Action Learning의 개념과 사례

목 차 1. Action Learning의 정의 2. Action Learning의 운영사례 목 차 1. Action Learning의 정의 2. Action Learning의 운영사례 3. Action Learning의 필수구성요소 4. Action Learning의 Basic Assumption 5. 타 방식과의 비교 6. Action Learning Program의 핵심성공요인

1. Action Learning의 정의 정 의 교육 참가자들이 소집단을 구성하여 각자 또는 전체가 팀웍을 바탕으로 실패의 위험을 갖는 실제문제 (real problem with real risk)를 정해진 시점까지 해결하는 동시에, 문제해결과정에 대한 성찰을 통해 학습하도록 지원하는 교육방식 정 의

1. Action Learning의 정의 부서 또는 全社차원에서 꼭 해결해야 할 중대하고 난해한 과제 4-8명으로 구성된 참가자 그룹(set) : 각자에게 다른 과제(open-group program) 또는 set전체에게 하나의 과제부여 (single-project program) 문제해결기법, communication skill, project management, 회의운영기술 등 문제해결과 “질문과 성찰과정”에 필요한 교육프로그램 제공→선택적 참가 정해진 기간 경과 후 교육과정을 통해 개발한 해결대안을 소속부서장 또는 최고경영층에 보고, 또는 자신이 해결대안을 직접 실행 해결대안의 참신성, 실현가능성, 비용절감효과, 생산성 증대효과(경영성과 향상에 기여도) 등을 기준으로 평가 set member, Facilitator와의 정기 회합에서 자신의 문제와 그 해결과정에 대해 토론하고 성찰하는 과정을 통해 학습

2. Action Learning의 운영사례 2.1. General Electric 2.2. Siemens Management Learning System 2.3. 삼성생명 MLCI 과정

2.1. General Electric General Electric의 Executive Education Programs Executive Development Course (EDC) / 년 1회 / 4주 Business Management Course (BMC) / 년 2~3회 / 각 4주 1986년부터, Jack Welch 회장에 의해 개혁 real problems, real team challenges, real risks the most vexing problems facing GE business 서로 다른 사업부와 기능부서로부터 선발된 5~7명으로 팀을 구성, 2개의 팀이 한가지 과제를 공통으로 수행 개 요 운영 프로세스 사전준비 제 1주 제 2, 3주 제 4주 -최고경영층 및 사업부 본부장급에 의한 과제 선정 -연수원 직원들이 각 과제에 대한 기초 정보(시장, 고객, 재무관련) 수집 →참가자들에게 제공 팀 빌딩 프로젝트에 대한 설명 -문제해결계획 수립 -주요 관련자 인터뷰 -다양한 진단활동 -Welch를 포함한 최고경영자에게 프로젝트 수행결과 보고 (Recommendations) -Client들은 과제와 관련된 주요 의사결정자를 참석 시킴 -Reflection & Feedback

Action Learning Projects 2.1. General Electric Division 별 Action Learning Projects (예) Division Action Learning Projects 운송시스템 플라스틱 조 명 항공기 엔진 - 차량대여 및 관리사업에 진출하기 위해 필요한 운송시스템의 시장전략검토 - 새로운 합성수지 제품을 위한 시장 진출전략과 후속대책의 개발 - 조명산업의 새롭게 떠오르는 틈새 시장의 진출여부 의사결정 - 항공기 엔진 ‘정비공장’의 경쟁력에 대한 분석과 설립조건에 대한 검토

2.1. General Electric 목 적 참가자/ 팀 구성 과 제 특기사항 GE Global Business Management Course (GBMC) 목 적 -핵심인력 양성 -동부유럽시장 공략을 위한 전략 개발 (1990년에 실시한 프로그램임) 참가자/ 팀 구성 -6개 팀, 30여명 (임원급) -2개 팀 : 체코, 2개 팀 : 동독, 2개 팀 : 유고 과 제 -Emerging Eastern European Market -과제선정기준 (전략적 이슈, Cross-functional 이슈, 고객/협력업체와의 상호작용 포함, real-time이슈, 의사결정에 필요한 문제 모듈구성 및 기간 제 1주 : 글로벌 경영, 리더십 피드백 (크로톤 빌) 제 2주 : 국가분석기법, 유럽 및 동유럽 현황 (스위스) 제 3주 : 현장조사 (각국) 제 4주 : 보고, 성찰 (스위스) 특기사항 -10년 전부터 임원급 핵심인력 대상 프로그램을 모두 Action Learning방식으로 진행하고 있음 -학습결과를 국제담당 수석부사장에게 보고

2.2. Siemens Management Learning System 목 적 -비즈니스 및 고객 오리엔테이션 강화 -분권화 된 조직구조에 적합한 개인별 학습 책임의식 제고 -학습조직의 기반으로서 전 세계적인 사업관련 지식 Pool형성 참가자/ 팀 구성 -Regional Learning Council이 참가자 선발 (핵심인력) -S5(초급관리자)부터 S1(부사장급)까지 전 관리자 계층에 대한 핵심인력 육성체계에 의한 운영 -예를 들어 S1의 대상자는 250여명임 과 제 -BIP(Business Impact Project)라고 칭함 예: 한 사업지역 내의 영업 및 애프터 서비스 중복제거 방안, 특정 사업단위를 위한 전자상거래 파일럿 프로젝트, 텔레 커뮤니케이션 그룹 내 특정 제품군의 비용합리화 방안, 인터넷 비즈니스 부문의 한 제품에 관한 글로벌 영업전략 모듈구성 및 기간 -평균 1년 (직급별 차등, 하위직급 : 6개월, 상위직급 : 무제한) -Kickoff Workshop, 과제수행 -중간 Workshop 2회, 결과보고 Workshop 및 실행 특기사항 -5개 관리계층 전체에 Action Learning 프로그램 운영 -Siemens Learning Landscape(지식경영시스템)활용 -표준화된 산출 프로세스에 의한 해결방안의 효과금액 산출

2.3. 삼성생명 MLCI 과정 조직의 현안과제 해결을 통한 성과위주의 실천학습 Action Learning 운영배경 및 목적 現業 실행 변화 지향 성찰과 학습 파트장 양성 Issue List Global Mind 열정 고객 지향 2010年 글로벌 종합금융회사를 실현할 핵심리더 갈등 관리 Action Reflection Learning 성과 추구 스폰서 다양성 추구 Facilitator 현업 파트장의 핵심역할에 대해 시행착오를 경험한 실전형 리더 전략 실행 시행 착오 의사 결정 경영현안 과제 해결을 위한 혁신적 문제해결 능력을 겸비한 성과지향의 실천형 리더 조직의 현안과제 해결을 통한 성과위주의 실천학습 Action Learning을 통한 문제해결 능력 및 핵심역량 강화

2.3. 삼성생명 MLCI 과정 Action Learning 운영 프로세스 오리엔테이션 [’02.1.18] 집합교육 [’03.1.6~1.17] A/L Orientation Sponsor 설명회 개인별 과제 확정 파트장 필요역량 학습 A/L 운영실습 A/L 준비 [ 5주 ] [’02.12.27] A/L 활동 수행 [’03. 1~2末] A/L 중간 결과보고 과제 수행(해결안 도출)[3~5주차] [1~2주차] [6주차] A/L 수행 과제인식 및 확정 海外 벤치마킹 연수 Reflection W/S Reflection 및 정리 Presentation 준비 W/S A/L Presentation [ 7주 ] [1.20~31] [2.9~16] [2.18] [2.24~28] [3.4~5] [3.7] A/L 최종 결과보고 (’03. 4末) 계획안 실행 계획안 실 행 A/L Fair 준비 W/S A/L Fair A/L Reflection Day [ 6주 ] [3.10~4.18] [4.23~24] [4.25] [4.26]

3. Action Learning의 필수구성요소 소집단(Set) Facilitator 질문과 성찰과정 과제 학습의욕 실행의지

경영현장의 문제가 복잡, 다양해져서 표준화된 해결 방식으로 해결하는 것이 점점 더 어려워진다. 4. Action Learning의 Basic Assumption 1 학습의 주체는 교육 참가자이지 강사가 아니다. 2 문제해결의 주체는 해당업무 담당자이지 컨설턴트나 대학교수가 아니다. 3 경영현장의 문제가 복잡, 다양해져서 표준화된 해결 방식으로 해결하는 것이 점점 더 어려워진다. 4 인간은 누구나 무한한 잠재력을 가지고 있어서 방법만 알면 개발이 가능하다. 5 Y이론 : 누구나 자신의 문제를 주도적으로 해결하고자 하는 적극적 의지를 가지고 있다. 6 Learning is any relatively permanent change in behavior that occurs as a result of experiences. 7 사람들은 꼭 필요할 때 열심히, 그리고 확실하게 배운다. 8 진정한 깨달음은 경험에 대한 깊은 성찰을 통해서(만) 가능하다.

4. Action Learning의 Basic Assumption ★Basic Assumptions를 바탕으로 Action Learning 에서는 실패의 위험을 갖는 실제의 문제를 교육 참가자 자신들만의 힘으로 해결했거나, 의사결정 책임자가 인정하는 해결대안을 도출했을 때, 학습이 일어난 것으로 인정하고 교육 참가자를 프로그램 개발 및 운영 관련된 모든 의사결정의 중심에 두며 SEM(Subject Matter Expert :내용 전문가)가 아닌 Facilitator로 하여금 교육 참가자들을 동기부여하고 잠재능력 개발, 의사소통, 문제해결 등 방법에 관한 조언을 하도록 하며 Reflection(성찰)을 위한 체계적 방법과 충분한 시간을 제공함으로써 ★문제 해결을 통해 진정한 학습이 일어나도록 프로그램을 설계/운영한다.

5. 他 방식과의 비교 집합교육 TFT/QC/6 GE식 Work out Action Learning 누 가? 누 가? -강사(Instructor) -20~40 여명 -Project Leader -4~20여명/ 팀 -Facilitator -4~8명/팀 언 제? 1일 ~ 3개월 무제한 1박 2일~3박 4일 어디서? Off-the-job -On-the-job -Off-the-job -Mix 비교대상 비교항목

5. 他 방식과의 비교 집합교육 TFT/QC/6δ GE식 Work out Action Learning 무엇을? 어떻게? 왜? -Leadership -Communication기법 -문제해결/의사결정 -직무관련 역량 등 -문제 해결 대안 개발 -문제 해결 -문제 해결 대안 개발 -문제해결 -Communication -문제해결/의사결정 기법 어떻게? -강의 -사례연구 -역할 연기 -시뮬레이션 -특정 기법 고유의 문제 해결 모델 및 도구 -Facilitation -Workout 식 문제해결 모델 및 도구 -Reflection -문제해결을 위해 필요한 모든 모델,기법,도구 왜? Learning (역량개발) Action (문제해결) Action & Learning (문제해결과 역량개발) 비교대상 비교항목

6. Action Learning Program의 핵심성공요인 최고 경영층이 지대한 관심을 갖고 있는 전략적 이슈 중에서 프로그램 참가자들에게 학습경험을 제공할 수 있는 과제를 선정하고 과제해결을 통해 얻고자 하는 결과를 참가자들과 스폰서간의 합의를 거쳐 사전에 명확하게 정의한다. 제 1 핵심성공요인 : 과제의 성격 IBM “a Strategic issue that was currently keeping them awake at night” GE Problem Statement

6. Action Learning Program의 핵심성공요인 참가자들이 다루어야 할 과제를 단위조직의 최고경영층과 결재권한을 가진 라인 관리자들이 먼저 결정하고 참가자들이 자신의 과제를 나중에 선택하거나, 구성원 중 과제해결에 적합한 사람을 선발하는 식의 과제중심의 과제선정절차를 확립한다. 제 2 핵심성공요인 : 과제선정절차 No 사례기업 과제선정절차 출처 1 제일제당 -공장장과 팀장 8명으로 구성된 변화운영위원회에서 선정 김미정, 2001a, p.17 2 Dupont -부사장단과 CEO가 1차 선정 -OCE (Office of the Chief Executive)에서 최종결정 및 승인 LeGros/ Topolosky, 2000, p.31 3 IBM -회장을 포함한 42명의 Worldwide Management Committee가 선정 Hosta, 2000, p.80 4 Motorola -Motorola Management Board와의 협의 하에 CEO가 선정 Hansen,2000, p. 107 <표 4> 사례기업의 과제선정절차

학습결과로 얻어질 해결대안의 실행을 책임질 수 있고 역량이 충분한 사람 6. Action Learning Program의 핵심성공요인 회사의 공식적인 평가시스템과 최고경영층을 포함하는 공식기구를 통하여 우수한 자질과 역량을 갖추었고 과거의 업무추진성과를 통해 이를 입증했다고 인정 받는 핵심인력(high potentials)을 프로그램 참가자로 선발한다. 제 3 핵심성공요인 : 참가자의 선발 현대기아자동차 : 울산공장 부 공장장 General Electric : Annual Manpower Review Siemens : Regional Learning Council Controversy Motorola 학습결과로 얻어질 해결대안의 실행을 책임질 수 있고 역량이 충분한 사람 VS. GE Iron Law : “You cannot work on a project sponsored by your own business”

6. Action Learning Program의 핵심성공요인 참가자들의 과제와 관련된 개인적 선호도를 최대한 반영하고, 사업분야(업종), 기능분야(직군), 라인/스탭 출신뿐만 아니라 성별, 인종, 문화 등 인구통계적 특성을 고려하여 가능한 한 다양한 경험과 시각을 가진 사람들로 학습팀을 구성한다. 제 4 핵심성공요인 : 학습팀의 구성 DuPont -개인의 과제관련 선호도 -스폰서의 과제관련 설명을 담은 비디오 테이프 (10분 분량) 배포 Johnson&Johnson Principle : Interdisciplinary Team General Electric 출신사업분야, 기능분야, Line / Staff 안배

6. Action Learning Program의 핵심성공요인 프로그램의 특성에 적합한 Facilitator의 역할을 명확히 정의하고 프로그램 운영 매뉴얼, 교육프로그램 등 다양한 방법을 통하여 이를 참가자와 Facilitator, 그리고 스폰서들에게 주지시킨다. 제 5핵심성공요인 : Facilitator Dupont社의 Coach의 역할 참가자들의 리더십 역량에 관한 360° Feedback의 결과를 해석하고 그에 상응하는 개인별 자기개발 목표를 수립하는 과정에서 1:1의 도움을 제공한다. 자기개발목표를 달성하기 위한 노력의 진척정도에 대해 관찰결과를 알려주고 바람직한 방향에 대해 본인과 토론한다. 프로그램의 全 과정을 통해 학습팀의 작업을 관찰하여 적절한 시기에 작업 프로세스, 팀 차원과 개인 차원의 행동 등에 관한 관찰결과를 알려주고 바람직한 방향을 함께 모색한다. 적절한 경우에 팀 프로세스 개선과 관련된 제안을 하거나 적절한 방법과 도구를 제시한다. 적절한 제안과 개입을 통하여 참가자들이 집합교육에서 배운 내용을 팀 학습과제를 해결하는데 활용하도록 돕는다.

6. Action Learning Program의 핵심성공요인 학습결과로 도출될 문제해결대안에 대한 최고경영층과 스폰서의 실행의지를 확보하고 다양한 방법을 통하여 이를 참가자들에게 주지시킨다. 제 6 핵심성공요인 : 실행의지 제일제당 제 3차 Workshop (변화결과 공유)에 변화운영위원회 전원 참석 현대기아자동차 과제관련 결재권자 결재를 得한 실행 품의서 Johnson&Johnson 프로그램 종료 9개월 후 스폰서가 해결대안의 실행현황을 교육담당부서에 Feedback

6. Action Learning Program의 핵심성공요인 프로그램의 全 과정에 대하여 참가자들이 다른 참가자들, Facilitator, 그리고 Sponsor로부터 상세한 피드백을 받고 이를 깊이 있게 성찰할 수 있는 충분한 시간과 체계적인 방법 및 도구를 제공한다. 제 7 핵심성공요인 : 피드백과 성찰 IBM -참가자의 99.9%가 개인별 Feedback Session에 참가 - “really one of the highlights of the program” GE -문제해결과정에 대한 참가자 상호간의 피드백 -문제해결 대안의 내용에 대한 Sponsor와 그의 스탭들로부터 피드백

ALP운영 과정에서 가장 빈번하게 나타나는 다섯 가지 실수 6. Action Learning Program의 핵심성공요인 프로그램 참가자에 대한 평가기준에 학습내용의 충실성을 포함시키는 등의 다양한 방법을 통하여 참가자들이 문제해결에만 지나치게 집착하지 않고 학습에도 동일한 비율로 전념할 수 있는 여건을 조성한다. 제 8핵심성공요인 : 학습에 대한 강조 ALP운영 과정에서 가장 빈번하게 나타나는 다섯 가지 실수 참가자 선발이 잘못된 경우, 예를 들어 문제아나 대기 발령자가 학습팀에 참가하는 경우, 과제가 너무 이론적이어서 참가자의 의욕을 감퇴 시키고 실행 가능한 해결대안을 개발하는 것이 어려워지는 경우, Facilitator의 역할을 과소평가 하여 인사부서 직원 중에 아무나 할 수 있다고 치부해 버리는 경우, 프로그램 참여에 투자해야 할 시간을 과소평가 하여 (참가자의 본래 업무 수행에 차질이 빚어지기 때문에) 참가자와 그의 직속상사 간의 갈등이 야기되는 경우, 참가자들이 그들의 과제에 지나치게 열중하여 개인적 학습목표를 소홀히 하는 경우. 현대기아자동차 학습팀 평가에서 “학습결과보고서의 충실도” 평가 (40%)

6. Action Learning Program의 핵심성공요인 전체에 대한 스폰서와 각 과제에 대한 Operational Sponsor로 확보하고 스폰서의 역할에 대한 명확한 정의와 역할 수행에 필요한 구체적 지침 및 도구를 제공하는 등의 다양한 방법으로 스폰서의 효과적인 역할 수행을 지원한다. 제 9핵심성공요인 : 스폰서 (Sponsor) 스폰서의 역할 과제의 선정과 참가자 선발 해결대안을 통해 얻고자 하는 결과의 정의 과제관련 배경정보의 제공 최고경영층을 포함한 문제해결에 필요한 사내인물, 협력업체, 고객 등과 참가자들간의 연결 참가자들에 대한 동기부여와 관심표명 도출된 해결대안의 실행에 대한 결정과 Follow-up Dupont “Operational Sponsor”

6. Action Learning Program의 핵심성공요인 핵심성공요인간의 관계 (적합성) 과제의 성격 과제 선정절차 학습에 대한 강조 스폰서 실행의지 학습팀 구성 피드백과 성찰 참가자 선발 Set Adviser