제6장 협상을 유리하게 이끄는 전략 – 협상의 진행과정 1단계: 전략의 준비 2단계: 정보의 교환 3단계: 양보 해주기/받아내기 4단계: 협상의 타결 및 유지 협상의 윤리 효과적인 협상가의 자질

2단계: 정보의 교환 무식한 사람은 누구인가? 질문이 없는 사람. - 서아프리카 풀풀데族 속담. Talking to the mountain (Arusha, Tanzania, Mt. Meru) 협상 시작 시 상대방에게 과장된 요구사항 및 요구사항에 대응한 요구사항을 교환하는 절차. 요구사항이 실제로 받아들여질 것이라고 생각하지 않아도, 의제를 정하고, 기대치들을 점검하고, 각자 주장의 정당성을 확인하는 절차임. Fulfuldes

2단계: 정보의 교환 무식한 사람은 누구인가? 질문이 없는 사람. 서아프리카 풀풀데族 속담. 실제로 협상이 진행되면 이러한 과장된 요구들을 뒤로하고, 실용적인 대안을 찾게 됨. 이러한 과정이 협상 자체는 아니나, 본격적 협상이전에 관습적으로 진행되는 ‘정보의 교환’ 단계임. 이러한 정보교환의 목적은 다음과 같음. 목적1: 대화 통로/분위기-신뢰감의 조성 목적2: 관심사항, 주제 및 인식에 대한 정보의 획득 (Open your ears before you open your mouth: Probe first, disclose later) 목적3: 기대하는 수준 및 나의 협상 우위성을 알리기

2단계: 정보의 교환 무식한 사람은 누구인가? 질문이 없는 사람. 서아프리카 풀풀데族 속담. 정보교환 단계가 6개 협상요소에 대하여 점검할 수 있는 첫번째 단계임  1) 나의 협상스타일(성격, 성별, 문화) 보여주기 2) 협상목표 알리기 3) 상대방의 이해관계 파악하기 4) 협상기준에 대한 가정을 시험하기 5) 관계성 파악하기 6) 협상타결수단 파악하기.  호혜주의 규범 준수 가능성 파악. 정보의 전달은 수초에 이루어짐 Ex) 교차로에서 지나가기. 만족한 얼굴, 찡그림 불편한 질문에 당황하는 것 등을 통하여 엄청난 양의 정보가 전달될 수 있음. 문화적 차이도 정보의 교환에 중요함. 서양은 정보교환단계를 너무 짧게 가진 후 바로 협상의 본 주제(가격조건 등)로 넘어가는 경향이 강함. 반면 아시아 등에서는 정보교환 단계를 통하여 이 협상의 목적이 무엇인지부터 시작하려고 함. 이러한 단계가 무시되면 협상이 타결되기 매우 어려워짐.

2단계: 정보의 교환 목적 1: 대화분위기-신뢰감의 조성 정보교환의 3가지 목적(대화분위기-신뢰감의 조성, 관심사항, 주제 및 인식에 대한 정보의 획득, 기대하는 수준 및 나의 협상 우위성을 알리기)의 예  얼마나 중요한지 파악. 정보의 교환에서는 효과적인 개인간 의사소통이 중요하며, 대화관계(rapport)의 설정이 이를 용이하게 함. III사분면의 거래 상황에서는 상대방을 겁주기 위해 일부러 이를 무시하기도 함. Ex) Morgan이 Rockefeller Jr.와의 정보교환에서 바로 ‘얼마?’라고 물었던 것. 하지만 II사분면의 관계 상황에서는 관계의 설정이 가장 중요함. Ex) 1960년대 Occidental Petroleum의 CEO Armand Hammer. 리비아 석유 채굴권을 구매하려고 할 때 아랍의 전통양식인 양피지에 의제(agenda)를 써서 말아서 리비아 국가 색깔(녹색과 검정색) 리본으로 묶어 가지고 갔음.  리비아 문화를 연구했으며 존경한다는 의미로. 물론 성공. rapport 미국·영국 [rӕpɔ:(r)] (친밀한) 관계

2단계: 정보의 교환 목적 1: 대화분위기-신뢰감의 조성 (계속) 대화관계를 설정하는 방법: 협상과 무관한 공통의 관심사, 열정, 또는 경험을 찾아 내는 것임. Ex) Steve Ross (Time Warner)가 장의사업을 하다가, 사업을 확장하기 위하여, 렌트카 사업 시작했을 때, 렌터카를 비치하고 손님들에게 공짜 주차장을 제공하기 위한 사업장을 확보하기 위하여, 당시 뉴욕근방에 60개 주차장을 가지고 있었던 Caesar Kimmel을 찾아가 동업하자고 하기로 함. 찾아가기 전 Ross는 Kimmel에 대하여 조사하여 그가 경마에 지대한 애정을 가지고 있었던 것을 알아냄. Ross도 처가 친적들 중에 경마를 가지고 있었던 사람이 있었으므로 이를 공략하기로 함. Ross는 Kimmel의 사무실에 들어가자 마자 경마와 관계된 것을 찾아 보다가 Kimmel의 말이 우승한 사진을 찾아내었음. 그리고는 열정적으로 “Morty Rosental(Ross의 친척)은 그 경주에서 2등한 말을 가지고 있는데요!”라고 외쳤음. Kimmel의 얼굴에서 빛이 났음. 당연히 동업에 성공.

2단계: 정보의 교환 목적 1: 대화분위기-신뢰감의 조성 (계속) 유사성의 원칙: 사회심리학. 사람들은 자신들이 알고 좋아하는 사람들의 요구에 부응함.  친숙하거나 비슷한 사람들이라고 생각할 때 좀더 신뢰하기 때문임.  비슷한 외모, 태도, 신념, 분위기를 보이는 사람들을 더 좋아 함. 양피지의 예에서와 같이, 이와 같은 유사성이 반드시 내재될 정도로 심오할 필요는 없음. 단순히 같은 나라 또는 고향 사람이라는 것만으로 충분할 경우도 있음. Ex) KOICA 방문시 전략기획이사가 총장 고교동문 상대방이 이러한 유사성을 일부러 드러내려 한다는 것을 알아채도 큰 문제가 되지 않음. 유사성원칙은 물리학의 중력의 법칙과 유사함. 알아채도 저항할 방법이 없음.

2단계: 정보의 교환 목적 1: 대화분위기-신뢰감의 조성 (계속) 대화분위기-관계 조성의 주의점: 너무 지나치거나, 너무 부족하게 하지 말 것. 관계조성이 일방에 협상우위를 가져다 주는 것은 아님. 예에서도 Hammer가 양피지에 가격을 써갔다고 싸게 받았다던지, Ross 가 경마 얘기를 했다고 공짜 주차장을 얻은 것은 아님.  관계조성의 목적은 자신을 단순한, 얼굴 없는 불특정 협상상대방이 아닌, 특정 상대방으로 인식시키고, 자신도 상대방을 그렇게 생각한다는 것을 인식 시키는데 있음. 우리 대부분은 협상시 상대방이 나에게 무엇을 원하고 있다는 것을 알고 있으므로, 협상에 영향을 주기 위한 아첨 및 사교적으로 행동하는 것에 부정적임.  따라서 협상과 관계없는 것으로 다가 가야 함. 공공연한, 조작적인, 비위를 맞추는 행동은 신뢰를 경감시킴.

2단계: 정보의 교환 목적 1: 대화분위기-신뢰감의 조성 (계속) 대화분위기-관계 조성의 주의점: 너무 지나치거나, 너무 부족하게 하지 말 것. (계속) 반대의 경우는 불필요하게 상대방을 화나게 하거나 불쾌하게 만드는 것임. 이는 특히 다른 문화배경을 가진 협상가들 간에 자주 일어남. Ex) Intel. 1980년대 초, 일본 전자회사와 민감한 협상 진행. 잘 준비 함. 관계를 조성하기 위한 의례도 잘 치뤄 냄. Muzzle Award 부사장 Roger Borovoy는 미국 본부로 돌아가서 기자와 인터뷰하면서 ””일본인들과 협상하는 것은 악마와 협상하는 것과 유사하다.”라고 함.  일본에까지 알려짐.관계 냉각.열 받은 회장 Andy Grove는 주둥이마개상(The Muzzle Award; 나무판에 주둥이 마개를 얹은)을 Borovoy에게 수여하고 사무실에 다음 수상자가 나올 때 까지 걸어 두게함. 누구나 특정한 개인으로 인정받기 원함. 관계조성은 특정적-개인적일 수록 신뢰감 조성에 효과적임. Ex) Hey, Korean!은 욕임.

2단계: 정보의 교환 목적 2: 관심사항, 주제, 인식관련 정보 수집 정보교환 단계의 두 번째 목적은 상대방의 관심사항, 주제, 인식관련 정보를 수집하는 것임. 상대방이 누구인가? 왜 여기에 왔는가? 그들에게 무엇이 중요한가? 무엇을 협상할 준비가 되어 있는가? 그들은 상황을 어떻게 보고 있는가? 협상을 종결할 권한이 있는가? 관심사항과 주제를 결정하는 것은 협상의 6요소를 이용하고 상황분석표를 분석하여 준비한 결과를 기반으로 함.  정보교환단계까지는 아무것도 포기하지 않고, 상대방의 필요 및 주장에 대하여 가정하였던 것을 실제로 확인하고, 자신의 기본적인 관심사항에 대하여 논의할 수 있음. 이 부분(상대방의 인식)에서 실패하면 어떤 결과가 초래되는지 다음 예에서 알아봄.

2단계: 정보의 교환 목적 2: 관심사항, 주제, 인식관련 정보 수집(계속) Ex) MCA Sheinberg의 실수. 1976년 Universal Pictures와 母회사 MCA의 회장인 Sidney Sheinberg가 SONY가 새로 출시한 Betamax(VCR) 때문에 자신의 영화산업이 영향을 받을 것으로 생각하여 Morita회장과 저녁약속. SONY와 UP는 이전에 UP의 모회사 MCA가 개발한 Videodisk player등을 같이 개발하는 등 공동사업이 있었고, SONY입장에서는 UP를 동업자로 생각하고 있었음.  Sheinberg는 효과적으로 deal을 하기 위하여 Videodisk얘기를 한 후 Betamax 문제를 제기하기로 함. Betamax Videodisk Player

2단계: 정보의 교환 목적 2: 관심사항, 주제, 인식관련 정보 수집(계속) Ex) MCA Sheinberg의 실수(계속). 소니의 미국 본부에서 만나 Videodisk에 대하여 논의 한 후, 저녁을 다 먹을 때 즈음 해서 Sheinberg는 주머니에서 Betamax에 대한 법적소견서(불법이라는)를 꺼내어 Morita에게 주면서 Betamax 출시를 취소하지 않으면 고소하겠다고 함.  Morita는 LP와 tape recorder가 공존한 것 같이 Betamax와 Videodisk가 공존할 것이라며 Sheinberg의 주장에 반박. 몇 분전에 Videodisk에 대하여 공조하자고 하다가 갑자기 고소하겠다는 것인가?  Morita는 “friends don’t sue”라면 현실 부정.  한달 후 UP 는 디즈니 등 다른 영화사와 함께 소송 준비  1976년 11월 11일 UP 는 소니를 제소함.  Morita는 골프치다가 이 소식을 들음: death cry(외마디). 결과적으로 SONY 승리 but 11년 동안 수백만불 소송비용.  하지만 소송이 끝날 때 쯤에는 디즈니, UP, 소니 모두 비디오가게를 통하여 비디오 테잎을 팔아 먹어 수백만불의 이익을 보았음. Sheinberg의 걱정과는 달리, Betamax의 출시 및 TV 프로그램 녹화에도 불구하고 TV들은 재방송 비용을 UP에 지불하였고, 여전히 극장에도 갔음. Morita의 하바드 대학 강연: “The Role of Lawyers in Handicapping Entrepreneurial Efforts in the United States” Tape Recorder LP

2단계: 정보의 교환 목적 2: 관심사항, 주제, 인식관련 정보 수집(계속) 위의 MCA 와 SONY 예의 교훈: 입 싼 협상가가 되지 말라: 질문하라. Sheinberg: 준비 안된 상대를 기습하여 유리한 고지를 점할 수 있다고 생각하여 질문을 하기 보다는 정보전달만을 생각하여 문화적 차이를 무시함. Morita: 자신의 사고의 틀(frame of reference)을 벗어나지 못하고 상대방의 입장에서 상황을 보지 못하여 상대방이 무슨 말을 하는지 듣지 않았음. Sheinberg의 3가지 실수. 기습공격으로 Sheinberg가 얻은 것이 무엇인가? 협상을 운동경기로 생각하는 사람들은 상대방을 속이거나 기습 공격하여 이득이 있을 것으로 판단  대부분 상대방이 잘 준비되어 있을 때 상호이익. 협상은 상대방을 굴복하게 하여 편취하는 것이 아님. 상호이익안 파악하는 것. Morita의 이해관계, 문제점들, 문제인식에 대하여 호기심 부족. 문제를 논의의 여지가 없는 자신의 법적인 권리로 봄으로써 대화통로 차단 Morita의 일본식 사업관계에 대한 인식을 무시.  미국에서는 소송이 사업처리 방법의 마지막 수단이 아님. 일본(한국에서도)에서는 마지막 수단임. Ex) 애플: 삼성과 소송 중에도 스티브 잡스 사망시 삼성 후계자 이재용을 비공개 조문행사에 초청.

2단계: 정보의 교환 목적 2: 관심사항, 주제, 인식관련 정보 수집(계속) 정보 교환 전략에의 시사점: Probe first, Disclose later  숙련된 협상가 일 수록 정보의 전달 보다는 수집에 초점을 둠. 미숙련 협상가는 반대로 함 먼저 떠벌려 대고 나서 질문을 함. 다음 표(Rackham and Carlisle) 비교. 질문을 2배 더 많이 함. 정보 추출을 위한 질문(언제 배달이 가능한가? 어떻게 제안가격을 산출 했는가?) 이해했는가 확인 10일 이라고 했을 때, 영업일 기준인가? 요약 우리 주문사항을 받은 후 7 영업일 내에 배달하겠다는 것이 맞는가? 총 협상활동 중 정보수집 활동 비중 비교 숙련된 협상가 평균적 협상가 질문 21.3% 9.6% 이해했는가 확인 9.7% 4.1% 요약 7.5% 4.2% 총계 38.5% 17.9%

2단계: 정보의 교환 목적 2: 관심사항, 주제, 인식관련 정보 수집(계속) 질문하고 확인하는 절차의 혜택? 정보를 주기 보다 받음으로써 의사결정에 관련된 정보량이 더 많음. 이에 더하여, 질문을 함으로써 다음에 상대방이 어떠한 전략으로 나올 지에 대하여 생각할 수 있는 시간을 벌 수 있음.  대부분의 사람들은 자신의 말을 잘 들어주는 상대방에게 고마워서 정보 추출 전략을 잘 눈치채지 못하는 경향이 있음. 이러한 전략이 모두 쉽게 들리지만, 상대방이 순순히 정보를 흘릴 것이라고 기대하기는 어려움. 특히 협상에서 상대방이 무엇을 원하는지에 대한 정보는 바로 협상력이라는 것을 알고 있기 때문임. “Every reason that the other side wants or needs an agreement is my leverage (Bob Woolf; legendary US Sports Agent).”  You first – no, you first. 양측이 모두 숙련된 협상가이고 이를 알고 있다면? 천천히 이 단계를 진행할 것. It almost never hurts to talk less. Open your ears before you open your mouth.

2단계: 정보의 교환 목적 3: 기대치 및 협상우위 암시하기 MCA의 Sheinberg의 경우와 같이, 이해관계가 완전히 충돌한다고 생각하여 자신의 입장을 통보하려는 경우 어떻게 해야 할까? 나쁜 소식을 전달하려고 할 때는 1) 조속히 2) 분명하게 3) 신빙성 있게 할 것.  후에 여지를 두지 못하게 할 것. 따라서, 협상에서 기대하는 바와 협상우위를 어떻게 전달하는가를 생각하여야 함. 다음 표(p.152) 참조. 12-4-18 의사 전달 방법 1. 자신이 판단한 자신의 실제 협상 우위성 (상대적으로) 유리(상황2) (상대적으로) 불리(상황1) 2. 행동 방법 단호하게(Firm) 확실하게 요구하고 신빙성 있는 위협 사용 자신의 대안을 알리고 결정은 상대방에게 맡기기. 실패사례) Sheinberg vs. Morita 불확실한 미래를 강조 ex) 판매 시 허세부리기(불리 하지만 강하게 나가기), 경험 없으면 사용X, 위험한 전략 유연하게(Flexible, 상대방이 내 단점을 알고 상대방이 안다는 것을 내가 알 때) 상대방에게 자신이 이 관계에 투자하고 있다고 알리기 ex) Morgan vs. Carnegie, 2 checks leverage 사용하지 않고 관대하게 대하기. 하지만 leverage를 자신이 가지고 있다는 것은 알리기. 상대방의 협상력을 인정한다는 것을 알리고 미래 공조로 인한 잠재적 이득을 강조 상대방의 동정에 호소. 상대방이 자신의 입장이라면 상대방이 어떻게 할까를 강조

2단계: 정보의 교환 목적 3: 기대치 및 협상우위 암시하기(계속) 협상 우위성은 객관적 현실이라기 보다는 상대방의 인식(perception)의 문제임. 자신이 다른 대안이 있거나 상대방의 협조가 필요 없는 경우에는 이를 정보교환 단계(협상 2단계)에서 암시하면 됨. 그러한 상황이 아니면, 이러한 상황에 어떻게 대응할 것인가 준비되어 있어야 함. 상황 1: 상대적으로 불리하다고 판단될 때.  1) 미래의 불확실성을 강조할 것. Ex) 물건 판매 시 달리 제안할 것이 없는 경우, 판매가 이루어지지 않으면 어떻게 다른 곳에 판매할 노력을 할 것인가를 얘기할 수 있음. 또는 지금 현 상황에서도 문제가 될 소지가 없다는 것을 얘기할 수 있음.  협상상황에서 불리하고 선택의 폭이 좁더라도 지금 구매를 해 미리 불확실성을 최소화하고자 하는 상대의 욕구를 자극하는 것임. 또는 상대방의 검색비용을 저감시킨다는 것을 강조하는 것임. 2) 허세부리기. 이러한 일환으로 상대방을 기다리게 하기. 잘 안 먹힘. The longer they keep you waiting, the more they want the deal.(사고 싶을 수록 머뭇거리면서 매장에 남아있는 것) 3) 위의 전략이 안 먹힐 때?  상대방의 우위를 인정하고 동정 구하기; What would it take for you to say ‘yes’? 상대방이 이에 반응하면 생각보다 협상우위가 있는 것임.

2단계: 정보의 교환 목적 3: 기대치 및 협상우위 암시하기(계속) 상황 2: 상대적으로 유리하다고 판단될 때. 확실하게 요구하고 신빙성 있는 위협 사용하기(무례하거나 지나치게 공격적이지 않으면서): Sheinberg의 반대로 하기 협상유리성도 확보하지 못하고, 소송위협도 안 먹혔고, 사업관계도 망쳤으며, 사업 기회 유실, 11년간 소송; 상대방에게 자신이 이 관계에 투자하고 있다고 알리기: Sheinberg는 Morita에게 변호사들을 부르라고 하고, 이러한 문제가 예상되니 법정에서 해결하길 원하는지 공조로 해결하길 원하는지를 물어봐야 했음 Morita에게 미국기업가가 소송을 포함하여 어떻게 사업을 하는지 알려주어야 했음. 자신의 대안을 알리고 결정은 상대방에게 맡기기: Carnegie & Morgan example: 미래의 사업관계 유지하기 위하여 수표 두 장 써주기. 관대하게 대하기(협상우위 행사하지 않기): 하지만 어떠한 선택이 가능했는지를 상대방에게 알려야 함. 건방질 필요는 없음. 사실만 얘기해야 함. 지금 공정하게 대하면 미래에 갚아주게 되어 있음.

2단계: 정보의 교환 요약 정보교환 단계는 협상의 상호작용이 시작되는 첫 단계임. (상황이 허락한다면) 우호적-개인적인 대화통로를 개설함. 협상할 이해관계 및 문제를 결정하고 이러한 문제들에 대한 상호간 인식을 타진함. 자신들의 협상우위성에 대한 신호를 보냄. 정보교환은 상황에 따라 다르게 이루어져야 함. 관계성 보다 협상결과가 중요할 수록 양측은 보다 전략적으로 행동함. ‘거래’의 경우에서는 냉철하게 협상을 시작하거나 허세를 부리는 것이 기대되는 반면, ‘관계’의 경우에는 의사통로(rapport) 확보 노력이 가장 중요함. 여러 방면에서 다양한 의사통로를 확보하는 것은 내용에 관계없이 어떠한 협상에서도 주요한 전제조건 임. 일방이 상대방의 반응을 요청하는 구체적이고 실행 가능한 제안을 한 이후에 정보교환단계는 종료되며, 다음 단계인 협상단계로 이어지게 됨. 다음 장에서 살펴보도록 함.