Human Performance Solution으로 핵심인재육성전략 및 Best Practice 세상을 바꾸는 힘 Digital LG LG전자 우리는 Human Performance Solution으로 개인과 조직의 변화를 선도한다 핵심인재육성전략 및 Best Practice 목 차 Ⅰ. 핵심인재육성 Trend Ⅱ. LG전자의 핵심인재육성 1. VISION 2. 핵심인재육성 제도 3. 핵심인재육성 교육과정 4. 교육방법(Action Learning) 5. 핵심인재육성의 성공 포인트 * Q & A LG Electronics Learning Center

Ⅰ. 해외기업의 핵심인재육성 Trend 해외 기업들의 경우, 핵심인재 육성을 위해 다양한 제도를 운영하고 있는 것으로 조사됨. 핵심인재 육성을 위한 다양한 제도 기 업 제 도 주요 특징 GE - Session “C” 넓은 의미 : 전 구성원들에 대한 평가, 보상, 육성 과정을 포함한 Total HR Process 좁은 의미 : Biz.수행을 위해 각 조직을 담당할 능력있는 인재를 사전 발굴, 육성, 배치에 초점 Motorola OMDR (Organization Management & Development Review) 넓은 의미 : 목표 달성과 관련하여 제반 HR상의 문제를 평가/ 해결하는 Process 좁은 의미 : 사업 전략과 연계하여 주요 직책을 담당할 핵심 인재의 발굴, 육성과 관련된 논의에 초점 Alcatel OPR (Organization & People Review) Corporate Executives : 현직 경영자 육성 중심 Fast Trackers : 5년 내 2단계 이상 빠르게 승진할 인재 중심 High-Potentials : 5년 이내에 High-level Executives로 성장할 가능성이 있는 ‘문지방 직책’(Threshold Position)의 인재 중심 논의 등 그외 대표적인 CEO 육성 제도로서는 Intel의 Key Player Program, Philips의 Management Development, Texas Instrument의 Succession Planning 등을 들 수 있음.

육성의 4가지 Pattern 특히 리더를 육성하는 방식은 조직내 어떤 단계부터 핵심 인재를 선발, 집중 관리/육성하는 가에 따라 다름... 리더 육성 Pattern은 크게 4가지 리더 육성의 4가지 Pattern 구분 Elite 조기 육성 단계별 육성 일정 시점부터 육성 자유 경쟁 내용 입사 시점부터 리더 후보를 선발, 의도적 으로 육성함. • 입사시 Fast Track으 로서 육성 Merit 제 시 장기간에 걸쳐 서서히 리 더를 선발/육성함. • 기존의 육성 방식 : Y. HPI(대리/과장) → L. HPI(차/부장) → CEO 후보 등 주요 Position 보임 등 일 정 시점부터 선발/육성함. • GE 다양한 기회를 활용, 스스로 육성하도록 함. • 2000년 이전의 Sony Image 주요 특징 환경이 급변할 때는 육성되기 어려움. 선발되지 못한 인력 의 Morale Down 선발된 인력만의 차별적 육성이 어려워, 다른 인력 과 동질적으로 육성 임원으로 육성되는 데에 오랜 시간이 걸림. 운영 기준의 유연성이 없 으면 사업 환경에 적합한 인력을 육성하기 어려움. 선발되지 못한 사람의 Morale down 모두가 인지하는 리더 를 육성하기 어려움. 운 좋은 일부 인재 외 에는 리더로 육성되지 못할 수 있음.

구체 운영 방식은 다르지만, 해외 기업들의 핵심인재 확보/육성 방식에는 몇 가지 공통적인 특징이 있음. 핵심인재 확보/육성의 공통 특징 구체 운영 방식은 다르지만, 해외 기업들의 핵심인재 확보/육성 방식에는 몇 가지 공통적인 특징이 있음. 핵심인재 확보/육성의 공통 특징(요약) 성공 요인 사 례 CEO의 Commitment • CEO 스스로가 CEO 후계자 개발에 책임을 갖고, 관심/Commit 후보군의 조기 발굴 • 잠재 역량을 갖춘 인재를 조기에 발굴, 개발 체계적인 육성 기회의 의도적 제공 • 계획적인 Career 개발 기회 제공 Portfolio 관점에서의 인력 개발 • 환경 변화에 대응할 수 있도록 다양한 인재 Pool 구성 내부 육성과 외부 채용 활동의 조화 GE : Jones → Jack Welch IBM : 루 거스너 → S. 팔미사노 Intel : 앤디 그루브 → 크레그 베럿 Sony : 盛田 → 大賀 Bill Gates, Jack Welch, 大賀 등의 CEO는 젊을 때부터 눈에 띠는 재능과 카리스마를 가진 인재 • GE의 Jack Welch 회장은 36세 Plastic 사업부문 책임자로 발탁 • Sony의 大賀 회장은 34세에 CBS Sony 설립 현직 CEO보다 10~15세 정도 연령차가 나는 젊고 유능한 후보를 선발한 후 COO로 임명하거나 계획적인 시련을 제공하여 경영 수업을 받도록 배려 GE : Jack Welch → Imelt, McNerney, Nardelli MS : 기술적 역량이 높은 빌 게이츠는 관리적 역량이 높은 스티브 발머를 의도적으로 육성 Cisco : 외부 채용의 중시 GE, HP 등 : 외부 채용과 내부 육성 활동의 병행

Ⅱ. LG전자의 핵심인재육성 Digital LG Vision 1. LG 전자 Vision LG전자 개요 ● 경영이념 : 고객을 위한 가치창조 인간존중의 경영 ● 기본철학 : Global관점에서 경쟁 최고의 고객,사원,주주가치 추구 정도경영을 통한 1등 추구 기업시민으로서 사회발전에 공헌 ● 사업영역 : 3개 영역(DDM, DA, 정보통신 ) ● Global Operation : 6개 권역, 50개국 ● 종업원 수 : 64,000명 (72개 법인/지사 ) ● Strategic Alliance : GE, IBM등 13개 우량기업 ● Global Strength : Super A, TL2005, 노경관계, 6σ                                                                                                                                      

세계 3대 전자·정보통신 기업으로의 도약을「1등 LG」의 장기 경영목표로 설정하였으며 이를 위한 중간목표로서 ’05년까지 매출 500억$, 영업이익율 10% 달성에 도전함 사업 성과 사업 전개 방향 장 기 목 표 (’10년) 승부 · 주력사업의 「1등 LG」달성 세계 3대 전자 · 정보통신 기업 최우선 과제 정보통신 Display 중 기 목 표 (’05년) 1) 매 출 500억$ Network 사업환경 적극대응 미래성장엔진 지속 발굴 Home Appliance 영업이익율 10% 사업기회 선점 지속적인 발굴 · 육성 * 1) LG전자 Global 연결 기준 (계열사 포함) 6

모든 구성원이 생각하고 일하는 과정에서 흥미와 LG Style 전자가 추구하는 <1등 지향의 조직문화>는 <LG다움>으로 정의하며, 이는 <1등답게>와 <재미있게>를 기본속성으로 함. 그러므로 향후의 구체적인 조직문화활동은 <1등답고 재미있는 조직문화>를 만드는 데 초점을 둠. 1등 인재들의 터전 LG답게 (LG Style) 1등답게 (No.1 LG) 재미있게 (Fun Workplace) 구성원의 생각이나 일하는 방식에서 1등다운 면모를 갖추는 것 모든 구성원이 생각하고 일하는 과정에서 흥미와 재미를 갖도록 하는 것 - 1 / 6 - LG Electronics CU

구성원들의 역량을 강화시켜 직급별로 탄탄한 인재 Pool 구축이 목적 인재 육성의 전체상 2. 핵심인재 육성제도 구성원들의 역량을 강화시켜 직급별로 탄탄한 인재 Pool 구축이 목적 인재 육성의 전체 Image 전체상 주요 내용 계층별로 탄탄한 Building Block 구축을 통해 전원 인재를 지향 - 인력의 Flow 관리 • 우수 경력자/신입 인력의 Inflow와 Outflow의 관리 - 내부 인력의 육성/활용 • 4 단계로 직급 단순화, 직급/호칭의 분리, 역할 변화시 승진 등 새로 개편된 인사 시스템의 지속적 실천 CEO 본부장 우수 경력자 확보 사업부장 Leader Senior Junior 육성/승진 Assistant 육성/승진 우수 신입 사원 확보

특히 계층별 우수 인재 Pool의 단계적 확보/육성을 통한 리더급 인재 확보에 주력 우수리더육성의 개념 특히 계층별 우수 인재 Pool의 단계적 확보/육성을 통한 리더급 인재 확보에 주력 우수 리더 육성의 개념 발전 단계 발굴의 개념 육성의 개념 50세 ~ CEO 선임 - 사업 환경에 맞는 인재를 CEO 후계자 후보 Pool에서 선택 - 환경 변화에 유연하게 대응 - 인재Type의 Portfolio化 - CEO로서의 Potential과 시련에 대한 성과 40세 후반 ~ 후계자 Pool - 과감한 발탁 - 경영자로서의 경험 기회 부여 - 뛰어난 부문에 더 큰 시련 부여 40세 전반 30세 후반 ~ - 경영자로서의 Potential과 시련에 대한 성과 Leader HPI* - 일의 전체 과정을 수행함으로써 리더십을 실천시킴. - 일에 대한 가치관과 리더로서의 기본 자질 30세 전반 Young HPI* - Business의 기본을 실제 업무 수행을 통해 체득 토양 (기업 풍토 등) LG전자의 대표적 리더 육성 프로그램은 HRSP(Human Resource Strategic Process)임. * HPI : High Potential Individual

HRSP는 다음과 같은 몇 가지 원칙 하에 운영 HRSP 운영 특징 HRSP의 운영 특징(요약) 사람과 Position의 Match에 초점 - 사람에 대한 효과적인 Review를 위해 개개인에 대한 정보뿐만 아니라 Position과 관련된 다층적인 정보를 활용 성과와 리더십 역량의 병행 고려 - LG 임원 상에 근거한 ‘LG 리더십 역량 평가’ Tool에 의거, 개인별 리더십 역량 수준 및 리더십 강/약점을 진단 - 개인별 리더십 특성 자료는 Position Profile과 함께 임원 후보군의 적합성을 Review하고, 개인별 육성 계획을 논의할 때, 중요한 자료로 활용 사업 전략과 연계된 인재 육성의 중시 -「전략 → 조직 → 사람」등 인력 육성의 기본 운영 Process를 전사 Management Cycle과 연계, 운영 일과 교육을 통한 육성의 Balance - HRSP 미팅 시, CEO의 주된 Challenge 포인트는 임원 후보자가 다양한 직무 경험을 쌓도록 필요한 직무 경험 및 교육의 기회 제공 여부

Business & Organization 사람과 직무의 Match 사람에 대한 효과적인 Review를 위해서 개개인에 대한 정보뿐만 아니라 Position과 관련해서도 다층적인 정보를 활용 사람과 직무의 Match Business & Organization Review Process People Review Process 후계자 후보군 파악 사업과 인재의 연계 사업/부문 특성 및 인재 요건 파악 인재 여부 확인 인재 특성 파악 필요 인재 구체화 전략 Review - 기존 성과 목표 달성 수준(EVA 등) - 리더십 역량 수준 - Job Career의 특징 - 리더십 스타일 - 성격, 가치관 등 개인의 기질적 특성 - Key position별 수행 요건에 맞는 적격 리더의 선정 - 적격자 없는 경우 외부 채용 계획 수립 - Key position별로 요구되는 역량,과 기질적 특성에 대한 자료 - 인재의 필요 시기, 규모, 우선 순위의 설정 - 장단기/년간 사업 계획 - 전사/사업부문 측면에서의 주요 Issue 도출 개인별 육성 계획 수립 - Gap 분석 - 적정 교육 방법/시기 - Replacement의 결정 등 - 사람에 관한 정보 - Position에 관한 정보

다양한 정보를 참고, 추천된 Successor의 해당 Position 적합 여부를 판단 사업과 인재의 Match 다양한 정보를 참고, 추천된 Successor의 해당 Position 적합 여부를 판단 예 시 사업과 인재의 Match : OO 사장 선발 ① 사장 요건 확인 ③ 후보 중 인재 요건에 맞는 최적임자 선발 - 경영 환경 및 비전/전략 - 내부 조직 역량을 고려 항 목 사장 필수 요건 후보자 A 후보자 B 환경인식력 핵심파악력 창의력 도전성 결단력 조직관리력 추진력 인재육성 혁신주도력 네트웍관리 ◈ 4 5 6 3 6 5 4 ν 타사/외부 인력에 대해서도 필요시 함께 검토 ◈ ν 현 사장 제안 → 인사위원회 확정 경 영 능 력 ◈ ν ν ν ν ② 업적/능력 평가에 의한 후보 압축 ◈ ◈ ν ν 해외 사업 경험 전자/정보통신 분야 사업 이해 미주 본부 3년 전자 기획/생산 23년 해외 지사 5년 전자 및 반도체 기획/영업 20년 H 경력, 성공 체험, 지식, Skill 업 적 포용력과 카리스마 겸비 리더십 스타일 돌진형 합리적/민주적 L H 건강, 연령 등 젊음과 패기 55세 51세 능 력

Perf. Improvement Needed 성과와 리더십 역량의 병행 고려 9-Block 평가를 통해 성과와 리더십 역량을 균형적으로 고려 9-Block 평가 예 시 Value-Change Coach-Value Promote / Expand 성과와 리더십 역량이 높은 인력 • 현 Position 수행 적합 High 성과와 리더십 역량 중 어느 하나가 낮거나, 두 요인 모두 낮은 인력 • 현 Position 수행이 바람직한 것인지에 대해 점검 필요 예) • 교육이 필요한 인력 • Position 특성이 본인의 리더십 스타일과 맞지 않는 인력 • Retention 필요성을 검토하여야 할 인력 등 At Risk Coach-Value & Perf. Coach-Performance Performance Middle Removal At Risk Perf. Improvement Needed Low Low Middle High Leadership Potential 43 / 52 LG/ Electronics

사업 전략과 연계된 리더의 육성/활용을 위해 주요 사업 전략 Event와 리더 육성 활동을 연계 실시 사업 전략과 연계된 인재 육성 사업 전략과 연계된 리더의 육성/활용을 위해 주요 사업 전략 Event와 리더 육성 활동을 연계 실시 연간 추진 일정 예 시 중/장기 사업 전략 논의 시기 3월 5월 6월 7월 8월 9월 10월 11월 1월 2월 12월 4월 활동 Successor 선발 리더십 평가 1차 Meeting 전략 CM 업적 CM 차년도 사업 전략 조직 이슈 논의 조직 개편 승진/보직 이동 확정 2차 면담/모니터 Placement 관점에서의 논의 적합성/육성 관점에서의 논의

HRSP 미팅을 통해, Key Position별로 Successor를 최종 선발 Key Position Map HRSP 미팅을 통해, Key Position별로 Successor를 최종 선발 예 시 Key Position Map ○ ○ 사업본부장 (現 : 김XX ) 1st : 이XL 2nd : 김AX 3rd : 박GD C T O (現 : 이XX ) ○ ○ 사업부장 (現 : 박DD ) ○ ○ 사업부장 (現 : 김PP ) ○ ○ 사업부장 (現 : 김LG ) ○ ○ 법인장 (現 : 박TA) 1st : 이XL 2nd : 박GD 3rd : 이AX 1st : 이XL 2nd : 김AX 3rd : 박GD 1st : 박AX 2nd : 김OX 3rd : 가LL 1st : 박UX 2nd : 김OV 3rd : 김UR 1st : 김EE 2nd : 이SX 3rd : 박DX ○○ 연구소장 (新 : 박JD ) ○ ○ ○ 담당 (新: 김WW ) ○ ○ ○ 담당 (現: 김HT ) ○ ○ ○ 담당 (現: 박OP ) ○ ○ ○ 담당 (新: 이SS) ○ ○ 법인장 (現: 김OP ) 1st : 이XL 2nd : 박GD 3rd : 이AX 1st : 이XL 2nd : 김AX 3rd : 박GD 1st : 이XL 2nd : 김AX 3rd : 박GD 1st : 박AX 2nd : 김OX 3rd : 가LL 1st : 이XL 2nd : 김AX 3rd : 박GD 1st : 김EE 2nd : 이SX 3rd : 박DX ○ ○ ○ 팀장 (現: 이AX ) ○ ○ ○ 팀장 (新: 박QQ) ○ ○ ○ 담당 (現: 김GD ) ○ ○ ○ 팀장 (新 : 이KM ) 1st : 박UX 2nd : 김OV 3rd : 김UR 1st : 이XL 2nd : 김AX 3rd : 박GD 1st : 김EE 2nd : 이SX 3rd : 박DX 1st : 김EE 2nd : 이SX 3rd : 박DX

계열사 /사업본부에서 Key Position별 Successor 후보 추천 및 육성계획을 수립하고 이에 HRSP 운영 Process 계열사 /사업본부에서 Key Position별 Successor 후보 추천 및 육성계획을 수립하고 이에 대한 심의,등록 및 자문을 위하여 “HRSP Meeting”을 구성하여 운영토록 함. 운영 Process Successor 선정 및 육성 계획 수립 1차 Meeting 중간 점검 2차 Meeting 각 사/사업본부 ‘인재 위원회’에서 실시 • 사업 및 조직 전략 Review • 현 Position 담당자 적합성 평가 • 기 선정된 Successor Review 및 신규 Successor 선정/추천 • 개인별 육성 계획 수립 CEO와 각 사/사업본부 경영자 참여 • 기선정된 Successor 및 육성 계획 Review • 최종 확정/등록 • 직무 이동 및 교육 등 개인별 육성 계획 논의 각 사/사업본부 및 전사 HR 부문 • 필요시, 선정된 Successor의 적합성 모니터 • 논의된 육성 계획의 Follow-up 및 모니터 - CEO와 각 사/사업본부 경영자 참여 • Succession Plan 운영 결과 Review • 구체적 육성 실적 논의 • 차기 임원 승진, 전환 배치 등 실시

CU의 경영을 책임지고 이끌어나갈 수 있는 역량을 지니고 있는 인재를 조기에 발굴하기 HRSP Meeting 운영 CU의 경영을 책임지고 이끌어나갈 수 있는 역량을 지니고 있는 인재를 조기에 발굴하기 위해 고유한 Succession Plan으로써 HRSP Meeting을 운영함. 위 원 구 성 위 원 : CU경영회의 멤버, 노경팀장 간 사 : HR Planning 사업환경, 전략과 조직, 인재의 연계를 위한… 논 의 내 용 사업환경 / 사업실적 / 사업전략 조직 구조 및 조직 변화 ,운영Issue 조직 Issue에 따른 Key Position 운영 전략 Successor 선정 및 개별 육성 계획 Key Position별 전략적 Staffing 연 2회 개 최 시 기 Successor 선정 및 육성계획 수립 시 육성실적 Review 및 Key Position별 Staffing Review 시

Successor 육성은 경력개발, 교육, 시련부여의 세가지 축을 기본으로 운용하고 개인별로 육성 및 Monitoring Successor 육성은 경력개발, 교육, 시련부여의 세가지 축을 기본으로 운용하고 개인별로 승계 가능 시기에 따라서 단기 및 중/장기로 육성계획을 체계적으로 수립토록 함. 전체 Image 개별 육성 방향 시련부여 경력개발 교 육 도전적이고 Risky한 직무부여, 직무확대 및 주요 Project 수행 등 Key position별 인재 요건 충족에 필요한 경영자로서의 능력개발 및 Leadership 향상을 위한 교육 Successor 육성주체 현재 Key Position : 현재 Key Position의 책임자 신규 Key Position : 기존 조직상의 직속상사 기본 방향 1st Successor : 단기 육성, 예비경영자로서의 능력 배양 중심 예비경영자 과정 이수, 어학 교육 등 2nd Successor : 중기 육성, 경영자로서의 자질/능력 배양 중심 국내외 단기 경영자 과정 파견 시련부여를 통한 경영 능력 배양 3rd Successor : 장기 육성, 사업책임자로서의 경험 축적을 위한 경력개발 중심 여러 분야의 직무 Rotation 국내외 MBA 과정 파견 CU Level : HRSP Meeting 시 운영내용 평가, 반영 본부 Level : 인재개발위원회에서 개인별 육성상황 Monitoring (월 1회 실시) - 개인별 육성 계획을 바탕으로 진행상황 확인 후 부진한 부문 Challenge Monitoring

후보자 선정/등록 Process Key Position 별로 Successor를 선정하고 개인별로 체계적인 육성 계획을 수립, 운영토록 함. 후보자군 Positioning 운영 Process 20% Key Position별로 Successor 선정을 위한 인재 요건 추출. High Successor 후보자군 선정 Performance 전략적 능력 관리적 능력 인성/자질 70% Performance Middle 심의 / 등록 인재위원회에서 상기 후보자군 중 Successor를 선정함. 10% Low 육성계획 수립 직속상사가 개인별 육성Plan을 수립함. 개인별 육성카드 작성 (직속상사) Low Middle High 인재위원회 심의 경영능력 / 자질

임원 Position에 요구되는 리더십 역량 리더십역량 진단 선발된 Successor의 리더십 역량 평가를 위해서는 리더십 역량 요인을 사전에 명확히 할 필요가 있음. 임원 Position에 요구되는 리더십 역량 (LG 리더십 역량 평가) 미래/변화 “지원/관계 지향적 스타일 (Concerned, Supportive Style)” People(사람) Change(변화) “혁신/모험적 스타일 (Inventive, Risk- taking Style)” 배려 팀웍 혁신 설득 (LG Core Value) 1등 LG 최고 지향 사명감 사람/조직 목표/결과 정도 경영 공정 정직 치밀 체계 결과 주도 “유지/ 안정 지향적 스타일 (Conservative, Cautious Style)” “지시/목표 지향적 스타일 (Directive, Goal-oriented Style)” Organizing (관리) Task(일) 현재/안정

Successor를 위한 교육은 Learning by Doing을 원칙으로 하며, 시련지원과 장래 3. 핵심인재 육성 교육과정 Successor를 위한 교육은 Learning by Doing을 원칙으로 하며, 시련지원과 장래 경영자로서 필요한 Potential 향상에 중점을 두고 있음. 교육목표 교육 Point 교육방법 Action Learning 사업(본)부장이 과제를 부여하고 팀이 일정기간 내에 해결 함. ● 시련의 효과적인 수행을 위한 문제 해결력 향상 ● HPI육성 코스 ● Leadership개발 코스 ● 자기개발 지원 Leadership Development Leadership 진단결과에 의해 본인의 Traits와 부족한 점을 확인하고 체득 함. ● 경영자로서 Potential 향상 소양과 인격양성 -경영자로서 요구되는 논리성, 합리성 개발 -Global매너 등 Communication 능력

Digital Young HPI Digital Leader HPI 육성 방향 - 다양한 시련을 Low Risk로 제공 - 일의 전체 과정을 독자적으로 수행 - Leader HPI로 부터의 OJT 등 - 경영자로서의 자질을 확인하고, 개발할 수 있는 시련의 부여 - Mini CEO의 경험 다양한 시련 - Leader HPI의 No. 2 Man - 담당 업무 중 도전적 과제 부여 - 신규 사업 및 적자 사업의 부문 담당자 - 주력 회사 경영 혁신 지원 - 전사 차원의 Event Leader - 해외 법인 파견 근무 - 소규모 Project Leader 등 신사업, 적자 사업의 리더 경험 자회사 사장 - 해외 법인장 특별 Project의 리더 (신제품 개발) - 독립 경영 단위의 리더(OBU장) 등 교 육 - 회계 관련 기본 자격 취득을 필수화 - 특정 과제 해결을 위한 선진 기업 또는 연구소 파견 - 국내외 유명 MBA 과정 이수 - Theme를 명확히 한 Project Management Program 참여 등 - Leadership Development Program 참여 - 변혁의 Case Study - CEO후계자 HPI에 의한 Mentor - Young HPI 교육 Program의 Instructor 등

Successor에게 요구되는 학습내용은 Blended-Learning으로 제공하고, 사업적 역량을 교육 내용/방법 Successor에게 요구되는 학습내용은 Blended-Learning으로 제공하고, 사업적 역량을 개발하기 위해 Biz Issue와 연계된 도전과제를 Action Learning으로 실시 함. Digital Leader HPI Program Goal Content/Method [e-Learning] - Core MBA 전략경영, 인사조직, 마케팅, 재무관리 [c-Learning] - 리더십 진단 및 Feedback : 전략적 리더십 Simulation, Competing Value Model 360˚진단 - Values Based Coaching Action Learning Global Basis에서 사업가 육성 Digital Young HPI - 리더십 Action Plan의 현업 적용 및 결과 공유 - 사업본부장 과제에 대한 Action Learning 조직의 전략과제 해결을 위한 Solution 개발 도전적인 사업가 기질 및 Leadership 육성 [e-Learning] - Core MBA 인사조직, 마케팅, 회계, 생산관리 [c-Learning] - 리더십 진단 및 Feedback : 수행혁신 리더십 Simulation 자기유형 진단 - 성과 관리 Action Learning 사업별 시장, 경쟁환경 및 문화 체험 - 리더십 Action Plan의 현업 적용 및 결과 공유 - 사업부장 과제에 대한 Action Learning

Learning Process 진행 Flow 실시 내용 단계별 특기 사항 기간 - 전략적 리더십 Simulation Kick Off Meeting - 전략적 리더십 Simulation Competing Value Model 진단 리더십 개발 Action Planning 4 Days Preparatory Session Ⅰ -Core MBA 과정 - Action Plan 수행 (1 Month) - e-Learning Workshop Session - Action Learning Theme 선정 - Top Mgt 특강 및 Theme 부여 - Action Learning Planning Action Plan 실행 결과 AAR - Top Commitment 3 Days Preparatory Session Ⅱ - Theme 학습 및 자료 Study - 개인연구 (5 Days) Team Building - Action Learning 활동계획 확정 - Team Building - Teamwork Activity 3 Days Action Learning Team Based Action Learning 수행 Theme해결 발표 현장에서 해결활동 Sponsor Buy-In 3 Weeks F-Up Session - Values Based Coaching - Leadership 실행계획 수립 -1개월 후 Level 3평가 3 Days

↔ ↔ ↔ ↔ ↔ ☞ Action Learning 4. 교육방법 (Action Learning) by doing의 학습방법 임. 배 경 주요 학습Cycle 기대 효과 Real Problem * Reflection Reflection Plan 회 사 적용 과제해결을 통하여 회사의 의사결정과 가치창출 활동에 기여함. 회사 내 학습된 핵심인재를 보유함 자신의 조직 또는 보다 큰 조직의 과제 해결과 의사결정 능력을 육성함 실제적인 문제 해결상황에서 교육적 Intervention 을 통하여 최적의 의사결정 능력 육성 Reflection Action Reflection 가설 개 인 ↔ ↔ ↔ ↔ ↔ ☞ Class Room에서 해답에 이르는 논리와 Model의 적용 연습이 주된 목적인 Case Study/실습과는 Learning by doing 측면에서 크게 구별됨

과제해결활동 Process 과제해결활동 Process 실행팀 L/C 과제발굴, 취합 및 확정 보 상 과제정의 수 용 기초자료 Refle- ction 과제발굴, 취합 및 확정 Sponsor (CE0/ 사업본부장) No Sponsor 의 기대 사항 전달 yes 보 상 과제정의 수 용 실행팀 (관련부서) 기초자료 정리 및 제공 과제 관련 정보 제공 / 설명 필요 정보, 정보源, Benchmarking 대상 제시 실 행 과제검토 (배경/Scope /Output Image) Sponsor 와 Output 공유 Solution Presen- tation 분석계획 수립 각 본부 기획 조사활동 Reflection 학습팀 집합교육 과제선정 의뢰 팀 구성/ 과제부여 학습 및 자료제공 교훈정리/ 전파 Follow up L/C

과제 해결 활동 마무리 발표 과제수행 준비 현장 Action Learning의 Process 보고서 작성 주 요 절 차 방 법 예 시 팀 활동 Pyramid Structure - 연역법 - 귀납법 표준 Package Image참조 Logic Tree 각종 Framework 문제해결 프로 세스에 의해 검 토 전단계의 커뮤 니 케이션 계획 에 따라 보고서 순서를 재 배열 하거나 내용을 수정함 과제에 대한 상 사의 이해도 및 기대하고 있는 반응을 먼저 고 려함 10분 이내에 알 기 쉽게 논지를 설명할 수 있는 전체 Story Line 을 구성함 과제 명료화 및 Output Image 작성 Action Learning계획 수립 사업장으로 이 동 보고서 작성 과제 해결 활동 과제수행 준비 문제구조 핵심원인 핵심해결책 L/Center 해당 조직으로 이동 Presentation 본인에의 피드백 L/Center로 집합 주 요 절 차 방 법 과정 마무리 8/9(금) 8/19(월) 8/21(수) 8/23(금) 마무리 8/24(토) 발표 팀 Discussion

Action Learning 사업가 육성을 위해서 보다 큰 조직에서의 생소한 문제가 적합하며, 문제해결 과정에서 팀원들의 다양한 경험과 관점을 이끌어 내기 위해 Biz. System내에서 중복되지 않게 팀원을 Sourcing함. 과제영역 분류 팀 구성 Known Task Unknown R & D 제 조 MKT 기획 & 관리 영 업 * Other job in the same organization Known Own job DND사업부 I II III IV DVD사업부 Organization 냉기 사업부 Own job in the different organization Other job in the different organization Unknown 단말 사업부 One Team * 학습 대상자의 Career path, 사전지식, 사업영역 등을 고려 하여 이질적 구성원들을 한 팀으로 구성함. * 과제의 예 : Local 가전업체의 향후 전망과 LGE의 대응방안 ; 제품 R을 중심으로......

성과주의/능력주의 조직 문화가 조직 운영의 기본 철학으로 자리 잡아야 할 것임. 5. 핵심인재 육성의 성공 포인트 성과주의/능력주의 조직 문화가 조직 운영의 기본 철학으로 자리 잡아야 할 것임. 핵심인재 육성을 위해서는 시스템 구축도 중요하지만, 그 운용 방식이 더욱 중요함. 일상 업무로서 핵심인재 육성을 위한 현업의 관심을 끌어내는 것이 필요함. CEO의 적극적인 Commitment가 필수적으로 요구됨.

유 첨 : Leadership 교육체계상의 위치 Leadership Pipeline 구 분 직급필수 Key Position Holder/Successor 교육 Management Skill 선택 교육 Leadership 교육 CEO / 사업본부장 장기 해외연수 Business School 파견 Screen Training Digital AMP 경영자 코칭 Global CEO Conference BYU Global Exe. PGM E n D P Digital MIP 사업부장/ 법인장 E D P IMPM Value Based Coaching Communication Team Building 전략적 의사결정 7 Habits 전략경영 인사조직 전략적 기획기법 OAS KT 문제해결 Presentation 회의 진행 등 Internal Coaching 예비 경영자 Leader 경영성인재 육성과정 AP- EMBA ALDP GE MBA Group Leader Leadership 과정 EMBA- DGM Ⅰ급 진급 LG MBA DLC Senior 혁신리더 육성과정 Digital 핵심가치 리더십 FTM (본부) Ⅱ급 진급 Junior / Assistant Ⅲ급 진급 Experienced NBL New Biz. Leader

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