포스코의 조직역량 혁신 사례 2006. 5. 25 안녕하십니까? 포스코의 이구택입니다. 이런 좋은 시간에 저를 불러주셔서 감사합니다. 여러분, ‘포스코’하면 생각나는 것이 뭐가 있습니까? 포스코에 대해 어떻게 생각하시는지 누가 한번 말씀해 보시겠습니까? (학생들의 얘기를 들어본 후...) 제가 대학 강단에 서는 것이 처음이라 학생 여러분들에게 어떤 말씀을 드리는 게 좋을지 걱정됩니다. 사실 작년 중국 청화대학에서 강의를 해본 적은 있습니다만, 그 때는 주로 포스코를 소개하는 내용이어서 크게 부담되지는 않았습니다. 그런데 오늘은 장하성 교수님께서 너무 어려운 숙제를 주셔서 많은 고민을 했습니다. 장하성 교수님께서 ’21세기 바른경영, 가치경영’에 대한 강의를 요청하셨는데, 저는 바르게 경영하는 것과 바르게 사는 것이 일맥상통하는 부분이 있지 않을까 생각합니다. 오늘은 제가 평소 생각하고 있는 것과 제가 몸담고 있는 포스코의 사례를 중심으로 바른경영에 대한 이야기를 드리려고 합니다. 포스코의 조직역량 혁신 사례 2006. 5. 25

목차 Ⅰ. 조직문화 혁신의 필요성 Ⅱ. 주요 혁신활동 사례 Ⅲ. 조직문화 혁신의 완성을 위하여 장 교수님께서 왜 바른경영을 주제로 강의를 요청하셨을까 생각해 보면 요즘 투명경영이라든지 윤리경영이 많이 강조되고 있기 때문이 아닐까 생각합니다. 그래서 오늘 바른경영에 대한 이야기를 시작하기 전에 우선 돈만 벌면 되던 시대에서 바르게 경영해야 하는 시대로 세상이 바뀌었다는 것을 몇몇 대표적인 실례를 들어 말씀드리겠습니다. Ⅰ. 조직문화 혁신의 필요성 Ⅱ. 주요 혁신활동 사례 Ⅲ. 조직문화 혁신의 완성을 위하여 ☞ 혁신과 리더십은 조직문화를 통해 완성

Ⅰ. 조직문화 혁신의 필요성 Where is POSCO ? 危機는 ‘위험과 기회’를 동시에 제공 Domestic Leader 혁신을 통한 지속 성장 위기의식 고통을 수반한 재도약 도전정신을 바탕으로 한 제철보국 자본축적, 민영화, PI 등 추진 도약과 쇠퇴의 갈림길 현실안주로 쇠퇴 Domestic Leader 내부역량 축적기 Global POSCO ‘93 ‘04

The goals we must achieve. ‘원가경쟁력 회복’, ‘기술개발’, ‘글로벌 성장’은 반드시 달성해야 할 과제이며, 이를 위한 Infra로 ‘새로운 조직문화’가 필요함. 지속성장 글로벌 포스코의 비전 달성 원가경쟁력 회복 전략제품 기술개발 글로벌 성장 새로운 조직문화 필요

Individual Care, 신뢰와 화합의 노사문화 How to get there. 새로운 조직문화는 ‘끊임없는 개선’, ‘열린 조직’, ‘인간 존중’에 기반. 끊임없는 개선 지혜를 발휘하여 매일 개선하고 매일 실천 열린 조직 솔직한 커뮤니케이션을 통한 정직한 문화 인간 존중 Individual Care, 신뢰와 화합의 노사문화

단계별 Concept 포스코형 혁신 완성 6 시그마 P I 글로벌 POSCO 문화혁신 프로세스/시스템 혁신 3기 (`06~`08) POSCO형 6시그마 체질화 글로벌 조직역량 개발 일하는 방식의 혁신 2기 (`03~`05) 6시그마 도입 및 확산 - 인재양성 - 제도 및 방법론 완비 MES 완성 1기 (`99~`02) POSPIA 가동 - 프로세스 및 조직 재설계 - 디지털경영정보 통합시스템완성

Ⅱ. 주요 혁신활동 사례 이윤추구와 도덕성의 균형이 필요합니다. SMART한 ‘일하는 방식’ 구현 (포스코형 6시그마 체질화) 지금까지 비도덕성으로 큰 시련을 겪은 회사들을 살펴보았습니다. 그럼 기업은 도덕적이기만 하면 되는 걸까요? 기업의 기본 목적인 이윤추구는 어떻게 되는 걸까요? 제가 생각하기에 기업이 지속적으로 성장하기 위해서는 이윤추구와 도덕성의 균형이 필요합니다. 그림에서 왼쪽 위에 있는 기업들은 샤일록과 같은 비도덕적인 기업이고, 오른쪽 아래에 있는 기업들은 돈을 벌지 못하는 기업입니다. 이와 같은 기업들은 결코 지속될 수 없습니다. 기업은 이윤과 도덕성을 동시에 추구해야 합니다. 그래야만 사회로부터 존경을 받고 지속적으로 성장할 수 있습니다. 개인별 역할과 책임/권한 명확화 (RAI차트 도입 운영) 보조적 업무 혁신 (지시/보고/회의) As-Is To-Be As-Is To-Be 승인 방침 및 목표설정 본원적 결재자 RAI 정착 효율화를 통한… 보조적 업무비중 개선 본원적 역할 중복 및 업무스피드 저하 검토 방안수립 부가적 리더 부가적 보조적 기안 실행 보조적 담당자 표준 업무절차 확립 ( B P M ) 업무수행 및 개선활동의 기본 인프라 구축 업무수행 품질 상향평준화 프로세스 중심 개선활동 체계 구현 해외현지직원 업무능력 레벨 업

Global 기업들의 일하는 방식을 따라잡기 위해서는 POSCO만의 효율성을 극대화 한 일하는 방식의 기본 Tool이 필요함 RAI 운영을 통한 개인별 책임권한 명확화 RAI 차트란 ? 부서내 모든 업무에 대해 개인별 역할과 책임소재를 명확히 정의한 “책임권한표” R (Responsible) : 실무 담당자 A (Accountable) : 의사결정권자 I (Informed) : 사후에 결과를 보고 받는자 ※ RAI의 의미 Global 기업들의 일하는 방식을 따라잡기 위해서는 POSCO만의 효율성을 극대화 한 일하는 방식의 기본 Tool이 필요함 기대효과 일하는 방식의 성과 Global기업 RAI 운영시  전 임직원이 가치있는 고유 Job 책임 수행  의사결정 신속화 및 직원 성과몰입도 제고  효율과 실질을 중시하는 조직문화 형성 GAP SMART한 '일하는 방식' 구현 --> 앞장의 일하는 방식 정의로 대체 <현재익 선생님> 현행 유지時 POSCO 現시점

+ RAI 차트 下에서의 일하는 모습의 변화 RAI 운영을 통해 일하는 모습의 根源的 혁신 및 글로벌화 조기 구현 As-Is To-Be  조직의 長에게만 전결권 부여 『기안 → 검토 → 시행』의 다단계 보고/수정 방식의 업무 수행  전결권 미행사, 위임업무 실행과정관여  개개인의 역할과 책임권한 명확화  실질적 의사결정 단계 최소화 - 직책보임자 고유업무, 담당자 책임업무  권한을 철저히 행사하고 결과에 책임 Top Down과 Bottom Up 일하는 방식을 조화롭게 연결하는 모습으로 변화 SUCCESS Top Down + Critical Success Factors (CSFs) Critical Success Factors (CSFs) 상세한 방침, 방향에 의거 업무수행 및 목표 도달 업무목표를 설정하고 창의적이며 책임있게 수행 SUCCESS 개인이 수행 할 수 있는 최대한의 역량 발휘 Bottom Up

+ 일 보조적 업무 혁신 (지시/보고/회의) ‘일’의 분류 및 중점 개선 영역 RAI 본원적 업무 BPM 보조적 업무 역할책임 명확화 RAI 직접적 가치 창출 표준화 BPM + 보조적 업무 효율화 일 가치 창출 활동 지원 혁신과 학습 균형화 가치 창출 저해 불필요 업무 제로화

본원적 업무 수행을 원활히 하기 위해 불가피 하게 필요한 조직 내 커뮤니케이션 관련 업무 주요 이슈 및 개선방향 지시 지시 내용의 불명확성 불필요한 지시 지시사항 관리 미흡 명확화 본원적 업무 수행을 원활히 하기 위해 불가피 하게 필요한 조직 내 커뮤니케이션 관련 업무 보조적 업무 불필요한 대면 보고 형식의 통일성 부재 보고서 수정 반복 과다 보고 간소화 SMART한 '일하는 방식' 구현 --> 앞장의 일하는 방식 정의로 대체 <현재익 선생님> 회의 권위주의적인 회의 문화 부적절한 참석자 선정 회의 운영 능력 부족 효율화

BPM (Business Process Management) 도입 Create High Performance 효율적, 효과적으로 일을 한다는 것은 ? 효과 Effectiveness 효율 Efficiency 가치 Value 여러분들은 바른경영이 무엇이라고 생각하십니까? 뭔가 좋은 의미인 것은 분명한데 막상 구체적인 내용들을 떠올리려고 하면 좀 막막한 느낌이 드실 것입니다. 저는 우선 제가 생각하는 바른경영이 어떤 모습인가에 대해서부터 말씀을 드리겠습니다. 꼭 할 일을 한다 !! Do the Right Thing 제대로 한다 !! Do Things Right 가치 극대화 Create High Performance 불필요 업무 제거 낭비, 편차 요인 제거 과제 수행 (BB/GB, QSS) 프로세스 매핑 (Process Mapping) 프로세스 컨트롤 (Process Control) 프로세스 매니지먼트 (BPM)

BPM 운영체계 Process Mapping Process Control  Process Mapping 업무 분류 RAI 연계 프로세스 맵 작성 표준업무 절차서 작성 관리지표 선정 모니터링 시스템 구축  Process Mapping 전사 업무를 관리 가능한 최소 단위로 세분화 (5 Level) 프로세스의 목적과 흐름을 도식화(가시화) 주요 Taks에 대해 Step 단위의 업무 흐름도 작성 Step 단위로 업무처리 절차 및 기준 정의  Process Control 주요 프로세스 지표 선정 (CTQ/Vital Few) 개선결과의 지속 유지를 위한 상시 모니터링 체계 구축 문제의 사전 예방 및 조기 조치 가능토록 이상 징후 발생시 책임자에게 Mailing

전원이 지혜를 발휘하여 매일 개선하고 매일 실천 포스코형 6시그마 체질화 전원이 지혜를 발휘하여 매일 개선하고 매일 실천 목 표 문제 해결능력 향상 집중력 향상 추진방향 Simple (간편한 Toolset) Visible (눈으로 보는 관리) Together (전원이 함께하는) 낭비 발견이 용이 개선효과의 가시화 일상 속에서 참여 부문간 협력 증대

문제 인식, 해결, 실천이 순환되는 혁신/학습 활동 포스코형 6시그마 모델 문제 인식, 해결, 실천이 순환되는 혁신/학습 활동 Process Map QSS POSCO형 6시그마 Together Simple Visible 낭비 관점에서 문제를 보다 쉽고 빠르게 개선함 숨어 있는 문제를 시각적으로 드러냄 일상업무에서 결과보다 과정을 관리하여 효율을 증대 QSS 활동 전개 Process Mapping 강화 Process Control 도입 전략적과제 BB/GB 과제 Control Process

BSC 미래 Image 포스코형 6시그마 Process Mapping BB/GB Process Control QSS RAI (Vital Few, CTQ) 포스코형 6시그마 <과제수행> Process Mapping BB/GB Process Control QSS Process Management RAI (책임ᆞ권한) MBO Sheet  미래이미지가 완성되면, 6시그마 용어로 대화가 가능. ▣ 지금 하는 일은 ?  목적과 업무절차 확인 ▣ 중요한 관리 Process는?  관리하고 있는 지표 확인 가능 ▣ 그 공정의 시그마 수준은 ?  현재의 공정능력 수준 확인 ▣ 개선해야 할 문제는?  목표와 현수준의 Gap을 알고, 문제점을 확인

현장중심의 평생학습 운영 정착 평생학습 평생학습은 직원과 회사가 Win-Win하는 학습 System  일-휴식-학습’이 조화된 근무여건 조성  학습을 통한 생산성 향상  개인의 가치를 회사의 가치로 승화  노사간 일체감과 신뢰 기반 조성 인재개발원 교육 (집합+e러닝) 직무훈련 (OJT) 현장주도의 평생학습 도입취지  본인 선택형 교육의 한계점 보완 (집합교육 수혜 편차 존재)  전직원 대상 교육수혜 형평성 제고 및 현장중심의 자율 학습문화 조성 평생학습 인사제도 (유학, Outplacement등) 현장주도의 평생학습 SMART한 '일하는 방식' 구현 --> 앞장의 일하는 방식 정의로 대체 <현재익 선생님>  ’05.1.14 평생학습기업 선언 :  평생학습 시범운영 : ’05.1~3 (포항소 3개공장, 광양소 2개공장)  평생학습 전사 확대운영 : ’05.4.1 (전직원 대상 평생학습 본격실시) 추진 경과

 가치공유학습은 부서장이 수행, 직무역량 학습 강화로 현업활용성 제고 현장주도의 평생학습체제 조기정착을 위해 부서장 주도의 자율성 강화  부서별, 개인별 학습시간 관리 지양, 부서여건에 맞도록 자율 운영  가치공유학습은 부서장이 수행, 직무역량 학습 강화로 현업활용성 제고  회사 핵심가치 공유 학습 강화 (인당 年 30Hr 필수)  노사신뢰 강화  직책보임자(리더) 주관으로 5대 핵심이슈 내용중심의 직원 전파교육 실시 가치공유 학습  직무학습동아리 활용  자율적 현장 직무학습 실시 (주임단위)  숙련자 정년퇴직 급증  직무역량 교육 강화 (주임반장후보, 신입사원 등) 직무역량 학습 SMART한 '일하는 방식' 구현 --> 앞장의 일하는 방식 정의로 대체 <현재익 선생님>  직원 선호도 및 생활 유용성 고려한 교양강좌 상시 개설 (인재개발원, 월 2회)  다양한 직원 Needs 반영한 e러닝 교양문화과정 개설 (건강, 문학 등 38개) 교양문화 학습

Ⅲ. 조직역량 혁신의 완성을 위하여 리더 역량의 강화 리더에게 필요한 경영환경 / 노사안전 / 윤리 / 평가육성 / 혁신 마인드 등 기본 책무사항 교육을 통해 현업실천을 지원함으로써 중간관리층의 역량 강화 교육내용을 계층별로 체계화 운영 ( 토요학습 – 리더십스쿨 – 평생학습 연계 ) 교육내용 ( 5大 핵심이슈 ) 계층별 학습체계 경영환경 이해 철강산업 Trend 위기대응 시나리오 임원, 부/실장 토요학습 혁신마인드 일하는 방식의 글로벌화 QSS 이해 및 낭비제거 팀리더 / 과공장장, 주임반장 리더십 School (월례학습+반기학습) 노사·안전 글로벌노사문화 인식 조직,안전 관리 Skill 윤리·보안 자율윤리 실천 보안관리 생활화 일반직원 평생학습 평가·육성 성과관리 Skill RAI차트 실습

끊임없는 변화관리 Mass Care Individual Care MBB 변화관리 역할 강화 교육 및 커뮤니케이션 강화 6시그마 방법론 전문가 → 혁신 CELL 양방향 커뮤니케이션 활성화 (토요학습/리더십스쿨/평생학습, CEO메세지, 인사노무 Information) 교육 및 커뮤니케이션 강화 변화 모니터링 체제 구축 모든 혁신 활동에 대한 모니터링 강화 (혁신성과지수, Individual Coaching) 변화관리 조직역량 강화 혁신관련 조직간의 협력기능 강화 (혁신 및 학습협의회)

경영혁신의 지속적인 성공을 위해 의식과 행동의 변화 필요 변화 실천 및 가치 공유의 조직문화 확립 경영혁신의 지속적인 성공을 위해 의식과 행동의 변화 필요 - 변화의 필요성을 인식하면서 자신의 변화에는 소극적인 태도가 문제임 - 스스로 변하지 않으면 남에게 변화를 당하게 됨 스스로 변할 것인가 ? 변화를 당할 것인가? VS 변화와 혁신의 가치관 공유 및 실천 - 단기성과 보다는 회사 지향가치(Value)의 공유 중시 - 회사가치 실천을 인사평가, 직책보임 등 인사에 확대 반영 * 성과가 높아도 회사가치를 공유하지 않는 직원은 퇴출

붙임 1. 조직역량혁신 Mega-Y 운영 개요 1. 주요 미션 ① 글로벌 포스코를 선도해 나갈 Top Talents의 전략적 육성 ② 조직 안정과 혁신을 주도할 직책보임자 리더십 강화 ③ 현장중심의 평생학습을 조기에 정착하여 직무역량 향상 및 회사와 직원간의 신뢰도 제고 개인역량 제 고 글로벌 리딩기업에 걸맞게 조직역량 혁신 일하는 방식 선진화 ④ 개인의 역할과 책임이 명확하고, 의사결정이 Speedy한 조직구조 및 일하는 방식의 글로벌화 구현 ⑤ 공정 평가문화 정착 및 성과에 상응한 합리적 보상 강화 2. Mega-Y 운영 개요 (7차 Wave ’05. 7~12/E, 8차 Wave ’06.1~6/E)  구성 - 5개 Big-Y 운영 : 조직제도, 평가보상, 핵심인재 육성, 리더십 개발, 평생학습 - 참여인원 : 7차 31명 (HR부문 14, 타부문 17), 8차 22명 (HR부문 12, 타부문 10)  과제 수행방식 D M A I C Process Control / 변화관리 “제도개선은 5%, 실행이 95%”

3. 조직역량혁신 Mega-Y의 일하는 방식  Open-Mind : 과제 수행에 현업부서 직원들이 50% 이상 참여하여 통합 근무 - 여러 부문에서 모인 직원들이 토론을 통해 갈등을 극복하고 시너지 발휘 - 지속적인 VOC/VOB 청취를 통해 아이디어의 실행 가능성 검증  Data-based Thinking : 모든일을 Fact-based analysis에서 출발 - 공정평가지수의 개발 (목표설정의 SMART 적합율, 중간면담 충실도, 최종평가결과의 공정성) - 일하는 방식 혁신을 위한 정량적 목표치 제시(RAI챠트 기준) : 권한위임율 30%, R/A일치율(담당자 책임업무 수행비율) 40%, 팀리더 고유업무비율 50% - 불필요 문서결재 Data 유형 분석 및 감축목표 제시  우리가 먼저 해보고, 확신을 갖고 추진하자 - Pilot 시행 : 1차 HR부문 ⇒ 2차 기획/마케팅/기술Staff부문 - 조직개편과 RAI 원칙에 맞게 조직인사그룹 운영방식을 개선하여 우선 시행 - RAI 지원담당 직원들의 EP ID 변경 : raijang, raiyang, raikim, raiahn, raijun  “변화관리”만이 살길이다. “하다가 멈추면 않하느니만 못하다” - 연중 성과관리 Tracking System 운영으로 공정평가 문화 정착 - RAI 실행 모니터링으로 일하는 방식의 선진화 조기 구현 (혁신성과지수, 다면평가, 코칭 등) - 토요학습(임원/부실장), 리더십스쿨(중간관리자), 평생학습(일반직원)을 통한 지속적 교육

4. 공정평가문화 정착을 위한 연중 Tracking System 운영사례  포스코의 성과관리 프로세스 중간면담 (7,10월) 목표설정 목표 적합성 진단 1월 2월 3월 4월 5월 6월 7월 8월 9월 10월 11월 12월 공정평가 교육 업적평가 업적 평가 역량 충실도 역량평가 성과관리 피드백 ☞ 목표설정, 중간면담, 최종평가의 각 단계가 연계된 연중 성과관리 체제 운영 ☞ 성과관리 단계별 현업의 운영수준을 진단하여 해당부서에 피드백 실시  진단결과 Feedback 체계 Fact based 진단 (결과 누적관리) 평가 Skill/Mind 교육 (리더십스쿨,토요학습) Individual 코칭 및 피드백

붙임 2. Mega-Y 운영 개요 Mega-Y C.F.Big Y 운영목적 전사 차원의 시너지 극대화를 위해 부문간 협력이 필요한 6시그마 과제 수행 정의 대상 범위 Mega-Y 전사 전략 차원의 중요 과제 전담 추진조직을 구성하여 수행 제품 / 기술 개발 문화 혁신 혁신성 통합 R&D C.F.Big Y 부문 단위의 중요 과제 부문간/부서간 협업 수행 운영현황 과제 선정 절차 강화 , 전담 MBB 운영 및 프로젝트별 성과 관리 Project 선정 목표설정 과제추진 성과유지 Mega Y CEO 전사적 전략지표 추진반 구성 6개월 단위 성과 관리 (과제 종료 후 2년간 모니터링) C.F. Big Y 임원 부문 전략지표 필요시 T/F구성 (임원판단) ◈ Mega-Y : 자동차강판, 소Lot 생산, 조직역량 혁신, BPM, 전략제품 개발 등 ◈ C.F. Big Y : 열연재 가공비 절감, 에너지 원단위 개선 등

’03.12 섹터제 도입, ’06.2 섹터제 폐지 및 Mega-Y 로 전환 붙임 3. 섹터제 운영 개요 섹터 역할 ○ 각 부문의 본원적인 활동은 현재와 같이 기능조직을 중심으로 추진하고 섹터는 기능조직에서 해결이 잘 안되는 문제들을 여러 부문간의 협력과 조정을 통해서 개선해 나가는 보완적인 역할 수행 섹터 구성 ’03.12 섹터제 도입, ’06.2 섹터제 폐지 및 Mega-Y 로 전환 전기강판 후판 선재 열연 냉연 마케팅 냉연/자동차강판/ 표면처리강판판매실 수요개발실 수주공정실 제품기술실 표면처리강판판매실 수요개발실 수주공정실 제품기술실 후판선재판매실 수요개발실 수주공정실 제품기술실 후판선재판매실 수요개발실 수주공정실 제품기술실 열연판매실 수요개발실 수주공정실 제품기술실 생 산 전기강판부 품질기술부 제강부 후판부 품질기술부 제강부 선재부 품질기술부 제강부 열연부 품질기술부 제강부 냉연부 품질기술부 제강부 기 술 기술개발실 기술연구소 기술개발실 기술연구소 기술개발실 기술연구소 기술개발실 기술연구소 기술개발실 기술연구소