WEXI NEWSCLIPPING Contents Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 44 호 [지식경영] 기업의 성공적인 변화 이끌려면 [권영설의 `경영 업그레이드`] GE와 경영혁신 LG전자, 잦은 회의도 낭비.. 회의 문화 新풍속도 [디지털포럼] 중소기업의 변화관리 경영 2008.6.30~2008.7.04일까지의 기사모음입니다.

[지식경영] 기업의 성공적인 변화 이끌려면 최고 경영진 직접 나서 "변하지 않으면 망한다" 조직내 위기의식 높여야 20년 전인 1987년 시가총액 세계 20대 기업 가운데 현재까지 위상을 유지하고 있는 기업은 5개 정도다. 20개 기업 가운데 11개 기업이 경영위기로 매각되거나 타 회사에 합병됐다. 기업이 오래 살아남기 위해서는 지속적인 변화가 필요하다. 생존뿐만 아니라 기업 운영에서도 가장 어려운 점 가운데 하나가 변화다. 많은 기업이 변화에 목말라 있지만 변화 프로젝트의 실패 확률은 높다. 우선 너무 잦은 변화 시도에 따른 조직의 피로감이 문제다. 기업들은 변화에 대한 끊임없는 강박증으로 새로운 경영기법이 소개될 때마다 이것을 도입하고 싶은 유혹을 느낀다. 이에 따라 새로운 기법이 조직에 뿌리내리기 전 또 다른 새 기법을 도입하고 지난 기법은 관심 밖으로 사라진다. 이러한 악순환이 반복되면 변화에 대한 조직 내 피로감이 누적되고 '이번에도 얼마간 하다 말겠지' 하는, 변화에 역행하는 학습효과가 누적된다. 두 번째는 조직의 역량을 고려하지 않는 변화의 시도다. 많은 기업이 범하는 오류 중 하나가 최고의 경영기법을 도입하고 이기는 전략을 세우기만 하면 변화에 성공할 것이라고 생각하는 것이다. 그러나 변화는 조직이 일상적으로 수행하는 업무와는 차원이 다른 높은 수준의 프로젝트다. 조직의 역량에 비해 변화 주제가 너무 어려우면 실패할 확률이 높다는 것이다. 세 번째는 '체인지 몬스터(Change Monster)'의 관리 실패다. 대규모 기업 개혁이 진행되는 동안 변화에 대항하거나 이를 저지ㆍ무시하는 세력이 나타나게 된다. 조직에서 핵심 리더 구실을 했던 유능한 임직원도 '체인지 몬스터'로 변하는 사례가 많다. 특히 현재까지의 패러다임 아래에서 주목받았던 엘리트 중간관리자들도 이러한 저지 세력이 될 수 있으며 이들은 더욱 관리하기가 어렵다. 기업들이 변화 저항 세력을 뚫고 성공적인 변화를 이끌어내려면 어떻게 해야 할까. 우선 위기의식 고취를 통해 조직의 저항과 관성을 극복해야 한다. 변화는 개인뿐만 아니라 조직에도 매우 고통스러운 과정이다. 이를 극복하는 유일한 대안은 최고경영진이 직접 나서 변화하지 않으면 망할 수 있다는 위기의식을 조직 내에 심어주는 것이다. 우리나라 기업 역사에서 가장 성공적인 변화 사례 중 하나인 삼성의 신경영 도입도 이건희 전 회장을 중심으로 해 조직 내 긴장감 고취에서 시작됐다. 두 번째로 경영진이 한목소리를 내야 한다. 변화의 가장 큰 적은 역설적으로 경영진인 사례가 많다. 변화를 시도하기 전에 최고경영진 내에서 변화 필요성에 대해 한목소리를 내도록 하고, 조직에 일관된 메시지를 전달해야 한다. 변화 관리의 핵심은 'Management(경영진)'의 'Change(변화)'에 있다. 세 번째로 조직원의 30%를 변화 초기 100일 내에 변화촉진자(Change Agent)로 만들어야 한다. '30%의 법칙'은 기업 개혁의 황금률이다. BCG 경험상 30%의 직원이 변화의 목적을 이해하고 인정하며 이것을 실행하기 위한 동기 부여가 돼 있다면 변화는 성공할 가능성이 매우 높다. 반면 극소수 직원만이 지지하는 변화는 충분한 추진력을 얻을 수 없다. 30%의 지지그룹을 형성하기 위해서는 최고경영진을 중심으로 핵심 인력에 대한 초기 집중적인 교육과 설득 작업이 매우 중요하다. 외환위기를 통해 우리 산업이 전반적인 구조조정을 겪은 지 10년이 지난 지금, 국내 기업들이 그간의 성공에 도취해 다시 구태로 돌아가고 있다는 염려의 목소리가 높다. 자생적인 변화를 통해 부활에 성공하지 못하면 국내 기업들은 다시 한번 경제위기와 같은 외생적인 변화 충격을 통해 더 힘들고 고통스러운 변화 과정을 겪게 될 것이라는 점을 기억해야 할 것이다. [BCG 서울사무소 최인혁 이사 ] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

[권영설의 `경영 업그레이드`] GE와 경영혁신 경영혁신이론의 유효성은 누가 검증하는가. 바로 기업이다. 기업이 적용해 성과를 내야 인정받을 수 있다. 그런 점에서 세계1등 기업 GE가 활용하는 혁신도구에는 항상 관심이 쏠린다. 경영혁신방법론들은 "GE에서 사용하고 있다"는 것만으로 권위를 인정받을 수 있다. 전임회장인 잭 웰치가 1980년대 했다는 "시장에서 1등 혹은 2등이 아니라면 뜯어고치거나 문을 닫거나 팔아버려라"는 말은 이미 초기에 사라진 구호인데도 여전히 전 세계 경영자들이 경구로 인용하고 있는 단골메뉴다. 웰치는 당시 각 부문 경영자들이 실제로 1,2등이 아닌데도 팔아치우지 않고 오히려 시장을 좁게 정의해 억지로 1,2등을 만들어놓는 것을 보고는 새로운 목표를 제시했다. 시장을 전 세계로 넓게 정의하고 그 안에서 점유율을 10% 이상으로 높이라고 강조하면서 '성장 드라이브'를 걸었다. 잘 알려진 6시그마를 도입한 것은 1996년이었다. 웰치는 당시 30만명이 넘는 GE의 전 직원을 공통의 목표에 집중할 수 있도록 6시그마를 품질측정도구로 내세우고 그린벨트 블랙벨트 마스터벨트 하는 식으로 등급까지 만들어 교육성과 극대화에도 만전을 기했다. GE의 이런 모든 경영혁신 발전 과정은 전세계 기업들의 벤치마킹 대상이다. 국내만 봐도 삼성전자를 비롯한 많은 기업들이 6시그마를 도입해 최고의 경영혁신도구로 활용하고 있다. 이 분위기는 현 회장인 제프리 이멜트 시절에도 변함이 없다. 최근 방한했던 이멜트 회장은 경영자 대상 강연회에서 "6시그마를 잘하고 있느냐"는 질문에 "GE가 집중하고 있는 것은 린(Lean) 6시그마"라며 선을 그었다. GE가 새로운 혁신도구를 사용하고 있다는 사실에 당시 놀라는 경영자들이 많았다. 린이란 현재의 낭비를 제거하는 끊임 없는 활동을 통해 기업을 날씬하고 날렵한 상태로 만들어가는 혁신을 뜻한다. 1990년 MIT의 워맥 교수가 도요타생산시스템(TPS)을 세계에서 가장 효과적인 시스템이라고 설명하며 '군살없고 날씬하며 낭비가 없는 생산시스템'이란 뜻으로 린생산방식이라고 명명했다. 국내에는 최근에야 알려지게 됐지만 사실 이 변화는 이멜트 체제 초기부터 추진된 활동이었다. 2004년 연례보고서에서 이멜트는 이렇게 설명하고 있다. "우리는 린6시그마라는 새로운 분야를 강조하고 있다. 6시그마 문제해결방식에 사이클타임을 줄이는 린방식을 접목했다. 지난 2년 동안 이 방식이 27억달러의 재무성과를 달성하는 데 크게 기여했다." GE가 린6시그마 방식을 도입해 안착시켰다는 것은 품질운동에 이제 스피드 개념이 더 들어간 것으로 보면 된다. GE의 영향력을 고려해볼 때 국내에서도 린6시그마와 린방식이 새로운 관심을 불러일으킬 것이 분명해보인다. 변수는 있다. 올 들어 경영실적이 나빠지면서 잭 웰치가 TV에 출연해 이멜트를 공개적으로 비판한 것이 대표적 예다. 웰치의 영향력을 생각할 때 GE 내부에서도 품질보다는 마케팅과 고객중심경영에 관심이 많았던 이멜트의 노선에 대한 거부감이 커질지도 모른다. 분명한 것은 세계 최고의 기업 GE가 지속적인 성장을 위해 끊임 없이 경영혁신방법론을 손질해가며 고삐를 놓지 않고 있다는 사실이다. 이건희 전 삼성회장이 법정에서 했다는 말 그대로 "세계1위를 한다는 것은 정말 어렵다"는 것을 실감할 수 있는 대목이다. 권영설 한경 가치혁신연구소장 yskwon@hankyung.com

LG전자, 잦은 회의도 낭비.. 회의 문화 新풍속도 '낭비 제거', '일잘법(일 잘하는 법)으로 대변되는 남용식 혁신 경영이 주목받고 있는 가운데, LG전자가 낭비제거 1순위로 꼽히는 '회의문화'를 뜯어고치기 시작했다. 무능한 조직 문화의 대명사처럼 여겨지던 비효율적 회의 문화를 지양하고, 생산적· 발전적인 아이디어의 장(場)으로 진화시키려는 첫 걸음을 내딛고 있는 것. 30일 LG전자 및 관련업계에 따르면 에어컨을 생산하는 DA사업본부는 최근 월요일을 '회의없는 날'로 정했다. 재충전에 써야할 주말을 회의 자료 준비에 할애함에 따라 생길 수 있는 직원들의 불만· 업무 비효율 등의 부작용을 개선하기 위한 조치다. 에어컨 컴프레서를 연구하는 CM 사업부는 회의 효율성을 높이기 위해 연구실 현장에서 '스탠딩 회의'를 열고 있다. 즉석에서 진행되기 때문에 시간을 들여 프리젠테이션 자료를 준비할 필요가 없고 5분 이내의 짧은 시간만 투자하면 된다. 특히 연구개발중인 제품을 눈앞에 두고 의견을 개진하기 때문에 정확한 의사결정이 가능한 게 장점이다. 지리적으로 떨어져 있는 사업본부 간, 해외법인 간 회의는 불가피한 경우가 아니라면 '화상 회의'를 택함으로써 이동에 필요한 시간을 절약한다. 에어컨 사업부장인 노환용 부사장은 회의 전 참석자들을 먼저 살핀다. 참석자 '출석 체크'를 하려는 게 아니라 불필요한 참석자를 판별하기 위해서다. 꼭 필요한 사람만 참석한 가운데 회의를 해야 시간도 절약하고 효율도 높일 수 있다는 게 노 부사장의 생각이다. 평택에 있는 DM 사업본부는 최근 본부장 주재 회의인 '경영회의'와 '역량점검회의'를 '본부 경영회의'로 통합했다. 회의 안건과 자료는 사전에 공유하고 보고서는 A4용지 3장 이내로 제한했다. 안건 별 회의 시간도 타이머 설치로 절반으로 줄었다. 이 역시 시간절약과 효율 향상을 위한 개선책이다. LG전자 관계자는 "회의를 줄이는 것만이 능사는 아니지만 불필요한 낭비요소를 없애 효율을 높이는 데 주력하고 있다"면서 "어떻게 하면 회의를 좀 더 효율적으로 할 수 있을지 고민한 끝에 생긴 변화다"고 말했다. 윤종성 기자 jsyoon@asiaeconomy.co.kr <ⓒ아시아 대표 석간 '아시아경제' >

[디지털포럼] 중소기업의 변화관리 경영 환경에 잘 적응하는 생물은 번창하고 그렇지 못하는 생물은 멸종된다. 동물 가운데 가장 변화 적응력이 뛰어난 것이 바로 카멜레온이다. 몸은 30cm 내외로 아주 작지만 천적들이 우글거리는 정글에서 살아남기 위한 나름대로의 비법을 체득, 생존ㆍ진화해 오고 있다. 카멜레온은 주변 환경에 따라 자신의 몸 색깔을 변화시킬 수 있는 유일한 동물이다. 하찮은 동물로 보이지만 카멜레온의 자율신경계에는 감지, 해석, 행동, 변화라는 4단계 메카니즘을 통해 생존한다. 빛의 강약, 온도변화, 시각변화 등 새로운 환경변화를 온몸으로 감지(Sensing)하고 이를 빠르게 해석(Analysis)하고 행동(Execution)함으로써 변화(Change)된 모습을 만들어낸다. 여기서 주목할 만한 교훈은 `확실한 변화'를 만들어내지 못하면 전체 메카니즘이 실패로 끝나 결국 생존할 수 없게 된다는 것이다. 이러한 확실한 변화를 이뤄낸 기업과 그렇지 못한 기업의 결과는 극명히 다르고 그 사례는 우리 주변에서 쉽게 찾아 볼 수 있다. 편협한 사고를 버리고 사업영역 한계 극복을 통해 새로운 사업영역으로의 확대를 일궈낸 스타벅스, 애플, DELL, 캐논 등이 그 성공사례이다. 반면 환경변화를 도외시하고 자만하다가 도산위기를 겪었던 IBM과 월마트의 도전을 무시했던 K마트 등은 대표적인 실패사례다. 디지털 혁명으로 대변되는 작금의 기업환경 변화는 과거와 달리 급속하고 예측이 어렵다. 이같은 변덕스러운 세상에서 자유자재로 색깔을 바꿀 수 있는 카멜레온과 같은 기업경영의 변화관리 방안 모색이 새로운 화두로 대두되고 있다. 그렇다면 이러한 환경변화에 우리 중소기업이 효과적으로 대응해 나갈 수 있는 기업경영의 변화관리 방안 몇 가지를 중진공 지원제도와 함께 간략히 살펴보고자 한다. 우선 생각이 바뀌어야 한다. 생각이 바뀌면 기업의 미래가 바뀐다고 한다. 지금은 시공을 초월한 글로벌 시대, 무엇보다 글로벌 마인드와 사고의 유연성 없이는 환경변화에 능동적으로 대처할 수 없다. 그 예로 IT의 발달은 기존에는 생각할 수 없었던 홈페이지를 통한 인터넷 무역을 출현시켰고 이제 우리 중소기업도 `인터넷중소기업관' `중소기업수출지원센터' 등을 통해 시공을 초월해 전 세계 기업과 거래할 수 있게 되었다. 둘째, 이젠 협업 방식에 익숙해져야 하고 또 직접 참여해야 한다. 환경변화는 기업구조의 변화 뿐 아니라 문제해결의 방식에서도 혁신적인 변화를 불러 일으켰다. 과거 한 기업이 모든 프로세스를 부담해야 했던 고비용 저효율 방식에서 이제는 프로세스별 특화된 한 분야로의 분사, 그리고 이들 특화기업간의 협업을 통한 저비용 고효율 체제로 변화되고 있고, `협동화사업' 추진을 통해 원활한 기업간 협력을 유도해 나가고 있다. 또 문제해결 방식에 있어서도 기업간 협력 내지 교류를 통해 해결하려는 집단지성(Collective Intelligence) 문화가 점차 확산되고 있다. 오프라인의 `이업종교류회' 온라인의 `중소기업지식나눔터'에 가입하면 회원 상호간의 경험, 정보, 지식의 교류 등 집단지성을 이용한 우리 기업의 당면 현장애로를 쉽게 해결할 수 있다. 셋째, 나만의 기술을 남보다 빨리 선뵐 수 있어야 한다. 기술력이 중요한 것은 두말할 나위가 없다. 디지털시대, 무한경쟁 시대로 접어들면서 기술의 변화속도가 빨라지고 신기술의 개발 및 출시 속도도 빨라지고 있다. 따라서 아무리 좋은 아이디어가 있더라도 이를 빨리 개발해서 시장에 남들보다 앞서 내놓을 수 있다면 시장을 선도할 수 있는 우위를 확보할 수 있을 것이다. 기존의 생산현장 혁신의 한계 봉착으로 R&D 프로세스 혁신이 새로운 글로벌 생존전략으로 대두되는 만큼 `제품개발혁신센터'를 통해 이러한 문제의 해법을 제시해 나가야 한다. 사람들은 변화를 좋아하지 않는다. 따라서 주변환경 변화에 수동적이다. 하물며 카멜레온처럼 스스로 변화하는 방법을 찾을 정도로 적극성을 보이기는 쉽지 않을 것이다. 그러나 이젠 변화는 선택이 아닌 필수다. 변화에 적응하지 않고서는 생존할 수 없는 무한경쟁의 시대에 카멜레온처럼 적극적인 환경변화 관리능력을 배워나가야 한다. 이기우 중소기업진흥공단 이사장