일본 주요 기업의 경영 혁신 사례 분석 1. 일본의 5대 실력파 최고경영자 2. 일본 기업의 경영 혁신 : Sony 일본 주요 기업의 경영 혁신 사례 분석 1. 일본의 5대 실력파 최고경영자 2. 일본 기업의 경영 혁신 : Sony – SONY의 위기 3. 일본 기업의 경영 혁신 : 도요타 – 경영 혁신 – 인재 육성 – 구매 합리화 4. 일본 기업의 경영 혁신 : CANNON – Cell 방식 생산 5. 일본 기업의 경영 혁신 : 마쓰시타 6. 일본 기업의 경영 혁신 : SANYO – 상품 계획 혁신 – 차별화 Point 7. 일본 기업의 경영 혁신 – 다케다(武田)약품공업

1. 일본의 5대 실력파 최고경영자 일본의 5대 실력파 최고경영자(CEO)의 역량 분석 5人의 Keyword - 불필요한 것을 싫어 하며, 어부를 허용 않음 - 철저한 금욕주의자 - 밤에 열리는 연회에 참석않으며 녹초가 될 때까지; 일하는 맹렬함 2위 : 미타라이 (御手洗富士男) 캐논 사장 - “경영은 숫자다”라고 말하며 연결 이익, Cash Flow 를 중시하는 합리주의자 - Communication을 중시함 3위 : 사토(佐藤硏一郞) 롬 사장 - 철저하게 수익성 중심의 경영 - 일 중독자 4위 : 이데이(出井伸之)　全 소니 회장 겸 CEO - 단순 제조업이 아닌 Hard/Soft의 Contents를 융합한 새로운 비즈니스 모델 경영 추구 - 일본 제계 제일의 국제파 5위 : 카를로스 곤 닛산자동차 사장 - Communication의 달인 - 닛산을 회생시킨 장본인으로 판매대수 100만대 증가를 목표로 중기 경영계획 추진 􀂉 - 곤 사장은 외국, 나머지 4명은 사립 대학 출신 - 형식에 매이지 않는 독창적 경영철학 - Top-Down의 의사 결정 􀂉 일 중독 - 分 단위 업무 Schedule 관리 - “자신이 가장 열심히 일하고 있다” 􀂉 현상 부정 - 현재의 상황에 만족하지 않고 항상 위기감을 느끼며 끊임없는 개혁 - 미래를 대비한 사업 - 성공체험에 안주하자 않음 􀂉 남의 말을 귀 기울여 듣는다 - 자신의 언어로 명확하게 메시지를 전달하는 능력이 뛰어남 - 남의 말에 귀 기울이고 직원의 사기를 향상시킴

2. 일본 기업의 경영 혁신 – SONY의 위기 SONY는 2005.6 창사이래 처음으로 외국인 CEO인 하워드 스트링거를 영업하여 새로운 경영혁신을 추진하고 있다. 소니의 현황 소니의 경영 현황 2000년대부터 경영실적 악화로 ’04년 3월 이데이 노부유키(出井伸之) 회장의 퇴진 ’05년 1분기(4~6월) 결산시에도 152억엔의 영업적자 SONY의 신임 CEO 하워드 스트링거 (Howard Stringer) 경영 워기 원인 한국의 삼성전자, LG전자의 급성장으로 인한 경쟁 휘험 디지털 사업으로의 변화 타이밍을 놓침 . 주류 TV인 평면 TV로의 뉘 늦은 전환 . DVD 시장에서의 부진 . MP3 플레이어를 애플의 iPod에 선두를 빼앗김 - 제품에 대한 글로벌 호환성을 무시한 이기주의와 폐쇄성 PSP HDR-HC1 Handycam Cyber-Shot T7 스트링거의 혁신 경영 플레이스테이션, 휴대폰 등 시장 1위 품목에 더 집중 ‘소니 파이낸셜 홀딩스’를 수년 내 매각을 검토 브라운관 TV의 새 모델 개발 중단 ‘08년 베이징(北京) 올림픽을 대비한 패널 TV 사업 집중 고급 가전제품 브랜드 ‘퀄리오’ 폐지 소니의 마스코트인 ‘아이보’, ‘큐리오’ 등 애완로봇 사업 축소 BRAVIA™ XBR LCD TV Playstation 3 Walkman Phone W800 소니의 Champion Product

3. 일본 기업의 경영 혁신 – TOYOTA 경영 혁신 요약 도요타의 주요 경영 혁신 요약 IT화/자동화를 통한 도요타 시스템 진화 생산 및 개발 혁신 IT시스템화 및 인력 대체하는 자동화 장비 도입 . 무인 공정 확대, 근로자 출근 전/퇴근 후의 자동 조업 체계 도입 . 재공품, 제품의 이동 자동화 인력의 소수 정예화 작업 표준 기간의 지속적인 단축 노력 간판 데이터의 입력 자동화 -> 철저한 수작업 배제 90년대 개발기간 30개월 -> 19개월로 단축 개발/생산/판매 부문간 정보 공유 및 가상 조립 시스템 구축 시장 불황에 따른 생산량 제약의 극복 경영 품질 혁신 90년대 일본의 장기 불황과 미국 기업과의 경쟁 심화에 따른 TPS의 유연성 강화 . 표준 작업 시간은 1초 이하로 측정하여 혁신함 전세계 공장의 설비/공구의 표준화 및 공통화 생산제품 교체에 따른 장비 교체 시간 단축 . 라인 Stop을 3시간->3분->1분으로 단축함 생산 공정의 문제를 즉시 알리는 시스템을 경영에 적극적인 도입 전세계 공장, Sales Office, Customer Service Center, Office의 문제점을 경영진이 즉시 파악하여 대응 도요타 사장은 전 세계 공장의 구석구석까지 파악하는 현장 경영 추진

3. 일본 기업의 경영 혁신 – TOYOTA 인재 육성 도요타의 인재 육성 방향성 도요타의 업무 전문가 육성 Core Competency 강화 􀂉 반장제도 폐지 - 생산 조직 Level: 반장(EX:Expert)>조장(SX:Senior Expert) >그룹리더(Group Leader) - ’99년 조직혁신을 통해 반장제도 폐지 - 조장 조직 감소로 SX 인력 중 핵심인력을 그룹리더와 임명 􀂉 SX (Senior Export)의 Role - SX는 현장에 투입하지 않고 새로운 생산 기술과제 추진 - 조기 승진자 중 그룹리더를 선임 - 관리업무가 많은 그룹리더는 SX를 활용 하면서 업무 진행 책임을 짐 TOYOTA Way 전파 및 기업 가치에 대한 교육 . 직급별 구체적 행동 규범을 교육 바람직한 행동 규범 제시 및 실천 평가 . 고객지향성, Communication, 사업가적 Mind 전문 Skill 향상 시장 및 기술변화에 맞는 구체적인 전문 Skill R&D, 인사, 영업, 재무, IT등 주요 분야별 필수 기술 요건을 설정하여 조직적인 Skill 배양 . 재무, 인사, 생산의 3개 영역에 대한 프로 양성 학원을 운영 . 일상 업무를 떠나 최장 11개월 간의 교육 수강 및 실습을 통합 전문 지식 습득

3. 일본 기업의 경영 혁신 – TOYOTA 구매 합리화 상세 추진 내역 도요타의 구매 합리화 전략 구매·생산계획의 연계성 향상 􀂉 협력업체의 Speed 생산 촉진 􀂉 동반자적 강한 신뢰 관계 구축 - 비용 점감 효과를 협력업체의 이익 신장을 허용 - 협력업체의 품질 및 생산성 향상에 이익을 활용토록 유도 􀂉 협력업체에 생산성 Know-How 전수 - 도요타가 직접 합리화 방법을 전수 - 협력업체의 합리화 계획을 주기적으로 점검하여 개선을 촉진 주중 수송 계획 조정을 통한 납품시간 단축 JIT (Just-in-Time) 확대 적용 . 수시 배달체계를 통한 부품 재고시간 Zero화 . 공장 내 부품 배송 업무 합리화 원가절감에 대한 공동 이익제 합리화를 통한 구매원가 절감은 공급업체와의 이익 공유로 원가 절감 혁신의 가속화 공급업체에 대한 합리화 엄격한 공급업체 선정 기준 적용 주문 물량 집중화를 통한 구매 단가 인하 협력업체의 기술 수준 향상을 유도한 품질 향상

4. 일본 기업의 경영 혁신 – CANNON Cell 방식 생산 CANNON의 Cell 방식을 통한 Multi Player(다기능공) 활용 -> Cell 방식으로 총 20,207m의 컨베이어벨드와 45개 재고창고를 없앰 상세 추진 내역 CANNON의 Multi Player 전략 Cell 형식의 생산 방식 􀂉 Assemble 전문가 양상 - 생산공정 긴급지원, 조립 Line 개선 자문, 생산 Speed 제고에 활용 - 조립 생산과정에 대한 Know-How 축적 인력 양성 􀂉 생산 유연성 향상 - 정규직을 포함한 비정규직의 다기능공화 전환 배치 - 다기능공을 통한 교대 근무 효율 향상 􀂉 기계 기술 향상 - 생산자 스스로 장비의 유지보수 능력 향상 - 선진 기업에 대한 연수기회 ‘95년 미타라이 사장 취임 후 4년간 전세계 54개 공장에서 Multi Player를 활용한 Cell 생산 방식 도입 추진 효과 . 중간 재고 및 공장 운전 자금 절감, . 근로자 개인의 능률 향상으로 통한 생산성 향상 인력 양성 과정 운영 60명 Line 인력을 10명의 Cell로 분리 숙련도 향상을 통한 인원 9명→8명 으로 삭감 Cell간 생산성 경쟁 최고급 인력부터 삭감하여 Meister(장인)가됨 혼자 제품을 생산(1인cell화) 또는 리더가되어 업무지도 . 1억원 이상의 고가 Color 복사기 : 240개 부품으로 이를 혼자서 12시간에 조립하는 다기능공을 육성 Meister 인증 제도 운영 복잡한 조립 과정 전체를 습득한 인력에 대해 등급별 Meister(장인)로 인정, 혼자서 제품을 조립토록 함 단순 근로자에게도 경쟁과 능력 계발 인센티브 제공

5. 일본 기업의 경영 혁신 – 마쓰시타의 인재 육성 상세 추진 내역 마쓰시타의 인재 육성 기업 문화 사업 구조 조직 구조 마쓰시타 회장은 ‘제품을 만들기보다는 인간을 만드는 회사’를 추구함. - 주요 브랜드는 National , Panasonic, Technics, Quasar 등 상세 추진 내역 마쓰시타의 인재 육성 기업 문화 􀂉 자기 계발과 ‘On the Job Training’ - 경영기본 방침의 실천자 - 자주자립의 도전자 - 맡은 분야를 추구하는 전문가 - 풍부한 개성의 소유자 - 넓은 시야를 갖는 국제인 􀂉 체계화된 ‘Off the Job Training’ - 사업장별 연수 - 직능별 연수 􀂉 공유가치 내재화 - 창업 이념 : 좋은 제품을 값싸게 만들어 많은 사람들에게 제공 - 마쓰시타 정신 : 질서 정연하고 단정, 높은 공식화 정도를 통해 공동체의식 - 구성원들에게 의식화, 체질화 ‘마쓰시타전기는 人을 만드는 회사이며 아울러 전기 제품도 만든다’ : 최고경영자의 철학 . 창업 시부터 의무적인 기숙사 생활 . 사명선언서를 통한 확실한 목표 제시 . 장기적인 인간경영 . 파벌 문화의 이용 (단위:백만엔) 사업 구조 제품군별 사업부제 (앞서가는 시대감각) 조직의 자율성과 운영체제의 유동성 중시 업격한 경영자 권한과 책임제 직판 소매점 체인 운영 조직 구조 분권 경영체제 : 분권적 조직구조로 시장경쟁력 높음 복수 명령체제 : 수직적으로 사장 보고, 수평적으로 그룹 부사장 보고 집권화와 분권화의 혼합경영 유동적 조직 : 환경변화에 대처할 수 있는 조직구조

6. 일본 기업의 경영 혁신 – SANYO 상품 계획 혁신 상세 추진 내역 상품개발 Schedule 혁신 SANYO전기의 혁신 방향성 기획·생산스케줄을 상세하게 설정함 · 상품 사양은 반드시 계획 기한을 엄수하게 하고 이후의 변경은 일절 배제하는 시스템으로 혁신 -> 시행착오 삭감 􀂉 엄격한 시간관리로 부서간 협업의 효율성 제고 􀂉 시행 착오의 최소화로 업무 처리 시간 단축 􀂉 근본적 문제의 해결을 우선한 업무 처리 제품 종류의 합리화 판매 기여도를 기준으로 한 제품종류 삭감, 판매 전략 Target 기준으로 한 제품종류삭감 잘못된 결과, 불량발생 삭감에 따른 생산성 향상 설계 인력 부담 경감 생산성 저하 근본원인 파악 주5일제 후 90년대 초 냉장고 사업의 생산성 저하 근본원인이 개발·생산 계획에 있음을 인식함 ·상품 Spec 결정이 늦어져 계속 변경을 하기 때문에 구매, 생산 등에서 낭비가 발생 - 품질 관리 문제 발생

6. 일본 기업의 경영 혁신 – SANYO 차별화 Point 혁신의 핵심 사항 : 시간당 이익관리 차별화 Point 􀂉 시간당 이익 중시 - 제품 단위당 이익과 시간당 이익의 합을 고려하여 고수익 제품에 집중 􀂉 이익속도 계산 - Throughput = 판매가격 – 재료비 - 시간당 Throughput = Throughput / 핵심 공정 이용시간 - 시간당 업무비용 = 업무비용 - 이익속도 = 시간당 Throughput - 시간당 업무비용 􀂉 능동적 생산관리 - 생산 현장 상황과 시장 수요를 반영한 능동적인 생산계획 조정 - 이익 속도 향상에 주력 Schedule 차별화 생산 Schedule은 가능한 한 일찍 책정하고 부품에 대한 선행 발주 가동률을 높이기 위한 Buffer 확보 생산 계획 단계별 제한 시간을 설정 핵심 부품에 대한 재고 시간 단축 공정관리의 차별화 핵심 공정에 대한 선행적 업무 처리 예) 설비 점검은 야간에 실시하고 주 업무 시간대 무중단 운영 비 핵심 공정에 대하여는 일정 대기 시간을 허용

7. 일본 기업의 경영 혁신 – 다케다(武田)약품공업 7. 일본 기업의 경영 혁신 – 다케다(武田)약품공업 일본 최대의 의료용 의약품 및 헬스케어(일반용 의약품) 사업을 하는 기업 으로 CEO 다케다 (武田國男)의 경영 혁신 리더십이 매우 강함. 경영이념 : 「세계의 사람들의 건강과 의료의 미래에 공헌한다」 차별화 Point 􀂉 의료용 의약품 사업 성과 - 자사 의료용 의약품 매출 1조엔 이상 - 진출 지역 M/S 3.0% 이상 - 연평균1,500억엔 이상의 신제품 매출 창출이 가능한 경영 체제 구축 - 영업 이익율 35%이상 􀂉 경영 체계 - 1조엔 기업에 어울리는 글로벌 조직 운영 체제의 확립 · 세계 수준의 최저원가를 가능하게 하는 글로벌 생산체제의 구축 · 전력적 Slim 본사 체제 구축 (200명이하) - 자사 연구개발의 효율화·스피드업 · 게놈창약이나 사내외의 연구 자원의 적극 활용을 통한 창약 타겟의 증강 · 연구 활동 스피드업과 개발 기간 단축 - 그룹 전반에 걸치는 인사 혁신 · 세계적 제약 기업을 향한 타케다 그룹 Total의 인적자원의 강화 · 질과 양의 양면에 건너가는 진정한 「적정 인원」의 실현