WEXI NEWSCLIPPING Contents Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 117 호 마른수건도 짜듯 깎은 납품단가 품질에 영향 없나 돌아봐야 [CIO와 소셜컴퓨팅①]기업 혁신의 아이디어를 구체화하라 회사가 원하는 직급별 인재상은? 삼성 `사업성 검토` 의 비밀…"실패가 도망가게 하라" [거인에게 길을 묻다] <상> "생명 불태운 열정의 경영자" 2010.1.25~2010.1.29일까지의 기사모음입니다.

마른수건도 짜듯 깎은 납품단가 품질에 영향없나 돌아봐야 저가경쟁으로 품질외면 도요타 꼴 난다 부품공유 고집하다 제품 결함 키울수도 위기대응 시스템ㆍ시나리오 준비해둬야 미국의 대표적인 전자제품 판매 체인인 베스트바이. 베스트바이의 TV 판매 코너는 최근 1년 새 `소니` 제품이 주류를 이루던 것이 `삼성` 제품으로 간판을 바꿨다. 크기와 사양별로 삼성의 LCD 제품은 구색을 갖춘 반면, 소니와 파나소닉은 주변 코너로 밀려났다. LA 웨스트우드점의 책임매니저인 폴 헤이스팅스 씨는 "소비자들이 원하는 가격과 품질을 갖춘 제품은 언제든지 바뀔 수 있다"며 "우리는 소비자들이 원하는 대로 구색을 맞출 수밖에 없다"고 말했다. 베스트바이의 얼굴이 언제든 삼성 제품에서 다른 제품으로 바뀔 수 있다는 것이다. A중소기업은 국내 대기업에 반도체 장비를 납품하다 4~5년 전부터 거래처를 해외로 돌렸다. 국내에만 의존할 경우 국내 기술에만 종속되는 문제가 있었지만 더 큰 것은 꾸준한 가격 인하 압력 때문이었다. A사 대표는 "매년 일정 비율을 정해놓고 가격을 내려달라고 요구하니 버티기가 힘들었다"며 "물량도 크고 제품 주문도 꾸준했지만 더 이상 국내 대기업에 끌려다니기 어렵다고 판단했다"고 밝혔다. 대만과 일본 등으로 거래처를 옮기면서 A사의 매출은 30~40% 급감했다. 대신 수익성은 좋아졌다. 해외 업체들은 경쟁력 있는 회사의 제품을 제값에 사는 구조가 정착되어 있다. 무리한 단가 인하 압력이 없으니 매출이 줄어도 영업이익은 큰 변화가 없었다는 얘기다. 도요타 사태가 국내 기업들에 `강 건너 불구경`이 될 수 없다는 지적이 확산되고 있다. 도요타자동차뿐만 아니라 현대ㆍ기아차 제품도 언제든지 미국 내 소비자들의 `선택` 대상에서 바뀔 수 있다는 인식이다. 여기에 자동차뿐만 아니라 국내 기업들의 주요 수출 품목인 TV와 휴대폰 등에서도 얼마든지 선호도를 잃을 수 있다는 문제 제기가 나오고 있다. A기업 미주총괄 책임을 맡았던 B사장은 "한국 제품들이 가격 경쟁력을 우선으로 하는 생각에서 벗어나야 한다"면서 "제품 단가를 낮출 경우 품질 저하를 낳을 수 있고, 이는 시장의 냉담한 반응으로 이어질 가능성이 높다"고 말했다. 품질과 마케팅 관리에도 지속적인 관심이 필요하다는 지적이다. 국내 한 경제연구소 관계자는 "부품 하나가 잘못될 경우 전체 제품의 잘못으로 소비자들의 인식이 이어질 수 있다는 점을 경계해야 한다"면서 "일부 기업들이 자랑했던 부품 공유화가 능사가 아니라는 점을 유념해야 한다"고 강조했다. 국내 제품이 소비자들의 트렌드에 비해 변화 속도가 늦다는 지적도 제기된다. 삼성전자와 LG전자 등 국내 휴대폰 업체만 해도 지난해 사상 최대 판매 기록을 세우면서 세계시장 점유율 30%를 돌파해 노키아를 근소한 차이로 뒤쫓고 있지만 스마트폰 점유율은 5%에 미치지 못한다.

업계 관계자는 "삼성과 LG가 외형 확대에만 치중해 부가가치가 높은 스마트폰 대응이 늦은 것이 사실"이라며 "올해를 기점으로 휴대폰 시장이 급속도로 스마트폰으로 재편되고 있어 우려가 높은 상황"이라고 말했다. 특히 국내외 소비자를 중심으로 삼성과 LG 스마트폰의 혁신성이 부족하다는 평가가 이어지고 있다. 글로벌 사업 구조를 재편해야 한다는 시각도 만만찮다. 무분별한 확장을 경계하고, 극한의 비용 절감이 오히려 독이 될 수 있다는 논리에 철저해질 필요가 있다는 것이다. 도요타 사장인 아키오 CEO 역시 미국 자동차의 위기로 도요타가 호시절을 구가하던 지난해 이미 도요타의 위기를 경고했을 정도다. 당시 아키오 사장은 경제 컨설턴트인 짐 콜린스의 언급을 인용해 "무분별한 확장과 극한의 비용 절감이 도요타의 위기를 초래할 것"이라고 말했다. 특히 주목할 점은 기업들의 위기 대응능력이다. 재계 관계자는 "도요타 사태가 주는 교훈 가운데 하나는 기업들이 해외시장에서 언제든 위기가 생길 수 있다는 점을 감안해 위기가 생길 때 대응할 수 있는 체계와 시나리오를 갖춰야 한다는 것"이라고 말했다. 여기에 지난해 미국 자동차 업체의 위기 이후 한국과 일본, 중국 등 동아시아 글로벌 기업에 대해 경계하는 목소리가 높아지고 있다는 점을 주목해야 한다는 것이다. 로라 타이슨 미국 버클리대 교수는 "보호무역주의까지는 아니라 해도 앞으로 미국 정부가 적어도 (일자리 보호 등을 위해) 미국 내 생산 비중(로컬 콘텐츠)을 강화할 필요가 있다"고 말했다. [김경도 기자 / 이승훈 기자 / 홍장원 기자] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

[CIO와 소셜컴퓨팅①]기업 혁신의 아이디어를 구체화하라 소셜 컴퓨팅은 단순한 웹 2.0 기술이 아닌 행태 변화 가속화 도구 최고정보책임자(CIO)의 역할이 변하고 있다는 말을 자주 듣는다. IT가 제공할 수 있는 혁신을 비즈니스 언어로 풀어 설명하고 기업의 매출 증대에 IT의 직접적인 연관성을 설명할 수 있어야 한다는 것이다. 더 나아가 CIO는 ‘이노베이션 이네이블러’의 역할을 수행할 것을 요구받고 있다. 이노베이션 이네이블러는 혁신을 촉진시킬 수 있는 기업 문화를 육성하고 기업 혁신을 위한 아이디어를 발굴하고 현실화하는 사람이다. 이노베이션 이네이블러로서 CIO는 소셜 컴퓨팅을 기업 혁신의 도구로서 활용할 수 있는 방안을 모색해야 한다. “모든 채널에서 소비자들에 초점을 맞추고 고객 서비스를 높이는 것이 맥도널드의 과제다. 최근 맥도널드는 미국 1만1500여 전 체인점에서 무선 인터넷 서비스를 무료 제공하기로 결정했다. 이는 소셜 미디어 채널을 통해 고객 의견을 반영한 결과다. 맥도널드는 고객의 목소리를 듣기 위해 블로그와 트위터를 이용한다. 이 소셜 미디어는 맥도널드의 지향점과 잘 들어맞는다. ” - 데이비드 그룸 맥도널드 CIO “베스트바이가 속해 있는 대형 전자제품 유통업계는 엄청난 경쟁으로 압박받고 있다. 베스트바이 매출의 상당 부분이 혁신에서 나오지만 이 혁신을 경쟁사가 금방 모방할 수 있다는 것이 문제다. 우리는 시장의 흐름보다 더 빨리 혁신해야 하며 그 어느 경쟁사보다 더 빨리 성과를 얻어야 한다. 베스트바이는 혁신의 속도를 유지하기 위한 전략의 일환으로 소셜 네트워킹을 사용하고 있다. ” - 네빌 로버츠 베스트바이 CIO “기업이 차별화된 경쟁력을 확보할 수 있는 비밀 병기란 이제 극히 드물어졌다. 웹을 통해 정보를 광범위하게 얻을 수 있으며 IT 솔루션들은 꽤 표준화됐다. 유일한 경쟁력은 속도다. 월마트는 소셜 네트워킹 전략을 통해 상당한 비용을 절감했고 연간 전기료를 100만달러 이상 줄일 수 있었던 것은 내부 소셜 네트워킹 사이트에 올려진 한 직원의 글 때문이었다. ” - 롤린 포드 월마트 CIO ◇직원과 고객의 아이디어가 거대한 수익으로=맥도널드는 순이익이 12억2000만달러(약 1조4000억원)에 이른다는 4분기 보고서를 최근 발표했다. 매출 또한 전년 동기 대비 7.3% 늘어난 59억7000만달러를 기록했다. 이처럼 순익과 매출이 증가한 것에 대해 맥도널드는 두 가지 이유를 들었다. 1달러짜리 아침 메뉴와 무선 인터넷 서비스다. 맥도널드의 무선 인터넷 서비스는 올해부터 무료로 전환된다. 지난해까지는 2시간 당 2달러95센터의 이용료를 내고 이용할 수 있었다. 4분기 매출에는 무선 인터넷 서비스의 무료 전환이 반영돼 있지 않다. 무선 인터넷 서비스가 무료로 전환된 올 1분기 매출에 더욱 기대를 걸게 하는데, 맥도널드 CIO에 따르면 무선인터넷의 무료 전환은 소셜 미디어 채널을 통해 고객의 의견을 반영한 것이다.

베스트바이는 대형 전자유통 시장의 경쟁을 위해 소셜 네트워킹을 이용하고 있다 베스트바이는 대형 전자유통 시장의 경쟁을 위해 소셜 네트워킹을 이용하고 있다. 고객의 의견을 귀담아 듣기 위한 채널로서 소셜 네트워킹을 이용한다는 점에서는 다른 기업들과 유사하다. 소셜 네트워킹 및 이를 통해 전달되는 고객들의 관점은 베스트바이에게 대단히 중요하다고 네빌 로버츠 베스트바이 CIO는 말한다. 월마트는 소셜 네트워킹을 이용해 운영비 절감 효과를 톡톡히 누렸다. 에너지 절약과 환경 보호를 위한 아이디어를 내부 소셜 네트워킹 서비스에서 공모한 것이다. 내부 임직원들로부터 6000개 이상의 블로그 포스트가 발행됐으며 한 직원의 아이디어에서 연간 100만달러 이상의 전력 비용을 절감할 수 있었다고 한다. 아이디어는 간단했다. 매장의 물품보관소 내 설치된 음료자판기의 전구를 하나만 남기고 모두 빼버리는 것이다. 미미할 것 같지만 전체 월마트 매장에서의 1년간 전기료를 계산한 결과 100만달러가 줄어들었다고 한다. ◇혁신의 장애물을 제거하고 아이디어는 현실로=델이 소셜 미디어를 이용해 매출을 확장했다는 이야기는 종종 회자된다. 블로그나 트위터를 기업이 이용하는 가장 큰 목표는 고객 관리와 영업 마케팅 채널로 활용해 매출을 확대하고 고객을 유지 혹은 획득하기 위해서다. 또 월마트처럼 기업 운영 개선과 지식 공유를 위한 도구로서 기업 시스템 내에서 소셜 컴퓨팅 도구를 제공하기도 한다. 하지만 최근 소셜 컴퓨팅은 그보다 더 큰 의미를 갖고 있다. 기업 CIO와 IT 부서에 기대되는 역할이 변하고 있기 때문이다. 이전에 CIO와 IT 부서는 기술 전문가 및 그 집단으로 인식됐다면, 지금 요구되고 있는 것은 ‘이노베이션 이네이블러’다. 이노베이션 이네이블러는 혁신을 촉진시킬 수 있는 기업 문화를 육성하고 기업 혁신의 단초로서 제공된 아이디어를 실현시키는 사람이다. 이런 점 때문에 로버츠 월마트 CIO는 “소셜 네트워킹은 CIO 역할 변화에 중요한 부분”이라고 말한다. 소셜 네트워킹을 통해 기업 혁신과 고객 서비스 증진의 아이디어가 발굴된다. “CIO는 소셜 네트워킹에서 좋은 아이디어가 나오면 이 아이디어가 다음 차원으로 발전되도록 시간과 노력을 투입해야 한다”고 말한다. 즉 기업 혁신에 필요한 원시적 의견들을 구체화시키고 실현할 수 있는 것이 CIO에게 요구된다는 것이다. 가트너 또한 CIO의 역할이 시대에 따라 변하고 있다고 지적한다. 1960년대에는 급여 애플리케이션을 잘 운영하는 것이 CIO의 역할이었다면, 1970년대 CIO는 온라인 트랜잭션 프로세싱(OLTP) 애플리케이션으로 데이터 프로세싱을 책임지는 것으로 족했다는 것이다. 또 1980년대에는 좋은 정보관리 솔루션과 데이터웨어하우징을 구축하는 것, 1990년대에는 글로벌 기업 리소스 관리를 잘 운영하는 것이 CIO의 임무이자 최종 목표였다. 하지만 2000년대에 들어서면서 상황이 달라졌다. 리처드 헌터 가트너 부사장은 “2005년부터는 협력사, 고객사 등 다른 모든 기업들과 의미 있는 방법으로 연결되는 것을 CIO에게 요구했고 이 요구는 계속 커지고 있다”고 설명했다. 오늘날 CIO는 기업 혁신을 책임지라는 요구를 받고 있다. 기업 혁신을 수행하기 위해 CIO들이 해야 할 일은 기업 혁신을 방해하는 장애물이 어디에 있는가를 신속히 파악, 제거하는 것이다. 그리고 기업의 창의성을 향상시키고 비즈니스와 더욱 근접해 작업하는 것이 요구된다. 여기에 소셜 컴퓨팅의 역할과 중요성이 커지고 있다. 가트너 분석가인 마크 맥도날드는 “클라우드 컴퓨팅과 웹 2.0은 2007년부터 CIO 우선순위 리스트에 늘 자리했지만 경기 침체 여파가 아직 남아 있는 2010년에 이 두 가지 기술이 갖는 의미는 특별하다”고 말한다. 거대한 초기 투자 없이 혁신을 유도할 수 있고, 어떤 경우 투입한 비용과 비교할 수 없을 정도로 큰 혜택을 제공하기 때문이다. 박현선기자 hspark@etnews.co.kr

회사가 원하는 직급별 인재상은? 사원급은 조직에 젊음과 역동성을 더해야 하고 과장급은 실무와 함께 변화, 혁신까지 주도해 나가야한다는 지적이 제기됐다. 이광석 인크루트 대표는 “기업이 최근 들어 수평적인 문화로 바뀌는 추세이긴 하지만 여전히 ‘조직’이라는 특성 때문에 직급이라고 불리는 위치에서 특히 필요한 조건과 역량이 있을 수 밖에 없다”며 “직장인이라면 과연 기업이 자신이 어떤 인재이기를 바라는 것인지 역으로 되새겨보는 것이 성공적인 직장생활을 하는 데 필요할 것”이라고 말했다. 인크루트가 분석한 ‘직급별로 기업이 요구하는 인재상’을 정리했다. ▶사원급 기본적인 실무와 함께 직장예절, 부서간의 업무협조, 직장 내 커뮤니케이션, 조직관계 등을 빠르게 습득해야 한다. 아직은 자신만의 전문성을 갖추기 전인 만큼 전문영역을 찾는 과정이 필요하다. 기업은 적극적으로 직무 교육을 받고 관련 자격증을 취득하는 등 실무습득을 위해 노력하는 사원급 인재를 선호한다. 전 직급에서 유일하게 노력하는 모습 자체가 좋은 인재의 잣대로 작용할 수 있는 때다. 자신의 적성과 흥미를 효과적으로 업무와 연결해 내는 전략이 필요하고, 멘토를 만들어 활용하는 것이 도움이 된다. 또 기업은 사원급의 젊고 역동적인 힘과 분위기를 기대하기 마련이다. 밝고 낙관적이며 기업의 분위기를 생동감 있게 하는 것 역시 기업이 원하는 중요한 부분이다. ▶대리급 어디 내 놔도 손색없는 실무능력이 필수적인 때다. 전문성의 토대가 되는 시기라고 할 수 있는 것. 모든 직급에서 마찬가지지만 특히 실무를 가장 많이 하는 시기인 만큼 일에 대한 책임감과 열정이 기본적으로 갖춰져야 한다. 여기에 더해 기업은 급속하고 다양하게 일어나는 변화를 두려워하지 않고 실력으로 헤쳐나갈 수 있는 적응능력과 도전정신이 있는 대리급을 선호한다. 자신의 경력지도의 밑그림, 즉 커리어 로드맵 설계와 커리어 네트워크를 쌓아갈 줄 아는 능력도 필요하다. 이 밖에도 새로운 기획을 해 내는 능력을 갖춘 인재, 효과적으로 자신의 의견을 소통해 낼 줄 아는 인재, 어느 정도 시장을 분석하고 관측할 줄 아는 능력을 갖춘 인재가 필요하다. ▶과장급 실무와 관리 모두를 가장 잘 해내야 하는 시기다. 사회초년시절의 풋풋함과 서투름을 탈피해 어느 정도 관록을 쌓았기 때문에 중간자의 위치에 서있는 직급이기도 하다. 그래서 특히 경영자와 말단 직원을 유연하게 잘 연결시키고 조화를 이룰 수 있는 가교역할을 하는 중간관리자 역할이 요구된다. 기업은 이런 커뮤니케이션 능력을 통해 과장급이 회사의 새로운 혁신과 변화를 주도해 나가길 기대한다. 또 자신만의 업무노하우를 쌓고 있는지, 또 인적 네트워크와 매니지먼트 능력 등 진짜 ‘프로페셔널’의 능력이 이때 어느 정도 판가름 난다. 즉, ‘자신이 아니면 안 되는’ 핵심역량을 갖춰가는 인재가 가장 바람직한 과장급의 인재상이라고 할 수 있다. ▶부장급 부장급은 직무의 측면에서 프로페셔널로서의 정체성을 완성해가는 직급이다. 따라서 실제로 가시적인 성과를 내고, 기업에 수익을 가져다 줄 수 있는 인재여야 한다. 스페셜리스트에서 제네럴리스트로 변모해 가며, ‘리더’로서의 자질을 확고히 해 가는 과정이므로 스스로의 능력 이상으로 조직의 성과를 촉진하고 관리할 수 있어야 한다. 실무적인 감이 떨어질 수도 있는 때이므로 디지털 환경과 글로벌적인 역량을 유지하고 업데이트 해 나가는 것도 필요하다. 자신의 이름 자체가 브랜드가 될 수 있는 시기인 만큼 자기관리도 중요하다. ▶임원급 급변하는 경영환경에서 실적, 성과 등의 결과에 결정적으로 책임을 지는 시기다. 때문에 늘 신중하면서도 빠른 결단력이 요구된다. 업무와 회사 뿐 아니라 업계, 시장, 경제흐름 등 전반적인 모든 부분들을 아울러 해석하는 넓고 깊은 시야를 가져야 한다. 단순한 관리에 그치지 않고 조직이 성과를 낼 수 있도록 동기를 부여하고 잠재력을 끌어내는 역할이 중요한 때다. 관리하는 매니저에서 조직을 이끄는 ‘리더’로 완성되어야 하는 것이다. 성과에 직결되는 도움을 받을 수 있을 정도의 인맥, 최신 동향을 민감하게 읽어낼 수 있는 매체나 정보전달 도구, 보고체계 등을 효과적으로 구축하고 관리하는 인재여야 한다. 골프모임 등 외부모임에 필요한 외적인 요소까지 두루 요구되며, 때로는 회사 자체를 대표하고 대변할 수 있는 품성도 갖춰야 한다. 책임과 임무가 무거운 만큼 스트레스 관리와 건강유지 역시 중요한 부분이다. 서은정 기자 (thankyou@heraldm.com)

삼성 `사업성 검토` 의 비밀…"실패가 도망가게 하라" 新사업 90가지 '그물망 체크' 정미소와 운수업으로 큰돈을 벌자 자신감이 붙었다. 이번에는 부동산 투기로 눈을 돌렸다. 은행에서 돈 빌려 땅을 사는 것은 간단한 일이었다. 그는 불과 2년 만에 대구 인근에 200만평의 토지를 소유한 대지주가 됐다. 사람들의 부러움도 잠시,중일전쟁이 터지자 대출은 중단되고 땅값은 폭락했다. 1937년 일이다. 삼성그룹 창업주 호암 이병철이 맛본 첫 번째 실패였다. 그는 깨달았다. "국내외 정세를 볼 줄 알아야 했는데 사업은 요행이 아닌 것을…." 오는 12일 호암 탄생 100주년을 앞두고 경제계에 '호암 배우기' 바람이 불고 있다. 호암은 술 설탕 섬유 가전 반도체 등 손대는 사업 대부분을 성공으로 이끌었다. 하지만 기업인으로서 호암 최고의 자산은 실패로 귀결된 사업들이었다. 호암은 생전에 성공과 실패의 경험을 모아 90개 항목의 '사업검토 지침'을 만들었다. 삼성은 지금도 신사업 진출이나 사업을 확대할 때 이 지침을 꺼내든다. 호암 경영의 비밀코드가 집약된 이 지침을 풀어본다. ◆과거 10년,미래 10년 모조리 검토하라 가장 먼저 검토하는 것은 사업내용이다. 기업의 경영이념과 목적에 부합하는지 여부다. 그 사업으로 큰돈을 벌 수 있을 것 같아도 경영목표에 맞지 않으면 포기한다. 자칫 소비자들의 신뢰를 잃어 궁극적으로는 기업에 손해로 돌아올 수 있다는 판단이 깔려 있는 것이다. 또 품질 향상과 가격인하 효과 등을 감안해 국민경제에 기여할 수 있는지도 검토 대상이다. 대기업이 할 만한 사업인지도 체크한다. 재계 관계자는 "삼성의 사업내용 검토는 최근 주요 이슈로 부상하고 있는 윤리경영과 맥이 닿아 있는 것으로 보인다"고 말했다. 다음은 사업환경 분석이 이어진다. 이 대목이 다른 기업과의 차별화 포인트라고 분석하는 사람들도 있다. 우선 과거 10년부터 향후 10년에 걸친 제품의 수급동향 및 전망을 모조리 파악한다. 물론 이는 국내에 한정되지 않고 세계시장을 대상으로 한다. 실제 전 세계에 퍼져 있는 삼성그룹 계열사 주재원들이 매일 보내는 각국 정보가 쌓여 신사업 진출이나 사업 확대시 중요한 기초자료로 활용된다.

또 단순한 수급동향뿐 아니라 경기와 투자자동향,기호변화,대체상품의 출시동향까지 면밀히 검토한다 또 단순한 수급동향뿐 아니라 경기와 투자자동향,기호변화,대체상품의 출시동향까지 면밀히 검토한다. 이 작업이 끝나면 국내외 경쟁사와 삼성의 강 · 약점 비교가 이뤄지고 핵심기술 개발이나 도입 가능성도 들여다본다. 신훈철 전 삼성코닝 사장은 "호암은 이런 지침을 실제 실천이라도 하듯 해외에 나온 책들을 직접 사서 읽고 성공한 기업은 물론 실패한 기업의 사례를 연구했다. 그리고 TV 프로그램이 좋은 것이 있으면 그 제작자까지 만나 이면의 얘기까지 들어보기도 했다"고 말했다. 정보를 중요시하는 삼성의 전통은 꽤 오랜 역사를 갖고 있는 셈이다. ◆돌다리도 두들겨보고 기둥까지 파보고야 나선다 사업내용 검토,환경분석이 끝나면 부문별 추진계획 검토단계로 넘어간다. 이 단계는 험난하기 짝이 없다는 평이다. 항상 불황을 전제로 경영계획을 짜기 때문이다. 악조건에서도 살아남을 수 있는 사업구조를 도출하지 못하면 즉각 폐기된다. 실제 삼성의 수많은 사업 기획안이 이 단계의 고비를 넘기지 못하고 쓰레기통으로 향했다. 사업계획에서 투자자금 규모와 조달방법은 기본이다. 이어 설비를 효율적으로 구매할 수 있는 방안과 입지선정 작업이 이뤄진다. 공업용수 공급이 원활한지,전력 항만 시설은 괜찮은지,거점도시로부터의 소요시간 등이 입지 선정시 검토 대상이다. 원료나 설비공급 문제는 공급선의 다변화를 통해 안정적으로 확보할 수 있는지가 주요 포인트다. 자칫 한 곳에 의존할 경우 사업성이 악화될 수 있기 때문이다. 또 직원을 안정적으로 고용할 수 있는지와 폐수처리 및 공해문제 등도 치밀하게 검토한다. 해외를 대상으로 하는 사업일 경우에는 대상국의 산업정책이 사업에 어떤 영향을 미칠지도 검토 대상이 된다. 이런 사업계획이 나오면 구체적인 시장점유율 계획과 사업을 책임지고 추진할 경영자가 확보돼 있는지가 중점적으로 다뤄진다. 기존 사업과의 시너지효과는 물론이고 합작이나 인수시에는 대상 회사의 현황과 경영상태도 구체적으로 평가한다. 삼성 관계자는 "사업검토는 중간에 문제가 생기면 수차례 반복된다. 이 과정이 끝나면 담당자는 이미 해당분야의 전문가가 되어 있다"고 그 효과를 설명했다. 생전 호암도 신사업에 대해 "돌다리도 두들겨보고 기둥의 밑도 파보고 주위를 살펴가며 건너야 한다"고 말해 신중에 신중을 당부했다. 김용준 기자 junyk@hankyung.com

[거인에게 길을 묻다] <상> "생명 불태운 열정의 경영자" 마지막 순간까지 일선에서… ■ 잭 웰치 前GE회장이 말하는 '호암의 삶' 호암 보면 '한국경제의 기적' 이해할 수 있어 반도체산업 진출등 과감한 결단·의욕 돋보여 20세기의 최고경영자로 꼽히는 잭 웰치 전 제너럴일렉트릭(GE) 회장. 그는 호암 이병철 전 삼성그룹 회장과 질긴 인연을 갖고 있다. 합작 등 사업 문제로 수 차례 만났고, 특히 호암이 타계하기 한달 전에는 서울을 찾아 직접 면담한 '유명 인사'이기도 하다. 25세 적은 나이, 판이하게 다른 동서양의 기업문화 등 세월과 문화의 벽이 있지만 웰치에게 호암은 '성공한 기업인 그 이상'이었다. 웰치가 본 호암의 삶은 어떤 모습이었을까. 웰치는 "호암을 보고 나서 기적이라 불리는 한국경제의 놀라운 성장이 어떻게 가능했는지 이해할 수 있을 것 같았다"고 회고했다. 특히 기술개발에 놀라운 관심을 보여 매우 인상적이었다고 강조했다. 실제 호암의 일생은 한국경제의 성장과 궤를 같이한다. 지난 1910년 경남 의령에서 태어나 26세에 '협동정미소'를 열고 28세에는 현 삼성의 모태가 된 '삼성상회'를 설립했다. 그 뒤 제당ㆍ면직ㆍ비료 등에서 TVㆍ반도체 등 최첨단으로 영역을 넓히면서 오늘의 삼성을 만들었다. 한국경제가 단순 부품조립에서 중화학ㆍ전자ㆍ반도체 등 첨단산업으로 옮겨갈 수 있었던 것도 호암의 결단과 의지 때문이었다. 호암은 1960년대 당시 박정희 대통령을 직접 만나 전자산업이 미래라며 설득, 1968년 정부의 '전자공업진흥 8개년 기본계획'을 이끌어내기도 했다. 한국경제의 거목 호암이 50 여년간 삼성 회장으로 재직하면서 회사 설립과 인수를 통해 일군 기업만도 37개에 이른다. 특히 1982년 삼성의 반도체 산업 진출은 한국 산업의 패러다임 변화와 호암의 기술에 대한 열정을 잘 보여주는 사례다. 호암은 평소 '기술을 지배하는 자가 세계를 지배한다'는 신념을 잊어본 적이 없다. 기술보국이라는 경영철학은 그를 평생 따라다녔다.

웰치는 호암을 "대단한 의욕의 소유자이기도 했다"고 평가했다 웰치는 호암을 "대단한 의욕의 소유자이기도 했다"고 평가했다. 그는 "젊어서 진취적이기는 쉬운 일이지만 (그는) 노년에도 젊은이보다 더한 진취적 의욕에 불타고 있었다"고 회고했다. 굳이 웰치의 표현을 빌리지 않더라도 그는 실패를 통해 신기원을 여는 데 주저하지 않았다. 젊은 시절 호암은 10여년간을 실업자 신세로 지냈다. 회고록에서 "어떠한 인생에도 낭비라는 것은 있을 수 없다. 10년이 낭비였는지 아닌지, 그것은 10년 후에 그 사람이 무엇을 하느냐에 달려 있다"며 기상을 잃지 않았다. 첫 사업이었던 협동정미소와 운수사업은 중일전쟁 등으로 실패로 끝났다. 하지만 호암은 실패 앞에서도 "사업은 반드시 시기와 정세에 맞춰야 한다는 사실을 깨달았다"며 훌훌 털어버렸다. 그 뒤 부정축재자, 주식헌납 등 여러 어려운 일이 있지만 호암은 절대 고난에 무릎을 끓지 않았다. 반도체 산업 진출은 호암이 칠순을 넘은 나이에 내린 결단이다. 또한 1976년 위암 진단을 받고 병마를 이겨내며 이룬 성과다. '진취적 의욕에 불타고 있다'는 웰치의 평가는 어떻게 보면 당연하다. 호암에 대한 웰치의 회고는 여기서 그치지 않는다. 그는 호암이 경영자로서 뛰어난 능력을 가졌다고 평가했다. 웰치는 "호암을 만나는 동안 그와 내가 여러 가지 면에서 참 비슷하다는 생각을 갖게 됐다"며 "호암은 내가 생각하는 '경영자에게 가장 필요한 것'을 고루 갖춘 경영자였다"고 말했다. 호암의 기업관은 지금도 살아 있다. 호암은 "기업의 적자는 한 기업의 적자로 그치지 않는 일종의 사회악(惡)"이라고 했다. 또 "기업 하는 사람의 본분은 많은 사업을 일으켜 많은 사람들에게 일자리를 제공하면서 생계를 보장해주고 세금을 납부해 국가 운영을 뒷받침하는 데 있다"고 수차례 강조했다. 웰치는 호암을 처음 봤을 때 진취적 의욕에 불타던 낮은 목소리를 잊을 수 없었다고 회고했다. 호암의 나지막한 말에 귀를 기울인 자신이 그의 마력에 빨려 들어가는 듯한 느낌이었다고 서술했다. 호암은 한평생 '논어'를 즐겨 읽었다. 왜냐하면 경영기술보다 저류에 흐르는 기본적인 생각, 인간의 마음가짐에 더 관심을 가져야 한다고 생각했기 때문이다. 웰치는 추모의 글을 "진짜 경영자라면 호암처럼 최후의 순간까지 경영일선에서 마지막 생명까지 불태워야 하는 것이 아닌가"라고 끝맺었다. <저작권자 ⓒ 인터넷한국일보, 무단전재 및 재배포 금지>

호암 어록 "국가·사회가 먼저 있고 그 다음이 기업이다" 호암 이병철 전 삼성그룹 회장은 한국산업의 발전을 이끌어오면서 수많은 말을 남겼다. 또 기업가를 넘어 한국경제 발전에 노력을 경주해온 그의 경영철학은 지금도 삼성그룹뿐 아니라 한국경제 전반의 뼈대를 이루고 있다. "삼성보다 국가가 더 중요하다. 국가가 더 부흥하면 산업은 저절로 잘될 수 있다고 생각한다. 광복 후 30여개의 큰 회사가 망하지 않고 잘 있었다고 하면 우리나라는 더 잘되지 않았겠는가." (1983년 12월 비서실 회의) "자기만 잘살아보겠다는 것이 기업의 목적이 될 수는 없다. 국가와 사회가 먼저 있고 그 다음에 기업이 있다. 기업을 부실하게 만들어 국민경제에 피해를 주는 사람은 기업인의 자격이 없다." (1980년 8월 서울경제신문 인터뷰) "좁은 국내에서 첫째 둘째를 겨룬다는 것은 우스운 일이다. 세계 기업들과 어깨를 나란히 하는 것이 꿈이다." (1980년 7월 전경련 강연) "모든 것은 나라가 기본이다. 참다운 기업인은 거시적 안목으로 기업을 발전시키고 국부 형성에 이바지하도록 해야 한다. 이것이 참다운 기업정신이다." (1976년 4월 서울경제신문 기고) "기업의 규모가 크든 작든 사람은 신뢰 받고 있을 때 가장 높은 역량을 발휘할 수 있다. 아무리 규모가 큰 회사라도 상호신뢰의 인간관계가 뒷받침돼 있으면 그 회사는 거대한 기능을 발휘할 수 있게 된다." (1976년 서울경제신문 기고) "삼성이 '인재의 보고' 라는 말을 세간에서 자주 하는데 나에게 이 이상 즐거운 일은 없다. 우수한 인재야말로 기업의 번영을 좌우한다." (1982년 4월 보스턴대 박사학위 수여식) "회사의 보존과 발전은 창업자가 아닌 경영을 맡은 경영자가 전적인 책임감을 가지고 해나가야 한다. 그동안 누차 강조했으나 충분히 이행되지 않고 있다." (1972년 사장단회의) "일상사는 크든 작든 판단의 연속이다. 시작이 반이라는 말도 있지만 시작보다 더 중요한 것은 바로 이 판단력이다." (1977년 1월 신년사) "진정한 리더십은 영속적이어야 한다고 생각한다. 기업가의 리더십이 영속하기 위해서는 리더십의 성격이 시대 변화에 따라 변해야만 한다." (1980년 리더스지 기고) "경영이란 새로 집을 짓거나 길을 닦으려고 할 때 미리 해놓은 측량계획의 뜻이나 다름 없다." (1976년 서울경제신문 기고) "아무리 능력 있는 사람이라도 기업의 여건을 잘못 판단하거나 기회를 잘못 타면 아무 소용이 없다. 10의 능력을 가지고 있으면서 3밖에 발휘하지 못하는 수도 있다. 시운을 잘 타고 못 타는 것도 결국 능력에 달려 있다." (1976년 서울경제신문 기고) "제2의 도약을 위해서는 첨단기술을 개발하는 방법밖에 없다고 생각한다. 국가 경쟁력을 확보하기 위해서는 치열한 반도체 개발경쟁에 참여하는 것이 필요불가결한 결단이었다." (1985년 방송대담) "정보라고 하는 것은 기업경영에서 빼놓을 수 없는 중요한 수단이다. 기업경영은 혼자 한다고 되는 것이 아니다. 세계 정보까지 알아야 할 것이다." (1983년 사장단회의) "우리 삼성인은 세계를 한눈에 굽어보는 넓은 시야와 패기를 가지고 세계무대를 누벼야 한다. 삼성의 깃발이 드높게 휘날리게 되기를 기대한다." (1977년 신년사) "문화는 그것이 창조되고 수용돼 궁극적으로는 모든 국민의 것이 될 때 비로소 생명력을 갖게 된다. 아름다운 문화유산을 풍요롭게 가꾸어 후대에 물려줄 수 있는 시대야말로 민족사에서 가장 빛나는 시대가 될 것이다." (1985년 호암아트홀 개관 기념식)