성과경영과 목표관리

Program 본 강의의 진행일정은 다음과 같습니다. 모듈 내용 교육방법 시간 Ⅰ. 성과관리의 의의 성과경영의 중요성 성과경영의 이해 개요적 강의 Worksheet작성 1. 0Hr Ⅱ. SMART Goal Setting MBO에 대한 이해 단위조직 과업분석 Goal Setting 개념 및 사례실습 피드백(Feedback)의 이해 동영상 Case Study 2.0Hr 3.0Hrs

Ⅰ. 성과관리에 대한 이해 성과경영의 중요성 성과경영의 이해

1. 성과경영의 중요성 Worksheet.1 행복한 조직의 조건은 무엇일지 생각해 봅시다. 행복한 조직 행복한 직장인

1. 성과경영의 중요성 가. 미션과 비전 미션 핵심가치 비 전 전 략 조직 목표 개인적 목표 - 조직의 근본적인 역할과 임무 - 핵심가치 - 조직이 굳게 믿는 신념 - 비 전 - 조직이 되고자 원하는 미래상 - 전 략 - 비전달성을 위한 중장기 목표 및 과제 - 조직 목표 - 조직이 달성해야 하는 구체적 성과 - 개인적 목표 - 내가 해야 하는 일 -

모든 사업운영단위에서의 업무수행이 전략과 정확히 연계 1. 성과경영의 중요성 나. 성과경영의 역할 조직의 주요 경영 활동들이 효율적/효과적으로 실행될 때 조직의 가치는 극대화됩니다. 따라서 성과경영은 조직의 전략과 경영활동의 가교역할을 합니다. “ 성과경영(Performance Management)은 조직구성원 개개인의 업무수행이 경영층에서 수립한 전사 전략과 연계될 수 있도록 최상의 효율적 경영관리기법을 제공함.” 조직 전략수행을 위한 구체적 개선활동 Strategy Performance Management Execution 모든 사업운영단위에서의 업무수행이 전략과 정확히 연계

2. 성과경영의 이해 On-going Performance Management 가. 성과경영 프로세스 공유 및 참여 성과경영은 전략달성과 개인의 성과를 향상시키고 능력을 개발하는 과정으로 전사사업목표와 연계된 개인성과경영, 역량모델에 기초한 역량개발에 대한 동기부여 제고, 평가결과의 활용 강화로 성과주의 확산 및 라인 매니저의 책임경영 유도효과를 기대하고 있습니다. 전략, 사업목표 및 사업방향 공유 성과에 대한 의사소통 Cascading 방식으로 조직에서 개인까지 업무목표를 하위 전개 목표설정 Planning 공유 및 참여 역량개발 Developing On-going Performance Management 실행 및 점검 Reviewing 코칭 & 개발 관찰 및 피드백 성과평가 Evaluating 학습 및 개발목표에 비추어 개인의 성과경영 구성원의 능력개발 & 코칭 구성원 역량개발계획 마련 및 시행관리 성과측정 성과실행 진척도 점검 장애요인 제거 관찰 및 기록 구체적이고 사실적인 피드백 시의적절하고 일관된 피드백 개인성과에 대한 평가 평가결과에 대한 육성 차원에서 피드백 개인 및 조직의 성과향상을 추구하는 평가

Performance Management is…… 2. 성과경영의 이해 나. 성과경영의 구 성 성과경영은 조직의 궁극적인 목표달성을 위해 비전, 전략 및 사업계획을 개인단위까지 연계시켜 조직성과 (부문/본부/팀 ) 및 구성원의 성과향상을 관리하는 체계로 Job, Performance, Competency 중심으로 이루어지며 이를 기반으로 하여 사업목표를 지원하고 인적자원의 역량강화에 초점을 두어 실행됩니다. Performance Management is……

2. 성과경영의 이해 다. 바람직한 성과경영 성과경영은 참여적 관리방법으로서 성과리더가 좋은 비전을 설정하더라도 직원들이 참여하지 않는다면 비전을 달성할 수 없기 때문에 ‘참여도모’는 무엇보다 중요합니다. 조직 구성원들의 자발적으로 참여를 위해 다음의 5단계를 활용합니다. Step 1. 공감대 형성 성과달성에 대한 구성원과의 공감대 형성 성과리더의 관심사와 구성원의 관심사를 일치시키기 위해 성과리더와 구성원이 무엇을 원하고 있는 지에 대해 대화하고 논의하여 상호 이해 영역을 창출해 성과와 연계 Step 2. 구체적 실행계획 성과실행을 위한 구체적 계획 수립 구성원들에게 달성하려고 하는 바를 알리고 요구사상을 정리 누가, 무엇을, 언제까지, 어디서, 어떻게 할 것인지에 대해 계획수립 Step 3. 경청 조직 구성원의 의견수렴을 위한 경청 요구한 사항에 대하여 구성원들이 어떻게 생각하는지를 경청하고 이를 위한 분위기 조성 Step 4. 대안 설정 가능한 대안 탐색 및 설정 다른 가능한 대안을 모색하고 탐색하여 설정함 Step 5. 피드백 & 코칭 성과경영에 대한 Feedback & Coaching 권한위임, 코칭, 적절한 피드백 등을 다양하게 지원하고 성과달성을 위해 구성원의 잠재된 능력개발을 적극적으로 지원하여야 함

2. 성과경영의 이해 라. 성과리더의 역할정의 성과리더의 역할을 구체적으로 정의하면 다음과 같습니다. 관리 Performance Planner 전사, 부문 또는 부서/팀의 전략과 수행목표를 충분히 인식하고 이를 구성원에게 구체적이고 명확하게 제시할 수 있다. Job Coordinator 조직 내, 조직간 업무를 효과적으로 배분하고 조정하여 효율적으로 업무를 수행할 수 있도록 관리한다. 역량 개발 Competency Developer 부하직원의 지도 및 육성관리를 위해 개인의 역량개발 및 성장에 대해 코칭한다. Behavior Reinforcer (Facilitator) 조직구성원을 동기부여 시키고 사기를 진작시킴으로써 업무수행성과가 향상되도록 적극적으로 지원한다. 평가 & 피드백 Evaluator 부하직원의 성과와 역량을 관찰하고 상황적 요인을 검토하여 공정하게 평가한다. Constructive Feedback Provider 성과과정 및 결과에 대한 건설적이고 적절한 피드백을 제공하여 성과향상을 제고하도록 한다.

2. 성과경영의 이해 마. 성과경영 리더십의 구현과정 댐 성과 과업 인간관계 개인성장 Performance Leadership 영향력의 행사 Power 물 리더의 능력 동기부여

Ⅱ. SMART Goal Setting MBO에 대한 이해 단위조직 과업분석 Goal Setting 개념 및 사례실습 피드백(Feedback)의 이해

1. MBO에 대한 이해 가. MBO의 개념 성과를 향상시키기 위한 목적으로 목표/자율/창의/책임에 의한 경영 성과를 향상시키기 위한 목적으로 목표/자율/창의/책임에 의한 경영 (MANAGEMENT BY OBJECTIVES AND SELF-CONTROL) 조직의 미션과 사업전략으로의 역량 집중 목표와 기대 수준에 대한 상호 합의 쌍방향 의사소통과 코칭, 피드백 구성원의 주도성 및 적극적 참여 회사, 부서, 개인 결과에 대한 지속적인 개선

1. MBO에 대한 이해

1. MBO에 대한 이해 나. 사례 분석 상 황 차장이었던 당신은 이번 인사에 ○○○팀의 팀장으로 승진, 배치되었다. 개선된 평가 제도에 따라 당신은 당신 팀의 팀원들의 1차 평가에 대한 모든 책임과 권한을 갖게 되었다. 당신이 행할 평가권은 팀원들의 승진과 보상에 직접적으로 영향을 미칠 것이며 또한 상부에서는 당신이 평가권을 올바로 행사했는지 검토하여 당신에 대한 인사평가에 반영하게 될 것이다. 과 제 당신은 평가와 관련하여 해야 할 작업의 절차와 내용을 파악하여 1년 동안 당신이 해야 할 일의 계획안을 세우기로 했다. 다음에 평가와 관련해서 팀장으로서 수행해야 할 5가지의 관리행동항목들이 제시되어 있다. 효과적인 목표관리와 평가를 위해 팀장이 해야 할 활동들을 순서에 따라 1~5번 까지 순서를 결정하시오.

1. MBO에 대한 이해 Worksheet 2. 성과관리 Checklist 성과관리를 위한 1~5까지의 문항을 당신이 생각하는 순서에 따라 우선순위를 결정하여 결과를 순위란에 기입하십시오. 행동 순위 1. 팀원들의 업무수행 활동을 수시로 점검, 확인하고 필요한 자료를 수집한다. 2. 목표, 방침실천을 위해 팀에서 수행해야 할 과업들을 도출한다. 3. 개인별 면담을 거쳐 팀원과 팀장이 상호 동의할 수 있는 개인의 목표를 설정한다. 4. 각 팀원에게 평가결과를 알려주고 개선이 필요한 영역, 도움이 필요한 부분 등에 대해 협의한다. 5.작성, 보관한 자료를 근거로 각 팀원의 업적에 대해 평가한다.

2. 단위조직 과업 분석 가. 과업의 정의 및 특성 과업의 정의 과업이란 각자의 직무를 구성하는 개별단위의 업무로서, 개인의 업무활동을 통하여 구체적인 하나의 결과(Output)를 창출하는 분업, 분담될 수 없는 일의 최소단위를 말한다. 과업의 특성 개인의 업무활동이 있을 것 분할, 분담되지 않을 것 과업의 결과가 구체적이고, 단일한 것일 것 과업의 결과는 타인의 업무 또는 자신의 다른 업무를 수행하거나 의사 결정하는 데 활용 가능한 형태일 것 : 결과 (Output)의 형태는 기안지, 보고서, 자료, 수치, 구두보고 등과 같이 어떠한 형태로든 반드시 나타남.

2. 단위조직 과업 분석 나. 부서별 Key Job 선정 Job Process분석을 통한 업무분장과 연계되도록 함. 부서의 전략적 목표나 Mission을 포함하도록 함. 관련부서와 연계되는 항목은 공동으로 평가항목에 포함함. 전략적 측면에서 업무의 중요도와 기여도를 고려해서 선정하도록 함.

2. 단위조직 과업 분석 다. 핵심과업 선정의 기초자료 1) 과거의 성과목표 - 과거 평가기간에 설정한 목표 2) 조직의 문제점과 기회 3) 전사 Vision 또는 중장기 발전 전략 4) 구성원들의 핵심적 업무 영역 5) 직무기술서 - 직무에 대한 구체적인 과제 / 해야 할 일 6) 부문/부서의 계획, 목표 또는 전략 7) 상위직급 관리계층의 목표 8) 동료 관리자, 고객 또는 내부 고객과의 대화 9) 개인의 경력 계획

우리의 팀/조직의 존재목적(Mission) 초안을 아래에 작성해 보십시오. 2. 단위조직 과업 분석 Worksheet 3 . 조직의 Mission 우리의 팀/조직의 존재목적(Mission) 초안을 아래에 작성해 보십시오.

2. 단위조직 과업 분석 Worksheet 4. 수행과업 가시화 단위조직 :

2. 단위조직 과업 분석 Worksheet 5. 수행과업 분류 대 분 류 증 분 류 소 분 류

2. 단위조직 과업 분석 Worksheet 6. 단위조직의 핵심업무 선정 Vision 및 전략적 목표 중점추진업무 및 경영목표 상위조직의 목표, 방침 단위조직의 존재목적(Mission) 단위조직 핵심업무(Key Job)선정

3. Goal Setting 개념 및 사례 실습 가. 목표의 개념 1) 양적 목표 vs 질적 목표 목표는 측정할 수 있도록 설정되어야 한다고 얘기합니다. 여기에서 측정할 수 있다는 것은 계량화된 결과물만을 의미하는 것은 아닙니다. 측정방법은 목표의 내용에 따라 달라지며 시간, 양, 질, 비용 등 종합적인 관점에서 고려될 수 있습니다. 양적 목표 양적 목표 질적 목표 매출액 신장 10% 불량율 0.8% 감소 신상품 3개 개발 작업공수 대비 Rework 0.1% 감소 시장 동향 분석 보고 기술 수준 향상 고객 만족도 성과달성의 % 마감시한과 내용, 활용정도에 근거한 판단

3. Goal Setting 개념 및 사례 실습 2) 목표 항목의 수-보통 5개 이내 목표관리는 소수의 중점목표관리를 통해 조직/상위계층의 목표를 효과적으로 달성하자는 것이 근본 취지이므로 중점 관리할 목표의 수를 제한하고 있다. 상사목표달성에 대한 기여도(영향력)을 기준으로 보통 5개 이내로 함. 또한 그 중점목표에 대해 각각 가중치를 설정함. 그 중점목표달성에 미치는 영향력이 얼마나 큰가, 그리고 그 목표달성을 위해 자신의 시간과 노력을 얼마나 투하할 것인가에 따라 비중이 달라짐. 이 두 항목의 정도가 클수록 비중이 높아짐. 비중은 통상 ‘5’단위로 부여함.(예: 5,10, 15,20 … 등) 이 비중은 뒤에 KPI평가에서 종합평점을 내기위해 목표별 평점(달성도 점수 + 노력도 점수)을 환산하는 기준이 됨. (예: 목표별 평범 114점, 비중 40%인 경우 환산점수는 46점임<114 x 40%>)

3. Goal Setting 개념 및 사례 실습 나. Goal Setting 사례연구 사례 1 아래 각각의 목적을 위해 성과측정치로 가장 적절하다고 생각되는 지표 3가지를 고르시오. 그런 다음 당신이 선택한 세 가지 지표가 왜 성과측정지표로써 적절한지 또는 그 밖의 지표들은 왜 부적절한지 그 이유를 설명하시오. 서비스센터(예 : 상담서비스, 정보수집서비스 등)의 효율적 운영유지 a. 서비스 프로그램의 월간 운영비 b. 서비스를 받은 한달 평균 고객의 수 c. 서비스 받은 고객 1명당 평균비용 d. 예산상의 운영비에 대한 실제운영비의 백분율 e. 서비스 센터를 방문하는 고객의 유형과 분포 f. 서비스 종사요원의 월급 1) 2) 3)

3. Goal Setting 개념 및 사례 실습 사례 2 아래 각각의 목적을 위해 성과측정치로 가장 적절하다고 생각되는 지표 3가지를 고르시오. 그런 다음 당신이 선택한 세 가지 지표가 왜 성과측정지표로써 적절한지 또는 그 밖의 지표들은 왜 부적절한지 그 이유를 설명하시오. 부서원과의 효과적인 대인관계의 유지 a. 부서원의 이직률 b. 관리자의 대인관계기술에 대한 부하의 평가 c. 관리자에 대한 부하의 고충과 불평불만의 정도 d. 부서원의 생산성 e. 부서원에 의한 관리자에 대한 만족도 평가 f. 부서원의 수행에 대한 월간 질적 수준 1) 2) 3)

3. Goal Setting 개념 및 사례 실습 다. Goal Setting Checklist 1) 기본 원칙 SMART 원칙에 맞게 올바른 목표설정이 되었는지 점검해보기 위한 Checklist 입니다. Specific (구체성/결과지향성) “---개선” “---향상” 등 대책이나 수단이 아니라 “---건수 절감” “---율 -% 향상” 등 결과에 초점을 맞춘 구체적 표현인가? Measurable (측정 가능성) 측정할 수 있는 명확한 평가지표 (예, KPI:Key Performance Indicator)와 평가척도 (예:A/B/ C/D 등급의 기준) 및 등급판단 산식 등을 설정하여 달성정도를 측정할 수 있는가 업무수행자의 능력에 비추어 너무 과다하거나 부족한 수준을 설정하지는 않았는가? 달성할 수 있는 수준을 설정했는가? (일반적으로 10%-30%향상을 목표로 설정하는 경우가 많음.) Achievable (달성 가능성) 상위 조직 (전사-단위조직-개인)의 전략과 목표에 부합하는가? 상위 조직의 목표를 적절하게 할당 받았는가? 상사와 공유와 합의를 통해 설정한 것인가? Relevant (목표 연계성) Time-bounded (납기설정 유무) 목표를 수행하는 시작과 최종 결과의 마감시한이 표현되어 있는가?

3. Goal Setting 개념 및 사례 실습 Situational (성과 지향성) 현 상황에서 성과의 향상에 가장 크게 기여할 수 있는 도전적, 혁신적 목표를 설정하였는가? 목표를 달성하면 능력이 개발되거나 조직 또는 상사로부터 인정을 받거나 조직의 성장과 발전에 기여할 수 있다는 명분과 가치를 부여할 만한가? Motivating (동기부여 여부) Action-Oriented (실천계획 유무) 막연한 표현의 서술이 아닌 행동적인 용어로 기술되어 있는가? 실천을 위한 실행계획이 수립되어 있는가? Realistic (자기 책임성) 목표는 외부 요인에 의해 영향 받지 않고 스스로의 통제에 의해 관리할 수 있도록 적절한 책임범위내의 수준인가? Track-able (관리 용이성) 제대로 실행하고 있는지 여부를 판단할 수 있도록 관리될 수 있는가?

3. Goal Setting 개념 및 사례 실습 사례 3 #1. 다음 MBO Sheet를 보신 후 SMART 원칙에 따라 목표설정이 이루어졌는지 검토해 보십시오.

3. Goal Setting 개념 및 사례 실습 Worksheet 7. 목표설정 Checklist 실습 ○ : 충족 △ : 부분 충족 X : 보완필요 체크 리스트 목표항목 체크 리스트별 보완사항 1 2 3 4 5 6 Specific (구체성/결과지향성) Measurable (측정가능성) Achievable (달성가능성) Relevant (목표연계성) Time- bounded (납기설정 유무) Situational (성과지향성) Motivating (동기부여 여부) Action-oriented (실천계획 유무) Realistic (자기 책임성) Track-able(관리용이성) 기타 보완사항

3. Goal Setting 개념 및 사례 실습 #2. 다음 MBO Sheet를 보신 후 SMART 원칙에 따라 목표설정이 이루어졌는지 검토해 보십시오.

3. Goal Setting 개념 및 사례 실습 Worksheet 8. 목표설정 Checklist 실습 ○ : 충족 △ : 부분 충족 X : 보완필요 체크 리스트 목표항목 체크 리스트별 보완사항 1 2 3 4 5 6 Specific (구체성/결과지향성) Measurable (측정가능성) Achievable (달성가능성) Relevant (목표연계성) Time- bounded (납기설정 유무) Situational (성과지향성) Motivating (동기부여 여부) Action-oriented (실천계획 유무) Realistic (자기 책임성) Track-able(관리용이성) 기타 보완사항

3. Goal Setting 개념 및 사례 실습 Worksheet 9. SMART 원칙과 어긋나는 목표설정이 있다면 그 내용과 개선 방향을 작성해 주십시오. 구분 잘못된 목표 및 지표의 설정 수정 사례 분석 1 사례 분석 2

3. Goal Setting 개념 및 사례 실습 사례 4 SMART 원칙에 입각하여 목표를 세우고 그에 맞는 세부황동계획을 수립하십시오. 조원들과 작성 결과를 공유하고 피드백해 주십시오. 목표 전사 및 소속 단위조직의 사업계획과 관련하여 피평가자의 업무수행목표를 기록합니다. 우선 피평가자가 항목을 설정한 후 평가자와의 목표설정 면담을 통해 보완 ·확정합니다. SMART원칙에 입각하여 구체적이고 명료한 용어로 표현하며 항목별 목표수준이 반드시 포함되도록 합니다. 세부활동계획 설정한 목표를 달성하기 위해 어떠한 활동을 할 것인지를 기록합니다. 가능한 한 업무를 세분화하고 구체적으로 기술하여 활동 별 추진일정과 결과물이 무엇이며 추후 무엇을 기준으로 평가할 수 있는지가 명확히 표현되도록 합니다. 또한 어떠한 장애요인이 예상되며 이의 극복을 위해서는 어떠한 지원이 필요한지도 함께 기술합니다. 목표 세부 활동 계획

“피드백은… …이다.” 4. 피드백(Feedback)의 이해 상대방의 행동에 대한 나의 반응을 솔직하게 있는 그대로 이야기해 주는 것, 혹은 타인의 행동에 대한 자신의 반응을 솔직히 이야기해 주는 과정 …이다.”

“ TBS STAR ” Timely (제때에) Balanced (균형 있게) Specific (구체적으로) 4. 피드백(Feedback)의 이해 나. 피드백(Feedback) 전달 방법 “ TBS STAR ” Timely (제때에) Balanced (균형 있게) Specific (구체적으로)  ST - Situation or Task  A - Action  R - Result 2) 피드백 전달방법 - 피드백은 제때에, 균형 있게, 구체적으로. - 피드백 내용은 사전에 준비하고, 피드백을 받을 자의 이해심 정도를 확인한다. 피드백에 대한 대안과 함께 개선책을 위한 계획을 함께 제시해야 하며, 평가가 나온 직후에 피드백을 전달하는 것이 효과적이다.

4. 피드백(Feedback)의 이해 무슨 말을 할 것인지 피드백 내용을 사전에 준비한다. 피드백을 받을 자의 이해심 정도를 확인한다. 피드백을 자기 것으로 만들어라. 즉, 자신의 견해를 명확히 하라. 우선 순위 분야를 결정하라. 구체적으로 말하라. 설명하듯 말하라. 피드백의 전달방법에 대해 설명한다. -피드백 할 내용에 대한 사전준비가 필요하며 -피드백을 받아들일 상대방에 대해 파악하는 것이 필요하며 -피드백의 내용은 피드백을 해주는 사람의 명확한 견해를 기준으로 해야 하며 -한꺼번에 여러 가지를 피드백 하는 것보다는 우선순위를 정하는 것이 좋으며 -피드백 내용은 구체적으로 설명하듯이 말하며 -문제점만 지적하는 것이 아니라 그것을 개선시킬 수 있는 대안을 제시하며 -개선책에 대한 계획을 수립해서 함께 공유하도록 하며 -평가가 나온 직후에 바로 피드백을 전달하도록 한다. 대안을 제시하라. 개선책을 위한 계획을 수립하라. 평가가 나온 직후에 피드백은 전달한다.

<좀처럼 일을 시작하지 못하는 사람> 4. 피드백(Feedback)의 이해 Worksheet 10. 피드백(Feedback) 실습 #1. 다음의 사례를 읽고 해당되는 부하직원을 떠올려 보십시오. 김미적氏 : “바로 시작하겠습니다.” 미적씨는 아침에 일을 하러 나가는 것이 몹시 고통스럽다. 어린 시절에는 늘 학교에 지각을 했다. 그렇지만 그는 사소한 일이라면 셀 수 없을 만큼 많은 일을 했다. 그가 그러한 일만 하고 싶어하는 것은, 그것을 구실로 중요한 일들을 뒤로 미룰 수 있기 때문이다. 그가 해결하지 못한 중요한 일의 목록은 항상 3페이지가 넘어가고 매주 그것을 다시 작성하는데 한나절을 소비한다. 하지만 이러한 사실이 남의 눈에 띄지 않도록 잘 하고 있다. 그는 한 번에 몇 시간이고 쉬지 않고 일할 수 있고 필요하다면 새벽까지 계속하는 일도 있다. 그러나 시작할 때까지 상당한 시간이 걸리기 때문에 어쩔 수가 없다. 빨리 시작하면 그만큼 시간을 절약할 수 있는데도 우물쭈물 하다가 시간을 허비해 버린다. 그리고는 시간이 다급해지면, 중압감이 있어야 일이 순조롭게 잘 진행된다고 자기를 정당화한다. A 사례실습 참가자들에게 교재에 제시된 사례를 읽고, 앞의 두 사례에 해당 되는 부하직원이 있다면, 어떤 방식으로 피드백 하겠는지에 대해 생각해보도록 한다. 김미적씨:좀처럼 일을 시작하지 못하는 사람으로 일은 피하고 싶고 보상에는 관심이 많은 편이다. <좀처럼 일을 시작하지 못하는 사람> 이런 사람은 “일”보다 “보상”에 더 신경 쓰는 사람이다. 그리고 일에 달려들고 싶지 않으므로 모든 구실을 붙여서 어떻게든 피하려고 한다.

B 4. 피드백(Feedback)의 이해 미완성氏 : “그건 이미 끝냈고, 타이핑 할 것만 남았어요.” #2. 다음의 사례를 읽고 해당되는 부하직원을 떠올려 보십시오. 미완성氏 : “그건 이미 끝냈고, 타이핑 할 것만 남았어요.” 미완성씨는 매일 아침 일을 하러 가기 전에 두 가지 일에 손을 댄다. 그러나 손을 댄 지 몇 개월이 지났건만 아직 끝날 것 같지가 않다. 최근 일어공부를 시작했기 때문에 아침마다 일어 회화 테잎을 들으면서 출근하는데, 내일부터는 아무래도 동영상 강의를 들어야 할 것 같다. 회사 책상위에는 처리해야 할 서류들이 산더미처럼 쌓여 있지만 어떤 것도 손만 대고 만다. 이러면서도 자기는 반드시 성공할 수 있다고 생각한다. 일을 잡기만 하면 끝났다는 생각을 하고 책도 사기만 할 뿐 읽지도 않는다. 최근 몇 권의 시사잡지를 구독하고 있지만 좀처럼 펼쳐보는 일이 없다. 그는 별로 표시도 나지 않는 일(서가정리나 타이핑 등)을 열심히 하고 있는 사람을 보면 화가 치민다. B 미완성씨:일은 열심이지만 야심이 너무 많아 자신의 능력 이상의 것에 욕심을 부려서 한 업무에 끈기 있게 집중하지 못하고 또 다른 일에 욕심을 낸다. <끝까지 완수를 못하는 사람> 이런 사람들은 대부분의 일은 열심이지만 야심이 너무 많아 자신의 능력 이상의 것을 하려고 한다. 한가지 업무에 끈기 있게 집중하지 못하고 또 다른 업무에 눈을 돌린다. 상상력이 풍부하므로 일이 끝났을 때의 상황을 머리 속에 떠올리며, 아직 일이 남았음에도 불구하고 본인은 이미 끝났다고 생각한다.

4. 피드백(Feedback)의 이해 좀처럼 일을 시작하지 못하는 사람 끝까지 완수를 못하는 사람 #3. 앞의 두 가지 사례에 해당 되는 부하직원이 있다면, 어떤 방식으로 피드백 하시겠습니까? 좀처럼 일을 시작하지 못하는 사람 끝까지 완수를 못하는 사람 어떤 행동이든지 긍정적이며 만족스러운 결과를 얻게 되면, 그 행동은 다시 활성화되고 향상된다. 따라서 조직의 리더들은 구성원들이 맡은 역할과 책임을 다하도록 유인하기 위해 긍정적인 결과를 강조함으로써 그 결과를 가져온 행동을 반복하여 행할 수 있도록 해 주어야 한다. 긍정적인 방법으로 동기를 부여하는 것이 구성원들의 목표달성을 강화하는 가장 좋은 방법이다. 참가자들에게 자신의 앞서 설정한 목표달성을 위한 긍정적 행동과 부정적 행동에 대해 긍정적 행동을 강화하고, 부정적인 행동을 제거할 수 있는 각각의 보상과 질책방법들을 생각해보게 하고 2~3명 정도 발표시킨다.