T O C(제약조건의 이론) ２１세기의 기업경영을 목표로 Supply Chain Management 구현을 위한 民間主道의 世界的 컨설팅會社 한국능률협회컨설팅

머리말 오늘날 기업경영은 자연계의 종(種)간의 생존경쟁 실측이라할 수 있는 적자생존, 약육강식 이론에 필적할 만큼 [대경쟁의 시대],[서바이벌의 시대]를 맞고 있다. 잠시도 안일한 기분에 빠지는 것을 허용하지 않는 극히 어려운 상황에 직면하고 있다. 이러한 환경변화를 선취하여 진화해온 「종(種)」= 「 기업」만이 경쟁에서 살아남고 장기적 성장과 발전을 이룩할 수가 있다. 도대체 기업경쟁에 살아남는[기본적 요인]은 무엇일까? 그것은 자사의 전략적 사업영역 (Domain)에서, 경쟁타사에 대해 어떤 [상대적 우위성]을 가지고 있는가에 달려있다. 그러기 위해서는 어떤 기업이건 현재의 경쟁기반에서 자사가 가지고 있는 상대적 우위성을 명확히하고, 그것을 더욱 유지, 강화하며, 장래를 전망하여 새로운 사업진화의 길을 창조하는 추진력(Capability)과 코아컴피턴스(Core Competence = 핵이 되는 능력)의 구축에 역량을 주력해야 한다.

　이와 같이 변모하는 기업경영 세계에서 성공과 실패의 분기점은, 자사를 둘러싼 내외환경을 예리하게 통찰하고, 장래전망을 베이스로 한 새로운 지혜의 창조를 할 수 있는가에 달려있다. 마직막으로 우수한 경영은 자사에 높은 이익을 가져오고, 동시에 높은 성장을 실현한다. 또한 우수한 경영은 생산적인 사회를 실현하다.

“지금” 경영을 돌아보면 ! 전체최적보다, 자신의 입장만 생각하지는 않는가?(연봉제, 목표관리) 문제점에 너무 초점을 맞추어 다른 기회를 소홀히 하지 않는가? 무엇이 문제인가를 명확히 하지 않고, 잘못된 문제에 올바른 답을 도출하려는 것은 아닌가? 생각하는데 중점을 두어, 실천하고 생각하는 것을 경시하지 않는가? 답은 기억하고 있지만 문제가 무엇이었는지 잊어버린 것은 아닌가? 보이는 재고에만 관심이 쏠려, 보이지 않는 재고는 소홀히 하는 것은 아닌가?

변혁에 대한 저항 １．변화 저해 싸이클 －변화를 받아들여가는 심리적 국면 ①Shock를 받는다. ⑦Acceptance 변화를 수용, 보통이라고 느낀다. ⑥Integration 통합화, 조화화(調和化), 싸잡아 나쁘다 고는 할 수 없다. ② Disbelief 믿을 수 없다. 어떻게 이런일이! ⑤Rationalization 합리화, 어쩔수 없다. 괜찮은 편이야！ ③Guilt 앗차! 그때 그렇게 했으면, 이런일이... ④Projection 전가한다. 저녀석이 ~ 했더라면

우위성구축 메커니즘과 차원 기업이 경쟁에서 이기기 위해서는 「우위성」을 유지, 강화, 창조를 빼고 얘기할 수 없다. 따라서 「우위성」을 구축하기 위해서는 다음의 논점을 반드시 검토해야 한다. 논점 - 「가치창조」메커니즘에 대한 자사의 현재 위치 - 「사업특성」에 따른 경쟁 변수 - 「사업진화」(새로운 경쟁시장의 창조)의 패턴 - 「전략적 영역」의 규정과 선택 - 「우위성」의 메커니즘과 원천 - 시스템 디자인의 기본적 Frame Work 위와 같은 것을 전제로 다음 장에서는 우위성 구축에 대해 보다 깊이 논의하고자 한다.

「가치창조」메커니즘에 대한 자사의 현재 위치 고객지원 제품서비스 고객요구에 대한 유연성 시장변화 대한 유연성 고객이 기대하는 요구, 요망을 만족한다.(고객의 문제해결에 공헌) 사용하기 좋고, 편리 완전한 공정, 최소의 산포 낭비가 없다 계속적인 개선 × 품질 서비스 ＝ 생산 품질보증 판매 물류, 유통 간접업무 재고 자재 설계 및 생산기술 부재의 판매 또는 조달 코스트 사이클타임 시장투입까지의 시간 시장동향에 대응 리드타임 부재납입시간 또는 기간 재고회전 ×

財務의 基本的 메커니즘 × × 매출액 （－） 변동경비 （－） 순이익 변동경비 （÷） （＋） 총경비 매출액 고정경비 재고 （×） 조 (粗) 이익 변동경비 （－） 순이익 변동경비 （÷） 매출액순이익율 （＋） 총경비 매출액 순이익 매출액 고정경비 재고 （×） 매출액 （＋） 현·예금 유동자산 （÷） 사용총자본회전율 （＋） （＋） 총자산 매출액 　 사용총자본 기타자산 고정자산 （÷） 주주자본 ＜ＲＯＡ＞ ＜ＲＯＥ＞ × 사용총자본이익율 레버리지 ＝ 주주자본이익율 　순이익　　 사용총자본 사용총자본 주주자본 순이익　 주주자본 × ＝

「사업특성」에 따른 경쟁변수 우위성 매트릭스에서 본 「사업특성」 분산사업 특화사업 사양사업 규모사업 넓다 경합요인선택의폭 좁다 넓다　　　경합요인선택의폭　　　좁다　 분산사업 특화사업 사양사업 규모사업 저　　　우위성 구축의 가능성　　　　고

경쟁변수 분산사업 특화사업 규모사업 사양사업 규모의 이익이 존재하지 않는다. 인간관계가 우위성의 기반 우위성 기반이 급속히 변화 참여장벽이 낮고, 쉽게 적은 투자 로 참여할수 있다. 부가가치가 크다. 차별화 여지가 크고, 고유의 우위성 구축이 가능 「차이」를 제공하기 위한 기술, 코스트가 전체속에서 큰 비중을 차지 규모사업 사양사업 부가가치가 크다 규모의 효과가 크다 커다란 차별화는 곤란 공통기술, 공통코스트 비중이 높다. 차별화, 브랜드화가 곤란 부가가치가 낮다. 원재료가격이 비슷하다 기술면에서의 격차를 두기가 어렵다.

「사업진화」(새로운 경쟁판의 창조）패턴 例１ 분산사업 특화사업 사양사업 규모사업 넓다 경합요인선택의폭 좁다 이륜차업계 넓다　　　경합요인선택의폭　　　좁다　 例１ 분산사업 특화사업 이륜차업계 사양사업 규모사업 석유화학업계 저　　　우위성 구축의 가능성　　　　고

외식산업의 사업진화（패밀리 레스토랑） 例２ 분산사업 특화사업 사양사업 규모사업 넓다 경합요인선택의폭 좁다 넓다　　　경합요인선택의폭　　　좁다　 例２ 분산사업 특화사업 사양사업 규모사업 저　　　우위성 구축의 가능성　　　　고

「전략적영역」의 규정과 선택 사업영역 지역 상품 기능 （Value Chain） 道市 한정 생산 韓國 전세계 다양 판매 Channel 판매방법 道市 한정 생산 韓國 전세계 다양 Full Time 판매 유통 전기능 전략적 Segmentation 기획 개발생기 구매

「우위성」메커니즘과 원천 Human Process（인적추진력） Business Process （절차·순서=기능력） 경쟁수법 (시스템 및 기술력) 경쟁요인 (전략적=가치력) 조직문화나 직장 풍토 (가치관, 규범, 커뮤니케이션, 팀워크, 리더쉽 등) 노사관계 각종업무, 작업 프로세스(스킬) 부문간 직장간 인터페이스 (인터그룹스킬) 기획, 개발력 비즈니스 시스템 “힘(力)” (각종 관리 능력) 조직기구, 구조 가격 제품, 서비스 (품질, 기능, 신뢰성 등) 시간 등 조직의 불문률 조직의 성문률 조직능력（Capability＝실천능력） 경쟁력을 유지하는 인프라 눈에 보이지 않는 영역 중 간 영 역 눈에 보이는 영역

시스템 디자인의 기본적 Framework （매개변수 및 제약조건) ＜목적＞ ＜Sub System＞ ＜Sub System＞ （매개변수 및 제약조건) ＜목적＞ ＜Sub System＞ ＜Sub System＞ ＜Out Put＞ ＜Input＞ ＜Process＞ 환경（심리적·물리적） ＜Feed Back＞

조직의 2가지 측면 공식조직（표면에 나타난 부분） 비공식조직（감춘 또는 감춰진 부분） 목적, 목표 달성기능（Performance） 계획성：일의 계획성 압력성：목표달성에 대한 노력 전문성：업무상 지능, 기능 비공식조직（감춘 또는 감춰진 부분） 집단유지·강화기능 (Maintenance） 업무배려성： 업무에 대한 배려 개인배려성： 개인적인 동정심 집단 형성 ： 집단만들기

조직의 삼면성 조직의 전략, 방침, 목표 계획, 조직기구, 구조, 조직의 시스템 등 업무의 Process 리더쉽 커뮤니케이션 조직의 하드웨어 업무의 Process (일 하는 방법, 룰 등) 스킬（지식＋능력） 조직의 소프트웨어 리더쉽 커뮤니케이션 조직의 휴먼웨어

TPM · TQM ·PTS ＋ TOC 을 베이스로 한 Screw Management 이론의 제안 F＝ ma E＝ mc ２

Screw · Management(SM) 이론 시간의 흐름 INPUT（고객정보·원재료외）② TPM · TQM ·TPS① 販売 調達（購買） 生産 物流 판매 조달 (구매) 생산 물류 전략 추진력 ⑤ ＳＣＭ (Supply Chain Management） ＲＯＩＣ ＣＣＣ ｅｔｃ 가속도 흡수력 조직 Capability③ （시스템실천능력, 매니지먼트력, 기업문화) ④ IT（정보기술） 생산관리 소프트 최적재고진단 소프트 OUTPUT （제품·매출외） 마켓(시장）

디플레이션 불황에 강한 기업 경영 내용 생산（物流） 정보（情流） 자금（金流） ● 재고를 갖지 않는 「수주생산방식」 ●「팔리는 물건을, 팔리는 때에 팔리는 만큼 만든다 」 생산（物流） ●정보의 정체를 없애서 정보회전율을 올리고 기업간, 조직간 의 벽을 넘어서 정보 공유, 정보제휴를 추진하는「정보경영」 ●「필요한 정보가 필요한 때에 필요한 곳에 」리얼타임으로 전달되는 정보 네트워크 ●불확실한 장래의 이익보다, 확실한 현재 가지고 있는 「Cash Flow」을 중시한다. ●기업의 경영계획 활동을 Cash Flow를 기본으로 한다. ●리드타임을 단축하고, 외상매출금의 회수를 빨리 하며 자금회전율을 올린다. ●Free Cash Flow의 최대화를 목표로 한다. 정보（情流） 자금（金流）

디플레이션 불황에 살아남는 경영 5가지 조건 기업에 있어서 디플레이션불황은「물건이 팔리지 않는다. 물가가 떨어진다. 자금조달이 어렵다. 자산이 줄어든다.」라는 현상으로서 그것을 극복하기 위해서 ①모든 낭비를 제거한다. 그중에서도 과잉생산의 낭비가 제일 나쁘다. ②물건만들기는 수주생산을 철저히 하고, 예측· 재고 생산은 일절하지 않는다. ③차입금을 철저히 억제하여, 운전 자금을 최소로 한다. ④리드타임을 단축하며 Cash Flow 효율을 최대화 한다. ⑤물건, 자금, 정보의 정체를 없애서 스피드 경영을 지향한다.

Cash Flow 중시경영, 3가지 목적 「Cash Flow효율 최대화」를 목표로 한다.→ 「고수익 경영의 비밀」 ② 재고를 최소화하여 Dead Stock화의 리스크를 적극적 으로 회피한다. ③ 자금의 낭비를 철저히 배제하여 최소운전자금으로 최대의 이익을 창출한다.

수주생산방식에 의한 3가지 도입효과 「제품·자금·정보」의「고회전율경영」→ 「고수익 경영의 비밀」 ① 재고를 최소화하여 제품(재고)회전율을 올린다. ② 리드타임을 단축하여 자금회수를 빠르게 하여 자금회전율을 올린다. ③ 정보공유화를 추진하여, 정보의 정체를 없애서 정보회전율을 올린다.

３Ｔ와 그 상호보완성 TPS(JIT) 생산효율화 T Q C 품질향상 T P M 설비효율화 개선 어프로치 · 다품종하에서 평준화에 의한 Pull 사상 · 변화에 대응할 수 있는 인재육성 - 다능공화 · 이상의 현재화에 의한 체질강화: 자동화, 눈으로 보는 관리 T Q C 품질향상 T P M 설비효율화 개선 어프로치 · 고객지향: 품질제일 · 사실에 바탕을 둔 관리와 프로세스 중시 · 유지관리(PDCA 사이클) · 품질은 공정에서 만든다. 원류관리 · 수직·수평통합:방침관리와 기능별 관리, QC싸이클 · 낭비도출과 제거에 의한 생산 효율의 극한 추구:6대 로스 · 오퍼레이터=보전맨/자주보전 · 사후보전에서 예방보전 예지 보전으로 · 초기관리: MP 설계

3가지 패러다임 비교 대상 수 단 사람 • 조직 T Q C T P M T P S 범위 기원 확대방향 관리특성 기본적입장 대상 수 단 사람 • 조직 범위 기원 확대방향 관리특성 기본적입장 이념/전제 달성수단 사례 주방법론 인재교육 수직통합 수평통합 Bottom-up 추진 Step T Q C 제품 Life Cycle SQC 원류지향(신제품개발에) 품질(제품,업무) Market in 귀납적 PDCA를 돌려라 Data로 사실파악 SQC중심의 관리기술 계층별 QC교육 방침관리, QC진단 기능별 관리 QC써클(자원봉사베이스) 정형없음 T P M 설비 Life Cycle PM(예방보전) 예방철학(MP설계에) Loss(설비,사람,원단위) 사실관찰에의한 Approach 설비효율극한추구/Zero지향 연역적 바람직한 모습 추구 원리원칙 적용 5S와 고유기술에 의한 PM분석 등의 적용 고유기술 중심 중복 소집단 전문분야회,Project 자주보전(직제활동) Step 전개 T P S 자재흐름 Cycle Super Market방식 Supply Chain 재고/불필요,불균일,불합리 평준화사상 연역적, Simple is best Just in time 異常현재화/재고제악의근원 개선을 구동시키는 계기 (자동화, 경광등, 간판 등) 다능공화 육성 직제/Staff -

Cash Flow를 분석하는 유력지표 ＲＯＩＣ ＣＣＣ＝（외상매출금회수일수+재고보유일수）－외상매입금지불일수 ＲＯＩＣ（투하자산이익율）＝ 세후이익 운전자금+사업용고정자산 델 컴퓨터가 중시하고 있는 재무지표ＣＣＣ ＣＣＣ＝（외상매출금회수일수+재고보유일수）－외상매입금지불일수

Supply Chain 경영혁명의 본질 고객 Supplier Maker ★Cash Flow경영 （회전율경영) 유통 Supplier 고객 Supplier Maker · User Direct · 전자상거래 · 표준화, 모듈화 · 세계시장에서 조달 · 전자상거래 ★간접 및 유통코스트의 압도적 삭감 ★ 최고효율의 조달/생산

생산성지표 사람 물건 생산의 4M 기계 자금 종업원1인당 ＝ 연간 생산액 종업원 1인당 ＝ 연간 가공액 (노동생산성） 순매출액 - 당기제품구입원가 종업원수 종업원1인당 연간 생산액 ＝ (천원） 사람 종업원 1인당 연간 가공액 생산액－（직접재료비＋매입부품비＋외주비＋간접재료비） 종업원수 ＝ (천원） (노동생산성） 순매출액 원재료 원재료회전율 ＝ (回） 물건 ＝ 순매출액 재공품 생산의 4M 재공품회전율 (回） ＝ 순매출액 제 품 제품회전율 (回） 기계 ＝ 가공액 설비자산 기계투자효율 (回） （자본생산성） 가공액 생산액 ＝ ×１００（％） 가공액비율 자금 （부가가치율） 가공액대인건비 비율 ＝ 사무원·판매원 급여수당+직접노무비＋간접노무비＋복리후생비＋식비 가 공 액 ×１００（％）

＝ × × ＝ × × （노동생산성） (부가가치율） （자본회전율） （자본장비율） 부가가치 종업원수 부가가치 매출액 매출액 자본 자 본 종업원수 ＝ × × （노동생산성） (부가가치율） （자본회전율） （자본장비율） 인건비 종업원수 인건비 부가가치 부가가치 매출액 매출액 종업원수 ＝ × × （임금수준） （노동분배율） （부가가기율） （1인당매출액）

부가가치 산출법 공제법 가산법 순매출액－당기제품구입 경상이익 원가＝생산액 인건비 직접재료비 금융비용 구입부품비 조세공과 외주비 － ） 간접재료비 부가가치(가공액） 경상이익 인건비 금융비용 조세공과 ＋ ） 감가상각비 부가가치(생산액） 日銀 中小企業廳

TPM실천레벨 조사（예） 계획보전 돌발사고가 많고 사후보전에 급급하지 않습니까? 정기보전을 실시하고 있습니까? 전혀 아니다 거의 아니다 가끔 그렇다 대체로 그렇다 완전히 그렇다. 돌발사고가 많고 사후보전에 급급하지 않습니까? 정기보전을 실시하고 있습니까? 개량보전을 실시하고 있습니까? 계획보전이 주고 사후보전은 줄고 있습니까? 컨디션·레벨로 보전이 실시 되고 a b c d e 1 2 3 4 5

조직활성도조사 ･ ･ ･ ･ ･ ･ ･ ･ ･ ･ ･ ･ ･ ･ ･ ･ ･ ･ ･ ･ ･ ･ ･ ･ ･ ･ ･ ･ １．서로 어렵게 여겨 말하고 싶은 것도 자유롭게 말하지 않는다. 2. 서로 폐쇄적이어서 거북한 것은 감추려고 한다. 3. 정해진것, 지시받은것만 하는 사람이 많고, 일이 습관적으로 되어 있다. 4. 상하간 커뮤니케이션 통로가 막혀있다. 1 2 3 4 5 6 7 ･ ･ ･ ･ ･ ･ ･ 서로 말하고 싶은 것을 자유롭게 말할 수 있는 신뢰 관계가 있다. 서로 개방적이어서 오히려 문제를 해결해 나가고 있다. 적극적으로 일하는 사람이 많고 활기가 있다. 상하 커뮤니케이션 파이프가 잘 통하고 있다. 1 2 3 4 5 6 7 ･ ･ ･ ･ ･ ･ ･ 1 2 3 4 5 6 7 ･ ･ ･ ･ ･ ･ ･ 1 2 3 4 5 6 7 ･ ･ ･ ･ ･ ･ ･

Management Capability 레벨 조사(예) (Management 실천능력) 기업전략 （사업의 정의 제품/시장 경영지원배분 조직구조, 시스템） 1. 불명확하고, 전략요소간에 정합성이 갖춰져 있지 않다. 2.기업이념과 합치되어 있지 않다. 3. 비현실적이므로 실현가능성이 없다. 4. 책정할때 이해 관계자의 의지나 의견이 충분히 반영되지 않았다. 5. 사내외의 분석이 주체가 되어 책정되어 있다. 1 2 3 4 5 6 7 ･ ･ ･ ･ ･ ･ ･ 매우 명확히 돼 있고 전략적 요소에 정합성이 있다. 기업이념에 적합하다. 반드시 실현할 수 있다. (해동레벨로) 책정할때 이해관계자의 의지나 의견이 충분히 반영되어 있다. (개방적) 가설연역(과감한 사고의 비약)을 베이스로 책정되어, 그후 분석적으로 그것을 검증한다. 1 2 3 4 5 6 7 ･ ･ ･ ･ ･ ･ ･ 1 2 3 4 5 6 7 ･ ･ ･ ･ ･ ･ ･ 1 2 3 4 5 6 7 ･ ･ ･ ･ ･ ･ ･ 1 2 3 4 5 6 7 ･ ･ ･ ･ ･ ･ ･

적정재고진단소프트 개시 ２회째 과거데이터로 생산량을 정해서 생산개시 1회째 납입분을 생산 수주시 즉납인가? N Y 수주는 정시인가? N 생산리드타임 ≥납기인가? 전(가공)공정과 후(조립)공정으로 재고를 구분 할 수 있는가? 일정기간후에 출하하는가? 재고가 있는가? N N N N Y 수주는 정량인가? N Y Y Y Y Y 납입량≥최소 로트 사이즈인가? 하이브리드 생산지시장치 N 지시정량 생산지시 장치 Y 최소로트 사이즈를 생산지시 기간,로트사이즈 생산지시장치 소재≥ 납입량인가? N 전공정에서의 생산활동인가? 생산개시지시일이 정기적인가? N N 소재발주 (생산지시)장치 Y Y Y 즉생산. 단 최대로트 사이즈 를 넘지않는 생산리드타임까지 생산개시를 기다린다. 간판인수 생산지시 장치 전용공정의 간판인수 생산지시장치 정시계획 생산지시장치

「業革」의 기본 컨셉트 (경영의 경광등화） 관리경영 경영관리 임원 부장 과장 계장 일반 수직적기능 「業革」의 기본 컨셉트 (경영의 경광등화） 관리경영 경영관리 경영 Up 관리 조직멤버의 가치관·규범·태도·감정·의식·행동패턴 사고양식·리더쉽스타일·커뮤니케이션 스타일 소프트 구조부 하드구조부 일반 시장 기획 설계 작업지시 생산기술 구매 제조 검사 판매 개발 （계획부문） （실시부문） 수평적기능 감독 Down 경영의 경광등화란? 현재생산활동에서 많이 적용 되고 있는 이상 공정이 발생한 경우를 나타내는 전광표시등이 발전한 것이다. 즉,경영관리활동 전반에 걸쳐서 문제의 현재화 시스템과 액션을 촉진 하는 정보의 창을 Built in 시킨것이다.

시간경쟁력의 적용시점 변동 대응력 향상 가격경쟁 차별화경쟁＝“시간경쟁력” 생판싸이클단축（단납화） 신제품개발싸이클단축 회피 차별화경쟁＝“시간경쟁력” 운전자본제약 재고감축요청 제품싸이클단축 재고진부화가속 생판싸이클단축（단납화） 신제품개발싸이클단축 생산싸이클단축（단납화） 생산계획/수배 생산 생산대기 생산가공 수주처리 자재조달 생산계획입안 로트정체(대기) 가공／검사 반송 결품／불량 공정정체(대기） 준비교체 （내·외） 변동 대응력 향상

ＴＯＣ b 50 100 a c d e 블랙박스 ＴＱＭ질문표 ＴＰＭ질문표 ＴＰＳ질문표 ＴＰＭ ＴQＭ ＴＰＳ ３Ｔ이론 홈페이지공개 기업의 문제발견 일본에서의 항목별 랭킹 일본에서의 전체 랭킹 기업의 진화(연도별 발전도) 보고레이더챠트 ＴＯＣ 종합레이더챠트 레이더 챠트 ＴＱＭ질문표 ＴＰＭ질문표 ＴＰＳ질문표 b 50 100 a c d e ＴＰＭ ＴQＭ ＴＰＳ ３Ｔ이론 블랙박스 홈페이지공개

TOC의 개발 경위 ’70년대：골드랫박사가 Scheduling기법을 개발 ’80년대전반：Scheduler Software(OPT)가 미국에서 대단히 유명해짐 OPT의 Concept을 소설로 발표 ‘The Goal’ 은 2백만부 이상의 초Best Seller가 됨 박사가 Software에 의문을 가짐 OPT 도입보다 The Goal로 개선하는 편이 효과 있다. 박사는 OPT 판매사를 퇴직하고 AGI를 설립 The Goal에서 설명한 기법 교육에 전념 TOC에 기초를 둔 원가관리기법을 개발 Thinking Process(TP)의 개발 생산만의 개선에 한계를 느낌 시장의 제약조건 문제 방침적 제약조건 문제 ‘94：TP를 소설로 발표(It‘s Not Luck）

ＴＯＣ의 특징 전체최적화를 위하여 Focusing 하는 수법 OPT(Optimized Production Technology)의 발전 - Bottle Neck의 개념 사고 Process (활용의 시점-업무개선) 생산개선 수법　　　　 Throughput 회계　　 전체최적화를 위하여 Focusing 하는 수법

2.Throughput 회계 Throughput이란? Throughput＝매출액－자재비＝이익＋고정비 \ 손익분기점 자재비 Throughput 이익 고정비 수량

COST 세계의 Management COST 세계의 전제조건 COST세계의 지표 각부문, 공정, 제품개별로 지표를 개선하면 기업전체의 수익성이 개선된다. 공정가동률, 제품이익율등 COST세계의 지표 능율＝표준시간／실적작업시간 설비가동율＝가동시간／조업시간 표준원가＝자재비＋작업시간×Loading

Throughput의 세계＝Chain의 강도 부분최적의 총합≠전체최적 제약조건

표준회계제도 *고정비를 제품별로 배부 （직접인건비비율） *단위COST, 단위이익산출 *단위이익최대화가 총이익 　（직접인건비비율） *단위COST, 단위이익산출 *단위이익최대화가 총이익 최대화로 연결된다는 전제 *재고에는 고정비도 배부 ： 재고증가로 증익이 이　익 고정비 자재비 총이익 ∑ 단위이익 을 최대화 단위이익 P Q R S T X X X X X 고정비

Throughput회계제도 *단위 COST, 단위이익은 산출하지 않는다. *Throughput최대화활동을 최우선시 이　익 Throughput최대화 ＝총이익최대화 고정비 *단위 COST, 단위이익은 산출하지 않는다. *Throughput최대화활동을 최우선시 하여 총이익을 최대화한다. *총이익＝총Throughput － 고정비 *재고는 자재비만 자재비 최적화 제약조건의 소비량 P Q R S T

３．적용시점 ４축의 관점 정말로 돈이 벌리고 있습니까? “돈이 벌린다”(≠돈을 번다)라는 원점으로 돌아간 발상과 적용 실현기획 New Manufacturing System 실현기획 실현방법 적용시점 기초지식

기업목적의 적용시점 기업목적＝현재로부터 장래까지 “돈을 계속해서 번다”는 것 -부분최적화가 아니라 “전체최적화” 돈이 벌린다(＝이익을 낸다)를 위한 3요소 Throughput ＝ 매출액 - 자재비 : 향상↑(∞) 총투자액 : 삭감↓(≥0) 경비 : 삭감↓(≥0) TOC GOAL Throughput 향상 →KEY : LT단축 →KEY : CS향상 →KEY : Cost 절감 GOAL 재고삭감 (물류) GOAL Cost 절감 (구매) GOAL 원가절감 (생산)

전체 최적화의 적용시점 전체최적 전체 PROCESS(CHAIN)의 Throughput 향상 · 부분최적에서 전체최적으로 나아가면 - 애매한 책임소재의 명확화 - 잠재적 문제의 현재화 기업 기업 기업 부분최적화 부분최적화 부분최적화 부분최적화 부분최적화 판매 생산 GAP 사람 시간 재고 조달 부분최적화 설계 제조 전체최적화 공정 공정 공정 부분최적화

시간경쟁력의 적용시점 가격경쟁 차별화경쟁 = “시간경쟁력” 생판 싸이클 단축(단납기화) 생산 싸이클단축(단납기화) 회피 운전자본제약 재고감축요청 차별화경쟁 = “시간경쟁력” 제품싸이클단축 재고진부화가속 생판 싸이클 단축(단납기화) 생산 싸이클단축(단납기화) 신제품개발 싸이클단축 생산계획/수배 생산 수주회의 생산계획입안 자재조달 생산대기 생산가공 결품／불량 준비교체(내외) 공정정체(대기) 로트정체(대기) 반송 가공/검사 변동 대응력 향상

교육, 훈련, 설비보전, 제조기술, 품질관리, 원가관리, 생산 시스템구조의 적용시점 3구성 시스템 관리 시스템 물적 시스템 지원 시스템 양바퀴 시스템 제조 생산전략 자재메이커 발주데이타 계획입안/수배 발주데이타 수요 (시장) 관리 지시데이타 실적데이타 납입 작업지시 이상정보 물적 재료 제품 저장 운반 정체 가공 정체 운반 정체 가공 정체 운반 정체 검사 정체 운반 정체 지원 교육, 훈련, 설비보전, 제조기술, 품질관리, 원가관리, 구매관리, 설비관리…….. “시스템” 개선 개혁의 바퀴(전륜) “제조” 개선 개혁의 바퀴(후륜)

제조형태에 대한 적용시점 대응 방향 3가지 제조형태 DBR JIT(린) + 자동화 Flow Shop형(혼류) Job Shop형 　제조형태에 대한 적용시점 제조형태 : Job Sop형 Flow Shop형 어프로치방향 : DBR JIT+자동화 3가지 제조형태 Flow Shop형(혼류) Job Shop형 Project형 대응 방향 JIT(린) + 자동화 평준화 생산 흐름화 (Tact Time 생산) 자동화 (by JIT) DBR Critical Chain（ＣＣ）

정보 다단계로의 적응시점 다단계정보(의사결정) 불확실성의 증대 + 스피드(LT)의 악화 + 재고증대 단계1 단계1 단계1 수요정보 수요정보 수요정보 오더 단계1 단계1 단계1 오더 오더 보충 보충 보충 단계2 단계2 단계2 오더 오더 오더 보충 보충 보충 독립형 정보공유형 통합형

TOC에 의한 CM(제약조건관리)의 적용시점 CM (Constraints Management) : 제약조건관리 (1) 기업레벨 Throughput 최대화 평가지표의 Break Through화 수요-설계-생산-조달의 글로벌 연계화 (2) 공장레벨 한계이익을최대화하는 제품 Mix의 결정조건 설비투자의 타당성 조건 제약조건 변화에 대한 대응조건 (3) 제조현장레벨 ⇒ BM (: Buffer Management) 제약조건을 최대한 활용한다. 제약조건에 맞추어서 자재를 투입한다. 비제약조건은 제약조건에 종속시킨다. Buffer Management TOC (Theory Of Constraints) : 제약조건이론 전체 Throughput는 Bottle Neck 능력에 “지배”된다. 제약조건의 개선에 주력 제약조건이외는 제약조건에 따르게 한다.

Technology Management CM에 의한 개선싸이클에의 적용시점 Productivity Flywheel (동기생산) Synchronized Manufacturing (버퍼 관리) Buffer Management NP ROI CF : ↑ (개별영역개선) Local Process Improvements NP : Net Profit ROI : Returns On Investment CF : Cash Flow JIT (Just In Time) Technology Management

IE(Industry Engineering) 물건만들기에의 적용시점 개개의 능률(생산성)보다 전체의 능률(Throughput) 전체에 착안한 자율 분산화 돈이 벌린다(이익이 계속 난다) 기업의 시장 변동 대응력 생산자본 회전율 향상 L T 단 축 제약조건 · 매니지먼트 제약조건 발견 Process Modeling + IE(Industry Engineering)

Production Position과 적용시점 목적: 목적: Through Put 향상 ? 실태: 수요＜공급능력 (일손여유상태) 수요＞공급능력 (일손부족상태) : 실태 수주增 변동(자재)비삭감 총투자/경비삭감 공급능력향상 차별화 구입비용삭감(예 : 해외조달) 내제화 양산형시점 설비형시점 개발형시점 판매경쟁력: 채널 지역(글로벌) 시간경쟁력 : LT 수요-설계-생산-조달의 밀접한 연계 제품(개발)경쟁력 : CS；QCD 제약조건개선 JIT(평준화)

코스트 의식에서 Through Put의식으로 4. 생산개선５Step 코스트 의식에서 Through Put의식으로 비유: Chain의 무게와 강도 생산개선의 5Step 제약조건을 발견한다. 제약조건을 철저히 활용한다. 제약조건의 능력을 향상시킨다. 제약조건 이외는 제약조건에 종속시킨다. 타성에 주의하면서 다음 제약조건을 발견한다.

생산개선 5 Step의 구조 No Yes :Product Mix 1. 제약조건을 발견한다. 제약조건 능력＜수요 3. 제약조건 이외는 제약조건에 종속시킨다. 3. 제약조건의 능력을 강화한다. 5. 타성에 주의하면서 반복한다 2. 제약조건을 철저히 활용한다. 제약조건 능력＜수요 No Yes :Product Mix Capa 증대 혁신·개선 Throughput사고 불량 Zero 稼動率 100% 보호Buffer 시장수요 목표 후공정 요구 DBR 시장의 제약조건 방침의 제약조건 물리적 제약조건 ⇒ 공정분석

Step１：제약조건을 발견해낸다. · 기업목표（돈을 번다）달성의 제약조건 －물리적 제약조건（생산능력, 자재 ＜ 수요） 　－물리적 제약조건（생산능력, 자재 ＜ 수요） 　－시장의 제약조건（수요 ＜ 능력） 　－방침적 제약조건（시스템, 규정, 지표） · 제약조건에 도전하는 Tool 　－물리적 제약조건：５Step 　－시장·정책적 제약조건：사고 Process（TP）

Step２：제약조건을 철저히 활용한다. · 제약조건이 1분 가동하지 않을때 손실은？ －임율 ≒ 300원/분 　－임율 ≒ 300원/분 　－공장의 Throughput =417,000원/분 (연간매출1,000억*50%)/250일/8시간/60분 · 제약조건의 기본법칙 - 제약조건에서 1분손실은 공장전체의 Throughput이 1분 날아간 것이다. 　- 비제약조건에서 1분 잃어버려도 Throughput에 영향은 없다.

Step 4: 제약조건 이외는 제약조건에 종속시킨다. · 제약조건의 생산속도에 맞춰서 자재를 생산 Line에 투입한다. 그때 자재가 제약조건에 도달하기까지의 시간을 고려한다. · 비제약조건의 작업룰 　－제품이 있으면 바로 착수, 없으면 작업하지 않는다. · 공장에서의 평가지표를 바꾼다. 　－비제약조건 공정의 가동율은 평가에 넣지 않는다. Step5：타성에 주의하면서 Step1으로 되돌아 간다.

Step3：제약조건의 능력을 향상시킨다. · 제약조건 공정을 철저히 활용하여도 능력이 부족하면, 다음은 이것이 시스템 전체를 제약하지 않을 때까지 강화한다. · 방법 : 돈 안드는 개선부터 　－의식개혁, 작업개선, Process개선, System개선 　－치공구개선, LCA, 기계화(目動化), 自動化 　－사람의 채용

변화를 일으키고, 실행으로 옮기는 계통적인 수법 ５．사고 PROCESS 변화를 일으키고, 실행으로 옮기는 계통적인 수법 무엇을 바꿀 것인가? 어떻게 해서 바꿀 것인가? 중핵문제의 발견 실행계획 수립 무엇으로 바꿀 것인가? 해결책 작성

ＴＰ ＴＰ（thinking process) CRT : current Reality tree(현상문제구조도) EC : evaporating cloud(대립해소도) FRT : future reality tree(미래구조도) PRT : prerequisite tree(전제조건 트리) TT : transition tree(이행 트리)

현상문제구조도 어디를 바꾸면 최소의 노력으로 최대의 결과를 얻을 수 있는가? 관찰한 문제점에서 본질문제를 거슬러가는 인과관계도 Current Reality Tree 어디를 바꾸면 최소의 노력으로 최대의 결과를 얻을 수 있는가? 현상문제점의 열거:UDE(UnDesirable Effects) 5∼10 인과관계의 검토 UDE의 모든 원인추구 　다른 원인은? : 원인부족 검토 　논리적 완전성? : 원인의 불충분성 검토 　근본원인 : 중핵문제（８할이상의 문제의 원인） 　 관찰한 문제점에서 본질문제를 거슬러가는 인과관계도 전부의 결과를 연결시킨다. 직감과의 check (다른결과의 재발견) 최대 원인결과의 발견

대 립 해 소 도 본질문제의 해결을 저해하고 있는 모순점의 발견 - 두가지의 모순요구 evaporating cloud 본질문제의 해결을 저해하고 있는 모순점의 발견 - 두가지의 모순요구 타협안으로는 안돼．Break Through 중핵문제의 반전 필요조건의 부가 전제조건의 부가 전제조건의 모순 언제나 성립하는가？ 믿음

중핵문제가 해결된 상태에서 현상의 문제구조 트리의 변화를 본다. 미 래 구 조 도 Future Reality Tree 중핵문제가 해결된 상태에서 현상의 문제구조 트리의 변화를 본다. 현상트리의 중핵문제를 아이디어를 주입하여 치환 바람직하지 않은 결과를 바람직한 결과로 치환 마이너스 가지 : 바꾸므로써 발생한 문제점 마이너스면의 검토

ＦＲＴ로 이행할때 발생하는 문제점을 명확히 하여 악영향을 방지하기 위해 시책을 나타낸다. 전제조건 트리 Prerequisite Tree ＦＲＴ로 이행할때 발생하는 문제점을 명확히 하여 악영향을 방지하기 위해 시책을 나타낸다. 아이디어를 실행할 때의 장애를 파악, 극복하는 중간적 목표를 표현 시계열적 순서를 연결시킨다. 주입된 아이디어를 기술 생각할 수 있는 장애 피해야할 목표 목표 장애

이 행 트 리 실행계획 현상으로부터 되고싶은 모습으로 이행 하는 액션을 기술 transition tree 중간목표달성의 순번을 나타낸다. 현상으로부터 되고싶은 모습으로 이행 하는 액션을 기술 무엇을 달성하고 싶은가에 초점 ＰＲＴ의 중간목적을 나열한다. 필요한 행동을 추가한다. 목적 목적 행동

6．생산 스케쥴링 수법 스케쥴링의 문제점 유한부하 스케쥴링 : 처음부터 최대과제 대부분의 스케쥴링은 실제면에서 실패 계산시간：방대한 조합문제 전제품 · 전공정의 정확한 표준시간 필요 통상의 공장에서는 불가능한 얘기 실행시의「취약성」: 계획대로 하나라도 되지않을때는 계획전체가 무너져 버린다. 대규모(인원,분야), 복잡(상호간섭), 불확실성

ＴＯＣ스케쥴링의 특징 목적함수 자재와 생산능력 두가지를 동시에 고려 실행가능성이 높다. Throughput 최대화：제약조건의 철저활용 재공 최소화：동기생산 (Synchronous Manufacturing) 자재와 생산능력 두가지를 동시에 고려 ＭＲＰ기능의 일부를 포함시킴 실행가능성이 높다. 제약조건만 정확한 표준시간 필요 버퍼에 의해 실행시의 동요를 흡수

Critical Path B-1 FB B-2 FB B-3 Project Buffer B-4 FB B-5 FB FB:Feeding Buffer B-1 FB B-2 FB B-3 Project Buffer B-4 FB B-5 FB

Step의 안전여유를 Project Buffer에 모은다. 스텝 1 스텝 2 스텝 3 스텝 4 1 2 3 4 Project Buffer 1/2로 1 2 3 4 Project Buffer

합류 Buffer로 CP의 지연을 방지한다. Feeding Buffer A1 FB Critical Path 1 2 3 4 Project Buffer B1 B2 FB

A B C 직렬 Step의 지연만의 전파 －2일 ±0일 ＋2일 ＋2일 지연은 전파된다 조기종료는 전파되지 않는다 빨리 끝내도 칭찬받지 못한다. 다음번 견적이 짧아진다.

병렬 Step에서는 지연만이 전파된다 A ＋2일 ＋2일 B -3일 D ＋0일 C

Multi Tasking은 L/T을 길게 한다. B C A의 L/T B의 L/T C의 L/T A B C A B C A의 Lead Time B의 Lead Time C의 Lead Time

행진의 아날로지 공정１ 공정ｎ 행진거리＝Throughput 열길이＝재공량

대열이 흐트러진다 공정ｎ 행진거리＝Throughput 열길이=재공량 늦다＝제약조건 공정１

DrumㆍBufferㆍRope Drum(Pace Maker) 재공량 Buffer Rope 공정ｎ 공정１

Drum Buffer Rope Rope 구입 부품 재료１ Ａ 재료２ Buffer Ｂ Ｄ Drum 재료３ Ｃ

제약조건 이외를 제약조건의 스케쥴에 종속시킨다 제약조건의 생산속도에 맞춰서 자재를 생산라인에 투입한다. 그 때 자재가 제약조건에 도달하기까지의 시간을 고려한다. 비제약조건의 작업 룰 제품이 있으면 즉시 착수, 없으면 작업하지 않는다. 공장에서의 평가지표를 바꾼다. 비제약조건 공정의 가동율은 평가에 넣지 않는다.

비제약조건 공정의 종속 동기생산 실현의 열쇠가 되는 스텝 「코스트의 세계」와의 차이 메리트 공정간 능력은 밸런스가 되어 있지 않는 편이 좋다. 비제약조건의 가동율은 묻지 않는다. 메리트 Throughput을 보호하면서 재공을 최소화 비제약조건의 관리가 용이 생산의 흔들림을 따라 잡을 수 있을 만큼의 보호능력을 보유

보호능력의 필요성 제약조건을 생산의 동요로부터 보호 고객납기를 동요로부터 보호 제약조건 앞의 Buffer 잉여능력 전공정에서의 보호능력 고객납기를 동요로부터 보호 출하Buffer 출하Buffer 앞공정의 보호능력 잉여능력 보호능력 생산능력

Buffer에 대한 사고방식 CCR 출하 PT=40H LT=40H 공정 １ 공정 ２ 공정 ３ 공정 ４ 공정 ５ PT=40H ４Ｈ ４Ｈ ４Ｈ ４Ｈ ４Ｈ CCR CCR 출하 PT=40H LT=60H 공정 １ 공정 ２ 공정 ３ 공정 ４ 공정 ５ １０Ｈ １０Ｈ CCR :Capacity Constrained Resource : 능력상 제약이 되는 자원

Buffer관리의 중요성 CCR 출하 라인이 즉시 멈춘다 공정 １ 공정 ２ 공정 ３ 공정 ４ 공정 ５ 공정 １ 공정 ２ 공정 全工程 管理 가 必要 ４Ｈ ４Ｈ ４Ｈ ４Ｈ ４Ｈ CCR CCR 두개의 Buffer 를 감시하면 문제점을 알 수 있다 출하 공정 １ 공정 ２ 공정 ３ 공정 ４ 공정 ５ １０Ｈ １０Ｈ

Buffer 크기 설정 Buffer의 예정과 실적의 대비 １일후 ２일후 ３일 후 １일 후 ２일 １일 후 ２일 ３ ４ １일 후 실적＜예정：지연된 오더를 분석하여 계획에 영향을 미치기 전에 대처 １일후 ２일후 ３일 후 ４일 미도착 오더 １일 후 ２일 축소 １일 후 ２일 ３ ４ 미도착 오더 １일 후 ２일 ３일 ４ ５ 확대

Buffer 관리 Buffer-Buffer Hole의 관리 - 최후의 1/3＝「청신호 영역」：관리가 필요 없음 - 가운데의 1/3＝「황색신호 영역」：어느 공정에 있는지를 확인하고 필요에 따라 독촉 - 최초의1/3＝「적신호 영역」：최고우선도로 정해서 Buffer에 도착시킨다. 글피분 내일분 모레분

Buffer관리의 이점 재공이 Buffer에 집중되어 있으므로 Buffer의 내용을 보면 생산라인 전체를 관리할 수 있다. 전 공정에서의 진척보고가 불필요 데이터 수집 시간이나 관리시간이 대폭 감소 오더별로 납기관리가 용이 공정의 문제점을 알 수 있다(Buffer 도착지연의 원인이 되는 공정은 산포가 큼）

System의 Goal은 영리기업의 목적은 이익을 내는 방법 현재로 부터 장래에 이르기까지 돈을 계속해서 버는 것 Throughput (매출액-자재비)↑：上限없음 총투자　　　　　　 　↓：Zero이하로 되지 않는다. 고정비（자재비 이외） ↓：Zero 이하로 되지 않는다.

코스트의 세계에 의한 관리의 결과 공장의 생산능력은 늘지 않는다. 재공이 과잉으로 뒤죽박죽인 재고（결품과 과잉 재고가 공존） 전공정에 리소스가 분산, Bottle Neck공정으로 집중이 없다. 재공이 과잉으로 각공정이 Bottle Neck을 고려하지 않고 자공정의 Out-put을 최대화하려고 한다. 뒤죽박죽인 재고（결품과 과잉 재고가 공존） 각공정이 능률을 최대화하는 Product Mix를 선택한다.

코스트 세계가 못보고 넘긴 점 Bottle Neck 공정의 중요성 재공은 이익에 커다란 영향 공장전체의 출하액에 영향 재공은 이익에 커다란 영향 리드타임 장기화 → 수요예측정도저하→불량성 재고증대, 고객에 대한 납기준수율 저하 능력밸런스가 된 라인을 100％가동 공정의 흔들림으로 인해, 재공이 증대

ＴＯＣ의 생산 System 혁신수법 과거의 생산SYSTEM 패러다임을 타파 개선의 초점을 좁히는 수법 　－코스트의 세계로 부터 Throughput의 세계로 　－능력밸런스된 라인부터 언밸런스 라인으로 　－Push 생산방식으로 부터의 탈피 개선의 초점을 좁히는 수법 　－기업목적의 달성을 저해하는 요인을 찾아낸다. 　－전체최적의 개선활동을 추진한다.

TOC기본지표： 제약조건 단위시간 Throughput 어떻게하면 이익을 최대화로？ 제약조건＝가장 귀중한 리소스 제약조건 단위시간 Throughput＝제품의Throughput／제품의 제약조건에서의 작업시간 높은 순서부터 수주을 받도록 한다.

질 문 A 氏 B 氏 【１】 【２】 問題：「어느쪽이 먼저 목욕탕에 들어갔을까？」

새로운 경영 Paradigm 경영목표 매 출 중 시 손익/현금흐름중시 가 치 형 식 중 시 실 질 중 시 전 략 다 각 화 가 치 형 식 중 시 실 질 중 시 전 략 다 각 화 선 택 과 집 중 구 조 폐 쇄 구 조 개 방 구 조 원가인식 Cost 회 계 Through Put 회계 스탭수준 아 마 추 어 프 로

물건의 재고에만 주목하면 될 것인가? ①행동의 재고： ②의사결정의 재고： ③아이디어나 의견의 재고： ④의리·인정상의 재고： 그렇게 하면 좋다고 생각은 하지만, 실패했을 경우를 미리 생각하거나, 자신이 하지 않아도 누군가가 할테지 라고 생각한다. 또 별게 아니라고 마음대로 생각해버린다. 더우기 이것은 자신의 업무범위가 아니라고 해버리고 결국에는 행동으로는 옮기지 않는다. ②의사결정의 재고： 결정해야 할 것을 방치하고, 그럭저럭 시간이 경과하여 기회손실이 발생하고 있다. 그 결과, 즉시 의사결정을 받아서 행동으로 옮겨야 할 부문이나 과의 행동마비를 일으키고 있다. ③아이디어나 의견의 재고： 부하로부터 여러가지 아이디어나 의견을 들어도, 그런 전례가 없다든가, 우리 담당이 아니라는 등 심한 경우에는 그런건 말하지 않아도 알고 있다고 일축하거나,아이디어를 막는 경우가 많다. ④의리·인정상의 재고： 기업활동은 사람이 중심이 되기 때문에, 반드시 업무상으로 기업내외를 막론하고 貸借가 발생하여 [그 사람에게 부탁받으면 해줘야지!]하거나, [그 사람에게는 전에 신세를 진적이 있어서 이번에는 반드시 갚어야지!] 하는 경우가 실제로 많이 있을 수 있다. 이렇게 의리, 인정등을 내세워 정해진 Rule이나 규정을 무시하는 경향이 있다.

⑤경험의 재고： ⑥의욕·커뮤니케이션의 재고： ⑦정보의 재고： 기술이나 기능, 나아가서는 간접업무에 있어서도, 오랜 경험을 통해 얻은 귀중한 暗默知와 같은 것이 있고, D/B (데이터 베이스)에는 담을 수 없는 독특한 노하우(지혜)가 어느 기업에나 있다. 그러나 하이테크의 도입으로 지혜를 충분히 활용하지 못하고 있다. 그 뿐인가? 곰팡이가 핀 지혜 라고 하면서, 들어볼 생각 조차도 하지 않는 면도 있다. ⑥의욕·커뮤니케이션의 재고： 기업은 사람에 따라 바뀐다고 한다. 즉 같은 이야기를 들어도 누구에게 들었는가에 따라서 의식 도 달라진다. 또, 누구와 이야기했는가에 따라서 커뮤니케이션이 바뀐다. 즉 의식이나 커뮤니케 이션은 제도나 룰, 또는 평가시스템이나 E-Mail의 정비로 잘되는 것은 아니라는 것이다. 따라서 기업내에는 많은 의식이나 커뮤니케이션이 매몰 되고 있다고 생각된다. ⑦정보의 재고： 기업내 정보는 흐름으로 파악하지 않으면 안된다는 것을 머리로는 이해하고 있어도 「그 사람 에게는 이 정보를 주고 싶지 않다」라든가,「그 사람에게 말해도 소용이 없다」라는 등으로 인 해서 정보가 단절되거나, 기업에 유용한 정보가 불량재고로 정체되는 경우가 많이 있다.

2. 변화저항요인 부정적인 결과를 상상한다. 변혁은 수많은 불안을 낳는다. 미지의 것에 대한 불안 . 자유나 지위 또는 직위를 상실하는 것은 아닐까 하는 불안. 권한이나 책임, 좋은 작업조건이나 급여가 줄어 드는 것은 아닐까 하는 불안, 등. 일이 늘어나는 것은 아닐까 하는 불안 회사를 위해서 자신은 무엇을 하게 될까? 그 업무를 수행하는데 어떤 지원을 받을 수 있을까? 습관으로부터의 탈피 압력 변혁은 오랜 습관을 버리도록 종업원을 압박한다. 커뮤니케이션의 결여 조직은 무엇을, 어떻게, 왜 바꾸는가를 효과적으로 전달하려고 하지 않으면, 장래 어떤 업적을 기대하고 있는가를 명확히 나타내려고 하지도 않는다. 절름발이 변혁대책(조직전체에 걸친 조정의 실패) 변혁을 달성하기 위해서, 조직기구, Business System, 사원의 지식 및 기능, 문화 (가치관, 규범, 신념, 전제)가 조정, 통합되어 있지 않다. 위로부터의 밀어붙임(Top Down)

기업혁신의 메카니즘 모델 (Corporate Innovation Model) (경영관리혁신=시장혁신) 경영혁신 (사업.조직의 전환) 관리혁신 (Process혁신) 상대적 시간효율 현장개선 자산효율(ROA) 경영관리 영역 관리경영 영역 高 低 업무혁신 (업무Capability) 벌리는 Approach 돈버는 Approach

업무의 3요소 업무의 3요소 과제 (테마) 지식 & Skill 업무방법 (Process) 도구 (Tool) 정보 의식 (도면, Manual, 등) 의식 의욕,동기 심리면 (심적환경) 태도행동 물리적 환 경 업무활동 (업무자체) 목표 (평가지표) 업무의 3요소 心的 환경 업무Process 조직 목적 (가치)

COST의 세계＝Chain의 무게(중량) 부분최적의 총합＝전체최적

코스트의 세계에 의한 관리의 결과 공장의 생산능력은 늘지 않는다. 재공이 늘어난다. 뒤죽박죽인 재고(결품과 과잉재고가 공존） 전공정에 Resource가 분산되어 있으므로, Bottle Neck공정으로 집중이 없다. 재공이 늘어난다. 각공정이 Bottle Neck을 고려하지 않고 자공정의 Out-put을 최대화하려고 한다. 뒤죽박죽인 재고(결품과 과잉재고가 공존） 각공정이 능률을 최대화하는 Product Mix를 선택한다.

코스트 세계가 못보고 넘긴 점 Bottle Neck 공정의 중요성 재공은 이익에 커다란 영향 공장전체의 출하액에 영향 재공은 이익에 커다란 영향 리드타임 장기화 → 수요예측정도저하→불량성 재고증대, 고객에 대한 납기준수율 저하 능력밸런스가 된 라인을 100％가동 공정의 흔들림으로 인해, 재공이 증대

투자의 우선순위는? 허준案 홍길동案 투자금액 : 500만원 500만원 대상공정 : PCB 패턴 감광공정 Drill공정 (稼動率 80%) 개선방법 : 설비개선 적용기종 : 전기종 개선효과 : 감광시간 20% 단축 (효과금액1,600만원/年) 회수기간 : 3.2개월(약4개월) 홍길동案 500만원 Drill공정 (Capa 부족) - 신설비(3억원)도입으로 폐기된 구형설비(현설비능력의 1/2)의 재활용 - 부가장치 부착 및 치공구 개선 1/3기종 Capa 증대 (???) ???

전체최적화, 관리의 집중화 餘力, 대기 餘力, 과잉생산 투입 실제Capa 불량 비가동 TPM TQM 미세작업관리 집중관리

제약조건의 철저 활용 방법 · 이익을 최대화 하는 생산계획을 작성 －수요가 생산능력을 넘어서는 경우에는 이익을 　－수요가 생산능력을 넘어서는 경우에는 이익을 최대로 하는 Product Mix를 정한다. 　－고객납기를 만족시키면서 제약조건을 최대한 으로 활용하는 스케쥴 작성 · 제약조건의 유효능력을 최대화 　－제약조건은 특별관리, 100% 가동을 목표로 한다. 　－제약조건을 보호하는 Buffer를 앞에 설치 　－불량품이 제약조건에 투입되지 않도록 한다.

현상문제구조도 어디를 바꾸면 최소의 노력으로 최대의 결과를 얻을 수 있는가? 바람직하지 않은 결과 바람직하지 않은 결과 Current Reality Tree 어디를 바꾸면 최소의 노력으로 최대의 결과를 얻을 수 있는가? 바람직하지 않은 결과 바람직하지 않은 결과 바람직하지 않은 결과 근본원인 바람직하지 않은 결과 문 제 문 제 근본원인 중핵문제 CORE PROBLEM:근본원인 중 8할 이상 원인

대 립 해 소 도 evaporating cloud 필요조건 #1 전제조건 #2 목 적 대립 (중핵문제의 반대) 목 적 (중핵문제의 반대) 이들 화살표 중에 어딘가를 무효화시 킬 아이디어 주입 대립

미 래 구 조 도 Future Reality Tree 바람직한 결 과 바람직한 결 과 근본원인 바람직한 결 과 바람직한 결 과 Idea주입

각Step 완료시간의 불확실성 각Step의 완료시간(β분포) 확률 확률 3배 시간 동일작업의 작업시간(정규분포) 납기준수확률50% 90% 시간 확률 3배 시간

Ｄrum Ｂuffer Ｒope

System의 Goal은 영리기업의 목적은 이익을 내는 방법 Throughput (매출액-자재비)↑：上限없음 현재로 부터 장래에 이르기까지 돈을 계속해서 버는 것 이익을 내는 방법 Throughput (매출액-자재비)↑：上限없음 총투자　　　　　　 　↓：Zero이하로 되지 않는다. 고정비（자재비 이외） ↓：Zero 이하로 되지 않는다.

ＴＯＣ의 생산 System 혁신수법 과거의 생산SYSTEM 패러다임을 타파 개선의 초점을 좁히는 수법 　－코스트의 세계로 부터 Throughput의 세계로 　－능력밸런스된 라인부터 언밸런스 라인으로 　－Push 생산방식으로 부터의 탈피 개선의 초점을 좁히는 수법 　－기업목적의 달성을 저해하는 요인을 찾아낸다. 　－전체최적의 개선활동을 추진한다.

TOC기본지표：제약조건 단위시간 Throughput 어떻게하면 이익을 최대화로？ 제약조건＝가장 귀중한 리소스 제약조건 단위시간 Throughput＝제품의Throughput／제품의 제약조건에서의 작업시간 높은 순서부터 수주을 받도록 한다.