 확산됨에 따라 기업이 추구하는 인재상이 보다 다양화/복잡화 되면서, 핵심 인재 확보 노력이 Globally 전개되는 양상을 보임. Global Competition 핵심 인재의 중요성에 대한 인식이 점점 확산 되면서, 기업간 인재 쟁탈전이 확산됨. · ‘한명의 인재가 회사의 생존을 좌우한다’는 인식 · 국내 대기업(LG, 삼성, SK 등)은 물론, 중소기업, 공기업도 인재 쟁탈전에 참여하는 양상 Talent War 이러한 추세를 감안해 볼 때, 핵심 인재 확보/육성은 보다 중요한 Issue로 등장 노동 시장 자체가 유연해지고, 구성원들의 Job Value가 이동하면서, 기업간 인력 이동이 활성화 · 평생 직장  평생 직업 · Work for Company  Work for Life Job Mobility 자료 : The War For Talent, Mckinsey Quarterly, 1998

Ⅱ. 핵심인재 확보 및 채용시스템 1. 채용제도 - 신입채용 우선, 처음부터 제대로 된 사람을 뽑는 것이 중요함… 공격적인 채용 활동 전개 1) Recruiting / Selection Importance (HRM 활동에 따른 기업의 시장 가치, %) 10 9 130 ** 8 우수한 HR 활동을 통해 기업의 주가를 30% 가까이 상승시킬 수 있는 것으로 나타남. 그 중 채용 활동이 가장 중요한 영향 요인으로 나타남. 채용 4 보상 업무 조건 의사 소통 100 우수한 HRM 기업 시장 가치 저조한 HRM 기업 시장 가치 * 우수 인재를 확보하기 위하여 경쟁사보다 적극적인 채용 활동을 함. ** 저조한 HRM 기업의 시장 가치를 100%로 보았을 때 우수한 HRM 기업의 시장 가치 자료 : 1994~1999 북미 400개 기업 대상 Survey, Watson Wyatt 홈페이지

<참고> 핵심인재 이미지 삼성 해외 기업 세계적 일류 기업에서 A급 평가와 특급 처우 받는 인력 사장급 처우도 아깝지 않은 인력 회장이 관심 가질 정도의 비중 있는 인력 세계 최고 기술, 노하우, 전문 지식 보유 전문 지식, 기술 수준, 희소성 등에서 S급에는 다소 못 미치지나, 핵심 역할 담당 사장이 책임지고 관리해야 할 정도의 비중 실무 경험은 없으나, 충분한 자질과 잠재력 가져, 향후 S급, A급으로 성장 가능 · 해외 핵심 우수 대학 상위 5% · 국내 핵심 대학 출진 중, 전략 학과 5위 내 S급 GE 경영 프로, 차세대 리더, 창조적 소수, 고성과 인재 중 잠재력 높은 인재 · 전 인력의 상위 10~20% - 5대 가치: 창의력, 열정, 영민함, 활기, 임기완수 선발 기준: 야망, IQ, 기술 전문성, 사업 판단력 호기심, 완결에 대한 집착, 낙관론, 사고의 유연성, 리스크 감수 MS A급 Sony H급

회사에 적합한 Right People은… Right People 고 저 고 진정한 Right People은 경력, 학력, 스킬 등 기술적 역량 만이 아니라, 승부근성, 근면 성실한 Work Ethic 등 태도나 정서적 역량도 높은 사람임. Right People Technical Competence (경력, 스킬, 지식 등 기술적 역량) Wrong People 저 고 Characteristic/Emotional Competence (승부근성, 도전의식, 불굴의 의지 등 태도나 정서적 역량) 전문적 지식과 기술이 높거나, 업무 성과가 높은 사람만이 Right People은 아님.

Selection Criteria of Global Company (例) 해외 일류 기업들의 경우, 채용 과정서 스킬 보다는 태도나 정서적 역량을 더 중시하는 경향… - 교육을 통해 쉽게 개발되기 어렵기 때문 Selection Criteria of Global Company (例) Cisco 혁신 문화에 적합한 인재 채용에 역점 직무 Skill 보다는 성격/태도를 중시 직무 Skill 등 기술적 역량 요인은 20%, 나머지 80%는 고객에 대한 헌신, 검약, 팀웍, 혁신과 학습 등 Soft 역량 요인에 비중을 둠. ‘Fun 문화’ 구현을 위해 Humor 감각, 팀웍, 대인관계 능력(동료나 고객에게 대한 친절, 배려 등 )이 있는 사람을 중시하여 선발 사원 선발시 행동, 태도 관련 정보 파악에 역점을 둠 벤처적 발상, 창의성, 도전 의식을 가진 사람 채용에 초점 기존의 Sony Men과 색다른 발상을 가지고 있느냐의 여부를 중시 출신 학교를 묻지 않는 Open 면접 새벽에 일어나 저녁까지 일하는 부지런한 농부와 같은 성실성을 가진 사람을 중시 전통적인 철강 도시가 아닌 부지런한 농부들이 많이 사는 지역에 공장 건설 Cisco Southwest Sony Nucor

2. 외부인재 확보(영입) 새로운 피의 수혈 차원에서 외부 영업도 적극적 검토 요구… 단, 그 부작용도 고려 Open Staffing Open Staffing 例 조직의 정체를 막고 역동성 고취 다양하고 새로운 관점, 사고 방식 도입 가능 필요한 인재나 능력의 신속한 확보 외부 기업과의 네트웍 형성 적합한 경력자 확보의 한계 내부 장기 근속자의 사기 저하 / 불만 야기 외부 영입 인사와 내부 인력간의 갈등 Cisco 유망 벤처 기업의 인수에 의한 기술 인력과 경영자 영입 활발 신규 또는 결원 충원 시 내부 인사와 외부 영입 비율 6:4로 하는 원칙 300명으로 구성된 채용 팀이 필요 경력자 후보를 추적, 전화 등으로 지속적 설득을 하는 공격적인 외부 채용 활동 정리 해고를 발표한 회사 근처에 채용 Booth를 설치하여, 우수 인력 유입 도모 고위 관리자급 충원 시, 25% 외부 채용 vs. Microsoft GE 내부 육성/승진만을 고수하는 폐쇄적인 인사 관행 보다는, 중간 관리자/경영자 등을 과감히 영입하는 개방적 채용 정책이 보다 효과적일 수 있음. 대부분의 포스트를 내부에서 육성/보임하는 Dow의 CEO(Popoff)는 “유능한 인재를 외부에서 영입 한다고 해서, 우리의 종업원/주주/고객에게 해를 끼치지는 않는다"고 말함.

국내 기업의 종업원 가치 포인트(Employee Value Proposition) 외부의 핵심 인재 확보를 위해서는… 기업 고유의 가치 포인트를 명확히 정립하고, 이를 대외적 으로 적극 홍보하는 것도 한 방법 국내 기업의 종업원 가치 포인트(Employee Value Proposition) 삼성전자 : “세계 최고의 사업장(Great Work Place)” 최고의 반도체/정보통신 회사라는 기업 브랜드를 인재 유치를 위한 고용 브랜드로 연계하여, 최고의 대우와 환경 제공, 최고 기술 습득의 장임을 홍보 CJ : “즐거운 기업, 창의적이고 자율적인 기업” 경쾌한 음악과 장면을 통한 기업 브랜드 광고 활용 포스코 : “끊임없는 도전과 창의력으로 세계에 우뚝 서는 글로벌 인재” 아시아나항공 : “취업 선호도 1위 기업을 향해”를 통해 ‘세계 최고의 항공사가 되자’

Ⅲ. 핵심인재 육성전략과 육성 프로그램 운영방안 1. Job Posting 다양한 직무에 대한 실전 경험 강화 차원에서 시장 경쟁 원리에 입각한 Job Posting 제도 활성화 신규 프로젝트 기존 핵심 업무 수행자의 결원 시 사내 공모에 의한 인재선발제도의 정착화 사내 인재의 헤드헌팅/스카우트 경쟁이 치열하게 전개되는 경우가 多 직속 상사가 반대하더라도 선발된 당사자가 원하면 이동 가능 신규 업무 수행자나 결원자 충원 시 내/외부 경쟁으로 선발 내부, 외부 지원자 모두 동등한 조건 하에 인터넷으로 지원/접수 전세계 직원들에게 공개하되, 사전 자격에 의해 엄격히 Screen Sony - 시장 경쟁 원리에 의한 핵심 직무 수행 기회, 성과 창출 기회 부여 · 개인의 Needs/희망 반영, 인재의 효과적 활용 - 많은 사원들이 선호하는 핵심 직무나 신규 벤처형 유망 프로젝트 분야 대상 - 해당 자격 요건에 대한 사내 공시 및 희망자 공모 - 해당 자격 요건 가진 사람을 엄격히 평가/선발 · 직급, 서열, 나이를 떠나 능력 기준 · 선발 자체만으로도 동기 부여 효과 기대 Vs. Cisco 이는 조직 차원에서는 인력의 적재적소 배치에 따른 효율적 인력 활용을, 개인 차원에서는 경력 개발(Career Development)이라는 효과를 제공

2. 순환보직 실전경험, 현장학습 강화 수단 중의 하나가 순환/보직 Eli Lilly Pfizer 핵심인재 확보 및 구성원 경력 개발 차원에서 활용 Finance 담당자 대상 ‘HR위원회’는 매달 1회 만나서, 구성원의 관심사, 필요 요건, 육성 Needs 등을 종합/분석하여 순환/보직 대상자를 선별 · 최종 결정은 직속상사와 HR부서가 공동 수행 주요 특징 · 기간 : 평균 3.1년 · 참가자 : 10년 미만의 관리자, 핵심 인력 후보자 2가지 프로그램 활용 · Finance Rotation Program · Corporate Employee Resource Rotational Program 총 2년에 걸쳐 4번의 순환/보직(각각 6개월씩) 을 하며, 회사의 핵심 사업에 대한 경험과 안목을 쌓음.

S/W of Internal Transfer and Considerations 순환보직은 나름의 장/단점을 보유… 제도 설계시 다음 사항에 유념 S/W of Internal Transfer and Considerations S/W Considerations 복잡, 고비용의 외부 채용 대비 기존 자료가 풍부한 내부 인력 활용으로 후보자에 대한 정확한 평가 가능 적재적소 배치 가능 경력 개발, 직무 만족 제고 1. 순환/보직 기간 - 너무 짧아서는 곤란함. 충분히 현장 경험을 습득할 수 있도록 배려 2. 대상/자격 - 승진(Vertical)과 순환(Lateral)의 개념을 명확히 하고, 그 자격 요건을 명시화 3. 목적 및 프로세스 - 목적 및 프로세스를 공정하고 투명하게 운영하여 오해의 소지를 근절 4. 대상사 선발 - 기본적으로 현장에서 선발하되, HR 부서는 후보자 선발을 지원하는 역할 장점 Vs. 승진에 대한 공정성 시비 · 외부 부서 사람이 배치될 경우, 승진 기준에 대한 불만 가능성 직속 상사의 Blocking 가능성 · 우수 인재를 잃는다는 생각 단점

3. 일을 통한 육성 실전 경영 현장에서의 일을 통한 육성은 선진 기업 역시 중점적으로 활용하는 추세 일을 통한 육성/학습의 例 교육 프로그램에서 현업 문제의 해결 과제를 부여하여 연구하게 함. 예를 들어, 폴란드 공장의 유통 시스템 개선 과제를 교육 과제로 부여하여, 그 결과를 활용함으로써 생산 시간을 단축하고 7백만 달러의 수익을 향상 시킴. 교육 프로그램에서 경쟁사와 자사의 경쟁력을 비교, 분석하는 과제를 주어 실제 상황에서의 분석력을 키움. 분석 결과를 전략 수립에 활용 ‘짝짓기 과정(Matching Process)’ 통한 능력 개발 임원의 경력/능력 List와 회사 내의 프로젝트나 직무 List 작성하고, 능력 개발 차원에서 전배 시킴. 필요 경력을 갖춘 사람을 찾아 적소에 배치하기 보다는 부족한 능력을 개발 할 수 있는 학습 기회 제공을 중시 Volvo Motorola Mobile Oil

글로벌 리더의 요건 : MIT의 Fortune 500 기업 대상 연구 4. 글로벌 리더 육성 Global 리더는 Local 리더의 요건과는 다소 차이가 존재 글로벌 리더의 요건 : MIT의 Fortune 500 기업 대상 연구 1) 호기심 (Curiosity) 2) 특정 상황에 대한 판단과 적응력 (A set of context-specific ability) 3) 일반적인 리더십 역량 (학습 의지, 지능, 복잡성 관리 등) 4) 이문화권에서 일 하는데 따른 스트레스, 장시간의 여행을 견딜 수 있는 체력(Stamina) 5) 모험가 정신과 도전 정신(A sense of adventure and desire to see and experience new things) 6) 사람에 대한 이해 능력 (Ability to understand people) 7) 조직 구조나 프로세스의 구조화 능력 (Organizational savvy) 8) 불확실성을 다루고 긴장을 관리하는 능력(Capacity to deal with uncertainty and manage tension

글로벌 리더 선발/육성을 위한 선진 기업들의 HR Practice Global 리더 선발, 육성을 위한 선진 기업의 Practice를 보면… 글로벌 리더 선발/육성을 위한 선진 기업들의 HR Practice Practice Company Staffing 외부 채용 (현지인 채용) 내부인 육성/선발, 해외에서 살거나 교육 받은 학생 선발 선발 과정에서 배우자와 인터뷰 경력 개발 프로세스 중의 일부로서 제도화 Senior 관리자로의 승진의 필수요건으로 명시 3M, Colgate-Palmolive Avon, Coca-Cola Dow Chemical, Whirlpool Repatriation Activity 복귀자를 위한 Specific Assignment Plan 마련 자신의 지식과 기술을 국제적으로 활용할 수 있는 기회 제공 보상/승진 ABB, Dow Monsanto, UBS, ABB Training & Career Development 이문화 교육, 언어 교육 핵심 인재에게 입사 후 3-5년 정도의 현재 파견 Top Leadership Development Tool 3M, UBS ABB, Monsanto, Motorola Expatriation Activity 파견 전에 충분한 오리엔테이션 제공 (가족 참여) 모국으로 잠시 불러, 경영진과 파견자간 경력 개발등에 대한 논의 등 Mentor 관계 형성 Day-to-Day Network 구축 Dow, Intel, Gillette 3M, Dow Northern Telecom Vladimir Pucik et al. Selecting and developing the global versus the expatriate manager : A review of the state-of-the-art. Human Resource Planning.

Ⅳ. 핵심인재 유지ㆍ관리 시스템 운영방안 1. 핵심인재 정보 공개의 효과 및 부작용 여부 핵심인재 대상을 공개할 것인가에 대한 이슈에 대해서는 신중한 접근이 필요 긍정적 효과 예상되는 부작용 HIPO의 명단을 공개할 경우, · 핵심 인재의 Retention 강화 · 다른 구성원에 대한 동기부여 효과 · 외부적으로 회사 이미지 향상 등의 효과를 거둘 수 있음. 당사자 자신의 능력이 뛰어나다는 것을 알게 된 HIPO가 타 회사로 이직할 가능성 HIPO는 ‘반드시 성공해야 한다’는 심리적 압박감을 느낄 수 있음. 자신의 능력에 대한 과신, 자만심 등이 오히려 Performance 저하 요인으로 작용 69 57 HIPO에 대한 질투심, 시기 등으로 De-Motivation (Crown Prince Syndrome) 회사에 대한 불만, HIPO와 관계의 질 저하 구성원 42 37 조직 구성원간 Teamwork 저하 지나친 Competitiveness (경쟁심) 초래 Retention 강화 생산성 향상 상사와의 관계 호전 회사 이미지 향상 자료 : Talent Management in an International Company, CCL, August, 2000

2. 핵심인재 관리 이슈 굴러온 돌 Vs. 박힌 돌 배타주의 스타 Vs. 범인 사전에 물밑 작업 선행 필요(경영진의 힘 실어주기 등) Task 중심의 사람… 관계 형성에 미숙 왕따 배타주의 유학파, 외국 경험 수직적 문화, 권위주의 강점 쇠퇴, 방어적/수동적 외부로 눈 돌리기 문화 적응 실패 코칭 경영자, 기존 핵심인재의 코칭 공개 Vs. 비밀 당사자에게는 희망, 다른 사람들에게는 확실한 Power 대세 실감 공개

3. 핵심인재 평가ㆍ보상 시스템 핵심 인재 발굴, 육성에 활용되는 평가는 기본적으로 잠재력 개발을 Challenge 하고, 인사(배치 등)에 필요한 기초 정보를 획득하는데 주된 목적을 두는 것이 바람직 핵심 인재 평가의 목적 핵심 포스트나 사업을 담당하기 위해 필요한 역량과 자질을 평가, 피드백 함으로써, 핵심 인재로의 성장을 Challenge하는 수단으로 활용 역량 개발 촉진 승진이나 배치 등 인사에 필요한 정보의 획득 · 개인 능력 특성(강/약점) 파악 · Key 포지션별 Hi-potential들의 선발 및 배치(placement)를 위한 기초 자료 · 육성 훈련을 위한 기초 자료 · 승진/퇴직 여부 결정을 위한 기초 정보 인사 정보 획득 - 승진, 퇴직, 급여 등 인사 처우 관련 의사 결정을 위한 사정용 평가로 지나치게 흐를 경우 본연의 육성 목적을 달성하기 어려울 가능성이 높음.

인재 육성을 강하게 Challenge하는 차원에서, 그 실행 정도를 평가/보상에 연계 육성 활동 및 성과의 보상에의 연계 Keane IT 시스템 관련 소프트웨어 컨설팅 전문 회사 · 탁월한 컨설팅 능력과 IT 전문 지식을 겸비한 인재 확보가 Key 지점 관리자들에게 우수 인재 확보를 주요 미션으로 부여, 보너스 부여 British American Tabacco 핵심 인재 발굴/육성을 모든 관리자들의 가장 중요한 책무 중의 하나로 천명 관리자들은 담당 업무 성과 뿐만 아니라, 인재 발굴 및 육성 능력을 평가하여 기본급 인상 및 상여금 지급에 활용 우수 인재 육성을 조직 문화로 정착시키기 위해, 모든 관리자들에게 사원들의 경력 개발을 전적으로 책임지도록 임무를 부여 담당 부서의 일정 비율의 직무는 반드시 내부에서 육성/배치토록 의무화 이에 소홀한 관리자는 인사상 불이익 Wellpoint Health Network 평가 / 보상에 반영할 경우, 평가 지표의 객관성/공정성이나 실제 육성 활동에 대한 관리자의 ‘Degree of Freedom’을 확보가 선행되어야 할 것임.

Ⅴ. Succession Planning 1. 개념 및 기대 효과 Succession Planning(이하 SP)이란 핵심 포지션별로 유능한 인재를 조기 발굴하고, 개발/육성/배치하는 일련의 종합적인 인재 개발 활동 개념 및 기대 효과 핵심 포지션별로 유능한 인재(High-pots)를 조기 발굴하고, 이들의 역량을 개발/육성 및 배치하는 일련의 종합적인 핵심 인재 개발 활동 단순히, 승진이나 공백을 메우는 배치와는 활동이 아님. · 장기적으로 기업의 전략적 목표를 달성하기 위해 필요한 핵심 인재를 체계적으로 육성하고 개발하는 폭 넓은 개념 언제라도 핵심 사업/포지션에 투입할 수 있는 인력 양성 전문적 지식, 리더십 확보 차세대 리더 육성 직무 공백에 따른 업무 흐름의 단절 예방 일관성 있는 사업/조직 운영 직무 영속성 특정 사람에 관계 없이, 해당 직무 / 포지션에 필요한 전문 지식/Skill 이전 조직 문화의 體化 유도 지식, 문화 이전 회사 내/외부인에게 좋은 Image를 제공하여, 외부에서 인재 Attraction 및 내부 우수 인재 Retention에 기여 대외 명성 제고

Succession Planning Vs. Replacement Plan SP는 단순히 높은 성과자를 대상으로 한 승진이나, 공석(Vacancy)을 채우는 활동은 아님... 장기적 전략 목표 달성 관점에서 핵심 인재 조기 확보 및 육성이 근본 목적임. Succession Planning Vs. Replacement Plan 구분 승계 계획 (Succession Plan) 배치 관리 (Replacement Plan) 기본 사상 포지션을 담당할 만한 잠재 역량을 지는 인재 풀(Pool) 확보 각 포지션별 핵심 Back-Up 인재 확보 평가 요소 전략과 연계된 역량 평가 주관적/비공식적 평가 (업적, 인성 등) 필요 역량 Cross-Functional 역량에 초점(변화관리, 학습능력 등) 담당 분야에 대한 Technical 역량에 초점 후보자에 대한 인식 70%만 준비되면 OK! 30%는 OJT를 통한 학습 100% 준비된 사람을 승진 공석의 개념 공석은 역량 개발이 필요한 사람을 위한 자리 공석은 승진자를 위한 자리 교육 방법 폭 넓은 분야에 대한 전문성을 강화하는 교육 훈련(직무이동, OJT 등 실전 훈련) 특정 전문성을 강화하는 교육 훈련 교육과 세미나 주관 부서 부서간/사업부간 인력 교류 및 통합 활성화 현장(Line)의 주도하에 HR 부서의 지원 부서/사업부 단위에서 자체 실시 주로 HR 부서 주관 자료 : Designing Succession Systems for New Competitive Realities. Human Resource planning, 1998

Organizational Chart 접근법 2. 접근 방식 SP는 크게 2가지 방식으로 접근 SP의 접근 방식 (Talent Pool의 범위 측면) Organizational Chart 접근법 (Top-Down) Talent-Pool 접근법 (Bottom-Up) Key Position을 미리 선정해 놓고, 후보자를 탐색, 확보, 육성하는 방법 핵심 포스트 후계자 확보 목적 우수 인재의 Retention 강화 미리 다양하게 Talent Pool을 확보해 놓고, 필요시 Key Position에 배치/활용 전사적으로 Leadership 영속성 확보 다양한 인재 Pool 확보 개념 목적 이미지 Key Position 도출 폭 넓은 리더 Pool 확보 Successor 발굴 지속적 육성 활동 전개 육성 및 Retention 핵심 인재 조기 선발 이러한 방법들은 각각 장단점이 있음. 따라서, 회사의 경영 환경이나 경영자의 인사 철학 및 내부 여건을 반영하여 자사에 맞는 프로그램을 설계하는 것이 무엇보다 중요할 것임. 자료 : Tracking the Success of HIPO Development Program, CCL, 2002

3. SP 프로그램 구축 프로세스 SP 프로그램 구축은 크게 다음 5가지 단계로 구성 SP 구축 프로세스 및 주요 활동 Key Issue 도출 (비전/전략 명확화) 인재상/ 역량 요건 정립 Assessment Matching 육성 활동/ 피드백 사업/조직/인력 면에서 현 상태 및 향후 개선 방향 설정 사업의 핵심 Post 규명 이를 담당할 사람 에게 반드시 필요한 자질 정립 인재상에 기초하여, 핵심 인재 발굴/평가 사업/Position별 최적의 인재 선발 · 후계자 Pool 확보 핵심 인력 Development Plan 마련 - 지속적인 인재 Pool에 대한 Review 개념 작년(올해)의 실적 현황 파악 사업 전략, 조직 구조(시스템), 인력 Pool 면에서 향후 개선 포인트 정립 회사의 핵심 인재상 정립 · 전사 공통 차원 · Position 특성별 - 평가 기준 및 방법 마련 리더십 역량, 전문 기술, Skill 등 종합적으로 평가/분석 각 특성에 적합한 인재 Match · 사업 특성 · 조직 특성 · Position 특성 인재 Review 활동 각 Position별 Succession 대상자의 육성 계획 수립 최종적으로 피드백/Monitoring 주요 활동 - 각 단계별 Key Point에 대해 구체적으로 살펴봄.

Key Issue 도출의 Framework (例) 첫번째 단계는 회사의 전략, 조직, 시스템 측면에서 현재와 향후 바람직한 모습을 명확히 규명하는 단계임… 이를 통해, 차세대 사업 방향 및 Key Position 도출 Key Issue 도출의 Framework (例) 사업 전략 사업 Domain, Direction의 Rightness 조직 전반에 걸쳐 현재와 미래의 Key Issue 파악 · 특히, 향후 기업 성장의 원동력이 되는 주력 사업/핵심 포스트 규명 인력 확보/육성의 장기 Master Plan 수립 Key Issue 파악 인적 자원 조직 운영 HR System상의 Effectiveness 우수 인력의 확보 수준 및 관리 실태 - Structural Configuration - 혁신 기반 - Speedy/Flexibility - Communication 리더십 Level 별 리더 의 양적/질적 현황  Key Man 심층 인터뷰, 전사원 대상 Survey 등 다양한 방법을 병행하여 파악

2) 인재상 및 역량 요건 정립 향후 주력할 핵심 사업 포스트를 설정한 후, 이를 담당할 인력의 요건(역량 요건) 정립 역량 요건 정립 Approach 방법 Tools 주요 내용 관련 문헌 분석을 통한 인재 핵심 요건 파악 · Academic Papers, Global/Digital 시대에 필요한 인재 요건 등 사업 특성/역할 분석을 통한 요건 정립 · 사업 및 조직 특성에 맞는 요건 정립 · Level 별, Position 별 역할에 근거 선진 기업 Benchmarking · 리더십 역량, 역할 요건 등에 있어서 선진 기업과 비교 관련 문헌 분석 연역적 접근 사업 특성/ 역할 분석 선진 기업 Benchmarking 회사 전략•경영 이념(Value) · 회사가 추구하는 전략이나 경영자의 철학/가치를 기초로 Challenge할 역량/요건 포인트 정립 Case Study/In-Depth Interview · 높은 성과를 발휘하거나, Role Model 기능을 하는 Star 인재를 대상으로 심층적인 인터뷰/Survey를 통한 요건 정립 전략•경영이념 귀납적 접근 Case Study

Intellectual Capacity 3M의 직급(계층)별 차별적 역량 요건의 경우… 3M의 역량 모델 범주 개념 세부 역량 요건 Ethics & Integrity Intellectual Capacity Maturity & Judgment Customer Orientation Developing People Business Health Global Perspective Vision & Strategy Building Alliance 입사 때부터 보유해야 하는 기본적 역량 요건 · 직무 경험을 통해 지속적으로 개발해야 할 역량 Fundamental Competency (사원) Essential Competency 특정 역할, 임무 수행에 반드시 필요한 역량요건 · 임원으로 승진하기 위해 보유 해야 하는 역량 (관리자) Visionary Competency 3M의 임원으로서 기본적으로 지녀야 할 자질과 관련된 핵심 역량 (임원) 자료 : 3M’s Leadership Competency Model : An Internally Developed Solution, Human Resource Management, 2000

경영의 핵심 과제와 Value 반영도 간과해서는 곤란… Right People 확보 차원 Johnson & Johnson의 중심 가치와 리더십 역량 포인트 핵심 사업 전략과 사업 원칙 주요 평가 항목 (Standards of Leadership) 역량 구체적 행동 핵심 사업 전략 혁신을 통한 지속적인 성장 시장 선도자로서의 자리 유지 고객/시장 지향성 고객을 위한 가치 창조 혁신 지향성 비전 제시, 사업 성장의 가속화, 혁신과 지속적 학습 촉진 Commitment to Credo ·고객에게 고품질의 의약 관련 제품 과 서비스를 제공하겠다는 신념 Commitment to decentralized management · 각 사업부의 독립적인 운영권 보장 Commitment to the long-term · 단기지향적 성과보다는 지속적인 개발과 장기 수익성 우선 3가지 사업 원칙 파트너십 효과적인 Partnership 관리 복잡성 관리 환경의 복잡성 관리 및 긍정적인 변화 실행 조직/인재 개발 성취 지향적 환경 조성 및 성과지향적 인재 계발 자료 : The Leadership Investment. 2000. AMACON www.jnj.com

3) Assessment 핵심 인재로서의 자질과 내면에 숨어 있는 정보를 풍부하게 이끌어 낼 수 있는 평가 지향 고려 이슈 - 인재 특성에 대한 깊이 있는 인재 정보를 파악할 수 있는 사람을 평가자로 선정 · 현장의 사업 특성이나 피평가자에 대해 충분한 정보를 보유 하고 있는 평가자 선발 평가자 선정 - 풍부한 인재 정보를 획득할 수 있는 면담 프로세스 · 심도 있는 인터뷰가 이루어 질 수 있는 면담 시간 - 양적/질적 정보를 풍부하게 이끌어 낼 수 있는 평가 기법 선택 평가 기법 개발 - 깊이 있는 인재 정보가 기술될 수 있는 평가 양식의 구성 및 충실한 정보 기술 · 구체적이고 실질적으로 활용될 수 있도록 평가 결과 작성 평가 결과 정리

평가자 면에서, 평소 일을 통해서 피평가자를 잘 알고 있는 사람으로 선정… 360도 평가 ① 평가자 선정 평가자 면에서, 평소 일을 통해서 피평가자를 잘 알고 있는 사람으로 선정… 360도 평가 평가자 구성 Practice 例 회사명 평가자 비 고 Kraft General Food 피평가자를 잘 아는 상사, 동료, 부하, 고객 (총 12명) · 피평가자가 Coach*라는 내부 HR전문가와 협의하여 평가자 선정 피평가자 별로 배정된 Coach*가 평가자들과 2시간 정도의 면담 실시 · 상사, 동료, 부하 등이 작성한 평가의 Back –up 자료 및 질적 정보(역량의 강약 점 등)를 얻기 위한 보완 평가 차원 Morgan Stanley 피평가자와 업무 관계가 있고, 의미 있는 피드백을 줄 수 있는 상사, 동료, 부하, 고객 · 피평가자가 평가자를 추천하고, Evaluation Director(통상, 직속 상사)가 최종 결정 상사 최대 3명, 동료 최대 4명, 부하는 무제한으로 평가자를 선정할 수 있음. * KGF사의 경우, ‘Coach’는 리더십 평가 및 피드백을 위한 사내 HR전문가들로서 약 50여명이 있음. 피평가자별로 1人의 코치를 배정하여 평가 결과에 대해서 자문을 받도록 함.  그러나, 360 ° 평가는 온정주의나 평가자들의 편견으로 인한 평가의 Bias가 생길 가능성 등의 문제점도 예상됨… 충분한 사전 점검이 필요함 (특히, 평가 결과 승진ㆍ보상에 연결될 경우).

피평가자의 특성 파악을 심도 있게 파악할 수 있는 평가 기법 선택 ② 평가 기법 설계 피평가자의 특성 파악을 심도 있게 파악할 수 있는 평가 기법 선택 특성 파악을 위한 주요 Tools 주요 Simulation 관찰 기법 例 기법 개요 평가 설문 조사 등 서면 평가 자료의 고찰 문서 자료 Review 집단 토의(Group Discussion) 특정 경영상의 현실 이슈에 대해 피평가자들이 정해진 시간 내에서 토론하고 해결 대안을 제시하게 하여 피 평가자 특성 관찰 간접적 방법 피평가자 본인 및 상사, 동료, 부하들과 인터뷰 인터뷰 사례 연구(Case Analysis) 특정 경영 사례를 제시하고, 그 문제점과 해결 대안을 정리/발표하게 하여 피평가자 특성 관찰 시뮬레이션 관찰 현실과 유사한 업무 시뮬레이션을 통해 나타난 피평가자의 행동 특성을 관찰 직접적 방법 의사결정 게임(Business Game) 현안이 되는 경영상의 의사결정 상황을 Game 형식으로 부여하여 피평가자의 능력과 특성 관찰 평상시 실제 업무 수행 과정에서 나타난 피평가자의 행동 특성을 관찰 일상적 관찰 이를 위해서는 평가자들의 많은 시간 투자와 몰입, 평가 프로그램의 개발 등 상당한 평가 전문성 확보가 선결되어야 함.

효과적 Placement의 기초 : 사람과 직무 관련 정보 ③ 평가 결과 정리 사람과 직무 관련 정보를 동시에 확보해야 관한 깊이 있는 정보가 확보해야 Key Position 과 핵심 인재의 연계가 효과적 효과적 Placement의 기초 : 사람과 직무 관련 정보 Performance 성과 목표 달성 수준 등 고과 결과 Job Career 사업 관련 경험 R&D, 생산, 영업 등 기능별 경험 사람에 관한 정보 기타 인사 Data 어학, 필요 교육 이수 등 평가 점수 등 계량적 정보 외에, 질적 정보도 충실히 기입되어야 함. Competency 리더십 역량 Traits 성격, 가치관 등 개인의 기질적 특성 Competency 요건 Position/직무 관련 정보 Key Position 담당자에게 요구되는 역량, 기질적 특성 요인 Traits 요건

4) Matching 사람과 직무간 연계 과정에서 다음 2가지 사항에 대한 고려가 요구 사람과 직무간 연계시 고려 사항 포지션별 중요도 반영 육성할 포지션별 Specific한 특성을 반영한 역량 요건 평가 및 배치 · 직급, 직무 등 차별성 반영 포지션별, 사업/조직 특성별 Specific한 특성을 반영하여 최적의 Match 각 특성별로 가장 적합한 인재 육성 도모 사업의 전략적 특성이나 조직 내부의 특수성을 반영한 평가 및 배치 · 전략적 상황, 조직 특성 등 사업 전력/조직 특성 반영

Risk Management 포지션별 요건 (GE Capital) : 매우 중요 : 어느 정도 중요 역량 세부 역량 요인 RM 포지션별 중요도 RM Senior RM Chief RM 전문적 지식 신용 분석 포트폴리오 분석/관리 위험 평가 기술 적용/혁신 부실채권 관리 신뢰감(Credibility) 고객 중심 객관성 자원관리 리더십 가치 일반적 자질 분석적 사고 전략적 사고 결단력 영향력 / 설득력 자신감

사업 성장 단계별로 인재 요건을 차별화하는 BP Amoco : 상대적으로 중요한 역량 공통 리더십 요건 성장 단계별 강조 포인트 존경 받는 사람 결단력 있는 행동 변화의 주역 전략적 영향력 최고의 팀 조성 업적 달성 전략 기획 환경 민감성 정합 능력 영역 세부 리더십 역량 신생 Turnaround 성장/확대 제휴 사업 수완과 대응력 열린 행동과 팀원 전문가적 숙련도 자료 : Linkage Inc.’s Best Practices in Leadership Development Handbook (Giber et al. 2000)

5) 육성 활동 및 피드백 마지막으로 Talent Review 및 인재 육성 활동의 꾸준한 전개가 필요 CEO-Lead Talent Audit LPP(Leadership Planning Process) 운영 · LADR(Leadership and Development Review) : 경영진들이 후보자들의 역량, 육성 Plan 등 논의 · Group Discussion : 직속 상사와 360 평가 결과 논의 Smithkline 인재 협의회 및 육성 활동 전담 회의체 활용 · Operational Committee (CEO 포함 13명의 경영진) · Executive Resource Committee (매월 개최) 3M ‘Building the Business’라는 리더십 육성 프로그램 · 리더 육성 Plan 검토 · PepsiCo 리더십 모델의 강/약점 분석 · 실전 Project 과제 이행 결과 평가 Pepsico

4. 주요 기업 사례 1) GE GE의 경우, 구성원들의 Performance/Potential 평가하여 핵심 사업을 수행할 핵심인재를 선발/육성하는 “Session C” 를 운영하고 있음. Session C 개념 운영 방식 임원 GE의 전 구성원들에 대한 평가/보상 및 육성 과정을 포함한 Total HR Process 넓은 의미 Key Incumbent Successor Candidates 사원 Biz수행을 위한 효과적인 조직 구조를 검증하고 각 조직을 담당할 능력 있는 인재를 발굴하여 육성•배치 좁은 의미 일정시점부터 육성 Succession Plan Position별 Biz. Leader 육성에 주력 Key Position별로 후계자(Successor)를 육성하는데, 이러한 접근법을 ‘Organizational Chart Approach’라고도 함.

사업부 단위와 전사 차원에서 2회에 걸쳐 핵심 인재 후보들의 능력과 자질을 평가함… 엄격한 Screen을 통한 인재 선발 GE의 핵심 인재 평가 대상 Screen 활동 각 사업부의 모든 Manager와 임원 2월부터 각 사업부 단위에서 역량 평가를 자체적 으로 실시함. · 9 Block Matrix를 작성하여 각 사업부는 유능한 임원을 1차 screening한 후, 약 2,500여명을 Corporate Session C에 추천 Biz Session C (1차 평가) 각 사업부에서 추천된 약 2,500 여명의 임원 1차 평가에서 추천된 2,500여명의 임원들의 평가 결과를 Jack Welch가 직접 screening하여 500여 명을 선발함. · 각 사업부마다 1일(12-14시간)씩 약 20여 일간 지속 · High-pots 규명, 승진/퇴진 의사결정, 핵심 포지션별 후보 CEO육성활동에 활용 Corporate Session C (2차 평가) 자료 : The Leadership Investment. AMACON, 2000

<참고> GE의 Session C 프로세스 일정 January March May June November December Biz Session C Organizational Assessment 인재 평가를 위한 자료 수집 . 360 survey . EMS 2 & 3 평가 / Individual Career planning CEO Discussion (CEO session C) 사업부에서 추천된 인재 평가 . 사업부 당 하루 . 사업부 직접 방문 . Large group discussion Session C Wrap Up 각 사업부 평가 후 Corporate 수준에서 overview/decision Replacement planning CEO Session C-2 이슈 재확인 조직 및 핵심 인재 replacement 최종 결정 MDCC Review 후보 CEO에 대하여 심도 있는 논의 Board Review Follow-Up Session C 결과 재확인

Leadership Pipeline 구축 1. 개념 리더십으로 무장된 기업 실현을 위해서는 전사적으로 탄탄한 Leadership Pipeline 구비가 선행되어야… ‘Building Block’ Leadership Pipeline 구축 내부 인력 육성/활용 CEO 내부 인력의 육성을 통한 전사적으로 탄탄한 리더십의 영속성 확보 본부장 우수 경력자 확보 사업부장 인력의 Flow 관리 Leader 우수 경력자/신입 인력의 Inflow와 함께 Low Performer에 대한 Outflow의 관리를 통해 ‘최고 인재’를 지향 Senior Junior 육성/승진 Assistant 육성/승진 탄탄한 Building Block 구축을 통한 인재 육성 우수 신입사원 확보

Leadership Management Framework (Weyerhaeuser) CEO & Senior Management Team Succession Planning Business & Function Succession Planning 대상 CEO Succession Pool Aggressive Development Pool(40~50명) Emerging Leaders Succession Candidates for Leadership Position 목적 CEO 후계자 군에 대한 CEO와 이사회의 Commitment 확보 SMT 후계자 군에 대한 상위 경영진의 Commitment 확보 현재 후계자 후보는 아니지만, 높은 잠재력을 가지고 있는 인재들에 대한 상위 경영진의 Commitment 확보 주요 리더십 포지션 후계자 군에 대한 현 Business/Function 리더들의 Commitment 확보 주요 활동 CEO와 이사회에 후계자군에 대한 정보 제공 후계자군의 Career Path 설계 후계자 군 육성에 대한 주기적 Review 후계자 군에 대한 Retention Plan SMT에 후계자 군에 대한 정보 제공 후계자군의 Career Path 관리 후계자 군에 대한 Mentoring 후계자 군에 대한 점검 및 조정 SMT에 HPI에 대한 정보 제공 Diversity를 고려한 인재 관리 Target Leadership Role에 맞는 개인별 육성 계획 수립 및 주기적 모니터링 Business/Function 리더들에게 후계자 군에 대한 정보 제공 후계자의 육성 현황에 대한 주기적 모니터링 선정 기준 President/CEO Level에 맞는 역량 보유 인재 혹은 3년 이내에 승계 준비가 완료될 수 있는 인재 차차기 CEO 후계자 후보가 될 가능성이 있는 인재 SMT Level에 맞는 역량 보유 인재 1~3년 이내에 승계 준비가 완료될 수 있는 인재 차기 후보는 아니지만, 잠재력이 매우 높아 7년 이내에 준비가 될 수 있는 인재 업무 스타일, 결과 지향, 사람 관리, 학습 욕구 등 일정 조건을 충족시키는 인재 Business/Function 리더들에 의해 Key 리더십 포지션을 맡을 만 하다고 인정된 인재 Business/Function Leader에 맞는 역량 보유 인재 5년 이내에 승계 준비가 완료될 수 있는 인재

2. 주요 Issues 1) 선별 기준 현 성과/역량 수준 뿐 아니라 향후 성장 잠재력도 중요한 선별 기준 핵심 인재 관리 Matrix (Celanese사*) High 0~10% 현재의 성과/역량 수준과 향후 성장 잠재력, 두 가지 축으로 인재를 분류하고 관리함. 약 10% 정도의 핵심 인재 선정 4개 등급간 할당 비율을 정하고, 이 비율에 맞추어 평가하도록 권고 60~85% 10~5% 현 성과 /역량 수준 5~10% Low Low High 성장 잠재력 * 주로 북미와 유럽 지역에 사업부를 둔 Chemical & Plastics 회사로 Center for Creative Leadership에 의해 Talent Management의 Best Practice로 선정됨.

2) Ford Motor Company EDC를 기업의 Needs에 부응하기 위한 전략적 도구로 활용하고 있음. HPI를 발굴 및 육성함. 조직 내로 CEO의 아젠다를 전파함. Middle, Senior, Executive management로 구성된 포드의 경영자 레벨로 임원들을 orient시킴 특정한 기업의 이슈에 대해 학습의 기회를 디자인 함. 목표 전환프로그램: EDC는 3수준에서 리더십 기대, 방향, 니즈를 관리함. 중간경영진-조직내 변화의 리더로서의 참여에 대한 교육 고위임원-글로벌 리더십 스킬 획득 최고임원-높은 성과를 내는 조직 설계 Advanced Development Program: HPI에게 발전을 가속화 시킴. ADP의 초점은 향후 20년 내에 필요할 리더십 역량을 배양하는 데 있음. 현재 역량과 미래 요구 역량간의 Gap 극복이 주된 내용임. Action Learning의 방법을 취함. 실행 EDC가 경영자의 건전한 이사회 역할을 하게 됨. 포드에 영향을 미치는 이슈에 대해 생각하고 반영할 수 있는 거울의 역할을 함. 효과