인사고과 지침서

목 차 1. 인사고과의 기본원리 2. XX(주) 신인사 고과체계 3. 능력고과 실시지침 가. 능력의 개념 목 차 1. 인사고과의 기본원리 가. 인사고과의 개념 나. 인사고과의 목적 다. 인사고과의 필요성 라. 인사고과의 불신원인 마. 고과상의 오류 바. 고과자의 기본적인 태도와 자세 2. XX(주) 신인사 고과체계 가. XX(주) 신인사 고과체계의 특징 나. 인사고과 실시절차 다. 인사고과 실시방법 라. 고과양식의 구성과 활용 마. 고과양식의 작성체계 바. 고과오류의 조정 및 책임 사. 고과결과의 Feedback 및 활용 3. 능력고과 실시지침 가. 능력의 개념 나. 능력고과의 규칙 라. 능력고과 방법 마. 능력고과 요소별 착안점 4. 업적고과 실시지침 가. 업적고과의 목적과 의의 나. 목표 및 달성기준의 설정 다. 업적고과 체계 라. 성과목표와 성과 측정기준의 설정 요령 마. 업적고과 면담요령

1. 인사고과의 기본원리 가. 인사고과의 개념 특정 목적을 가진 조직에서는 보다 발전적인 방향으로의 변화를 위하여 수많은 평가활동이 이루어지는데, 그 중에서도 특히 조직 구성원의 능력, 업무수행과정이나 성과에 대하여 어떠한 방법으로 평가할 것인지를 제도 화 한 것이 인사고과이다. 더욱이 오늘날 기업경영의 성과는 기업 내 인적 자원을 얼마나 효율적으로 관리하느냐에 달려 있으며, 효율적인 인적 자원 관리를 위해서는 우선 구성원의 능력과 자질을 올바르게 평가하여야 한다. 따라서 ‘인사고과’란 구성원의 능력과 업적을 평가하여 그가 보유하고 있는 현재적 그리고 잠재적 유용성을 조직적으로 파악하여, 각 개인의 인사상의 자료를 얻기 위한 활동이며, 기업 경영의 3요소를 물자, 자금, 사람이라고 할 때 기업의 능력과 성과를 물자와 자금이라는 측면에서 본 것을 ‘결산’이라고 한다면, 사람의 측면에서 본 것을 ‘인사고과’라고 할 수 있다.

나. 인사고과의 목적 인사고과의 목적은 조직의 경영목표 달성을 위해 조직 구성원으로서 자신의 업무를 성공적으로 완수하는데 필요한 자질과 태도를 명확히 제시 하고 이를 바탕으로 능력과 업적에 따른 공정한 처우, 적재적소의 배치, 그리고 구성원의 능력개발 등 제반 인사전략을 전개해 나가는데 있다. ▶ 공정한 처우 구성원의 능력과 업적에 따라 그에 합당한 처우(상여금, 승급 등)를 제공함으로써 업무의욕과 사기를 고취 ▶ 적재적소의 배치 구성원의 자질과 능력에 부합하는 적소에 배치함으로써 개인의 능력 을 효율적으로 활용할 수 있는 직무환경 및 업무내용을 제공 ▶ 구성원의 능력개발 구성원의 능력개발이라는 측면에서 우선적으로 갖추어야 할 지식과 기술, 태도와 행동에 대한 기대상을 정립하고 이러한 능력을 습득, 개발할 수 있는 기회를 제공함으로써 궁극적으로는 조직의 경영목표 달성과 개인의 자아실현 욕구를 효율적으로 통합

다. 공정한 인사고과의 필요성 공정한 인사고과의 필요성은 다음과 같이 3가지로 요약해서 설명할 수 있다. 첫째, 인사고과는 무엇보다도 종업원의 능력개발을 위한 출발점이라고 할 수 있다. 기업에 있어서 경영관리자들은 조직의 목표달성과 조직구성원들의 의욕동기, 정열 등의 개인목표가 합치하기를 원한다. 그러기 위해서는 종업원 개개인의 능력을 최대한 발휘하도록 유인되어져야 하는데 인사고과를 통하여 이를 위한 정보를 얻게 된다. 인간의 능력은 일반적으로 적성이 경험과 연결되어 형성되는 것이기 때문에 그에 알맞은 적성배치와 순환보직이 필요하다. 또한 이것과 병행하여 각각의 직무에 필요한 지식·기술·태도를 몸에 익히는 교육훈련이 체계적이고 계획적으로 실시됨으로써 개개인의 능력신장과 능력발휘가 일층 촉진된다. 이를 위해서 현재 부족하거나 장래 부족이 예상되는 지식의 질과 정도를 파악하여야 하는데, 이에 필요한 정보를 인사고과를 통해 얻을 수 있는 것이다. 한편 종업원들도 직장에서나 업무수행 과정에서 각양각색의 욕구를 가지고 있다. 즉 자기의 적성과 능력을 살려서 자기에게 적합한 일을 하고 싶어하며, 노력의 성과가 올바로 평가 받기를 바라고, 능력이나 노력에 적합한 처우(임금, 승진 등)를 얻고 싶어하며, 자신의 능력을 향상시키고자 노력한다. 인사고과는 종업원들의 이와 같은 욕구에 직접 혹은 간접으로 부응하는 수단이 된다. 그리고 개인이 현재의 자기 위치와 상사나 회사측이 자신을 어떻게 보고 있을 것인가에 대해 개인적인 불안감을 갖는다든가 장래의 방향에 대해서 갈팡질팡하는 상태를 제거하고 보다 적극적인 자세를 갖도록 방향설정을 해주는 역할을 하고 있다.

둘째, 인사고과는 업적향상을 위한 기초자료가 된다. 조직에서는 고과결과의 피드백을 통하여 그 동안의 작업관행이 보다 효율적으로 되도록 개인의 행위를 수정 혹은 변경시키는 기초를 마련해 준다. 즉, 경영관리자는 개개인의 업무수행 결과는 물론이며 업적의 기초가 되는 능력이나 자질을 평가하여 그 결과를 종업원들에게 알려줌으로써 다음 기회의 업적상승을 기대하게 되는 것이다. 이러한 정보를 수집하고 평가하는 기초자료가 인사고과를 통하여 마련된다. 요컨대 관리활동은 해야 할 목표·방침·실행계획을 책정하고(Plan),이를 실행하며(Do), 실행기간 중에 항상 진행사항을 계획과 비교하여 점검·고과하는 것(See)에, 실행이 끝난 시점에서 평가결과를 다음 계획에 피드백을 함으로써 업무의 효율화를 가능케 하고, 나아가서 조직 전체의 업적을 향상시키는 것이다. 셋째, 인사고과는 종업원의 처우를 위한 가장 중요한 기초자료가 된다. 우리나라 기업인사는 아직까지 연공서열형이 우선되고 있으나 앞으로의 경영환경능력요소를 가미하여 점차 능력주의형 인사정책을 구현하도록 만든다면 인사고과라는 전제가 없이는 그 목표를 달성할 수 없다. 왜냐하면 능력을 평가해주는 인사고과에 의한 기초자료가 바로 종업원들 승진이나 보수의 결정에 매우 중요한 결정요소가 되기 때문이다. 경영관리자가 인사에 관한 의사결정을 하기 위해서는 각 개인의 자질·능력·업적 등을 파악하지 않으면 안 된다. 특히 개인기업과 같이 목적이 명확한 집단에 있어서는 그 목적을 더욱 빨리 달성하기 위하여 능력 있는 자에게 힘든 업무를 할당한다거나 경영활동의 성과를 조직에 대한 공헌도에 따라 배분하는 일을 당연한 것으로 인식되고 있다. 여기에서 처우에 있어서 적정한 차이를 만들기 위한 판정수단으로서 인사고과가 필요하다.

예건데 상이한 조직단위 간의 승진후보자를 비교할 때 경영관리자가 객관적인 의사결정을 할 수 있도록 사실에 의한 고과기록이 필요하다. 즉 의사결정을 하는 최고 경영자는 종업원 개개인에 대하여 잘 모르므로 일정한 고과기록에 의존할 수밖에 없는 것이다. 이상과 같은 내용에서 알 수 있듯이 현대경영에 있어 인사고과는 경영관리활동에 대한 평가의 일종이다. 이것은 한마디로 효율적인 경영관리활동을 전개하기 위하여 만들어진 것이며, 특히 조직 구성원 개개인의 능력개발을 위한 자질, 능력, 업적 등에 대한 정보수집을 위한 기본 제도인 것이다.

라. 인사고과의 불신원인 ▶ 고과결과가 비밀에 싸여 구성원에 대해 경영관리자가 개인적 권한을 강화하는 도구로 생각 ▶ 인간이 인간을 완전히 평가할 수 있는가에 대한 불신 ▶ 획일적, 상대적인 고과 결과가 승진, 급여에 이용되는 경우 구성원의 이해와 직결되어 그들에게 불안감을 주고 불신감을 조성 ▶ 고과자의 성격이 그대로 고과에 반영되기 쉬워 고과결과의 객관성이 결여되기 쉽다는 불안과 불신감 ▶ 연공서열과 에스컬레이터식으로 승진된 상사가 과연 그러한 사고방식 에서 탈피하여 고과할 수 있을 것인가에 대한 의구심 ▶ 인간의 관심은 거리에 역 비례하여 적어지므로 늘 만나는 부하만이 잘 보이게 된다는 불안감 ▶ 입사동기를 능력으로 발탁하면 불만이 생겨 팀워크가 무너질 것이라는 불안

마. 고과상의 오류 사람들은 자기 자신에 대해 더 많은 것을 알기 위해 자신의 능력과 실적에 대한 정확하고 타당한 Feedback을 받고자 한다. 그러나 스스로 갖고 있는 자아 개념이나 유능성에 대한 신념에 위배되는 정보를 받으면 심각한 좌절을 경험하거나 고과결과를 수용하기를 거부하게 된다. 더욱이 이러한 고과결과가 외적인 보상에 연관되면 이러한 경향성은 더욱 심하게 나타난다. 이런 점을 고려할 때 부하의 능력과 실적을 고과하고 그에 대해 Feed back을 제공하는 상사의 입장은 결코 즐거운 것이 아니다. 더욱이 자신과 함께 일하고 있는 부하와의 인간적인 관계를 고려해 볼 때 자신의 주관을 절대적으로 배제하고 공정하고 엄격한 고과를 하기란 쉽지 않다. 그러나 고과를 실시하는 상사에게는 부하의 능력에 따라 공정한 처우를 제공하여 구성원들의 업무의욕을 고취시키고 Feedback을 제공함으로써 부하의 행동을 변화시킬 의무와 책임 있다. 따라서 개인의 관점에서 인간적 배려를 하기 보다는 조직의 관점에서 부하에 대한 엄정한 고과를 실시해야 할 것이다. 1) 현혹효과 (Hallo effect) 이는 고과자가 어떠한 면을 기준으로 해서 다른 것까지 함께 고과해버리는 경향을 말한다. 즉 피고과자의 한가지 장점 때문에 모든 것을 다 좋게 고과하거나, 반대로 한가지 단점 때문에 모든 것을 나쁘게 고과하는 것을 말한다. 이와 같은 현상은 쉽게 관찰되지 않는 특성(Traits not easily observed), 익숙하지 않은 특성(Unfamiliar traits) 등으로 인해서 많이 일어난다. 이는 중대요인이 되며, 이를 제거하기 위해서는 고과자 훈련, 고과방법의 기술적인 활용과 고과방법의 개선 등이 요구된다.

2) 관대화 경향 (Leniency tendency) 피고과자의 실제의 능력이나 실적보다도 더 높게 고과하는 경향을 말한다. 이와 같은 경향이 나타나는 원인으로는 부하를 나쁘게 고과하여 대립할 필요가 없다는 것과 자기부하가 타부서의 종업원에 비하여 더 나쁘게 고과되는 것을 피하기 위한 것, 나쁜 고과가 곧 고과자 자신의 책임으로 간주될 수 있다는 것 등을 들 수 있다. 3) 중심화 경향 (Central tendency) 고과의 결과가 고과상의 중간으로 나타나기 쉬운 경향을 말한다. 이러한 경향의 원인은 관대화의 경우와 비슷하다.이 결점을 해소하기 위해서 강제할당법과 서열법 등을 활용할 수 있다. 4) 규칙적 오류 (Systemic errors) 가치판단상의 규칙적인 심리적 오류에 의한 것으로서 항시 오류 (Constant errors)라고도 한다. 즉 어떤 고과자는 타 고과자에 비해 후한 고과를 한다든가, 또는 이와 반대 경향을 나타내는 경우가 여기에 해당된다. 보통 고과의 목적이 감시목적일 경우에는 낮은 고과가 되기 쉽고 관리목적일 경우에는 높은 고과가 되기 쉽다. 5) 시간적 오류 (Recency errors) 고과자가 피고과자를 고과함에 있어서 쉽게 기억할 수 있는 최근의 실적이나 능력중심으로 고과하려는 데서 생기는 오류이다. 피고과자는 그가 고과를 받고 있다고 생각하면, 고과자의 눈치를 살피는데 이를 피하기 위해서는 고과센터(Assessment center)운용한다.

6) 대비오차 (Contrast errors) 고과자가 자신이 지닌 특성과 비교하여 피고과자를 고과하는 경향을 말한다. 특히 고과자의 편견과 상투적 태도(Sterotyping)에서 자주 볼 수 있는 것이다. 7) 논리적 오류 (Logical errors) 서로 상관관계가 있는 요소간에 어느 한쪽이 우수하면 다른 요소도 당연하게 그런 것이라고 판단하는 경향을 말한다. 8) 주관의 객관화 (Projection) 자기 자신의 특징이나 관점을 타인에게 전가시키는 경향을 말한다. 9) 지각적 방어 (Perceptional defence) 자기가 지각할 수 있는 사실을 집중적으로 파고들어가면서도, 보고 싶지 않은 것은 외면해버리는 경향을 말한다. 이는 고과요소를 광범위하게 정해놓고서 모든 고과요소가 고과에 포함되도록 하면 줄일 수 있는 오류이다. 10) 상호개인관계의 편견 (International Relation Bias) 상호개인관계란 고과자와 피고과자의 관계에서 고과자가 피고과자로부터 처음 받은 인사이나 정보 및 행동에 의해 형성된 기본적인 고과자의 관점이 고과의 공정성과 객관성을 무시하게 되는 경향을 의미한다. 고과과정에서 상호 개인관계에서 발생하는 선입관, 편견이 고과에 강력한 영향을 미치는 것을 말한다. 이상 고과오류 중 주요 항목에 대한 발생원인 및 방지대책을 표로 정리 하면 다음과 같다.

표) 인사고과 고과의 발생원인과 방지대책 구분 원 인 방 지 책 현혹 효과 관대화 경향 중심화 대비 오차 논리적 오류 원 인 방 지 책 현혹 효과 ▶편견의 작용 ▶과거의 성적에 영향을 받는다 ▶고과자 자신이 중시하고 있는 요소가 뛰어날 경우 다른 요소도 우수하다는 인식 ▶동일인물에 대해 모든 요소로 연속해서 고과하지 말고 고과요소 하나로 모든 사람 에 대하여 동시에 고과하고 그것이 끝나면 다음요소로 고과해간다. ▶피고과자의 특성을 간단하게 일반화시켜 성급하게 결정을 내리지 말 것 관대화 경향 ▶직무와 관련된 고과가 아니라 인정, 인간관계(혈연,학연, 지연 등)에 기반을 둔 고과 ▶분포를 제한한다.(예) ▶직무를 기준으로 한 고과 지향 ▶고과요소의 정의를 명확히 하고 그 정의를 인식하면서 고과하도록 한다. 구 분 점 수 분 포 율 과장 사원 탁월 우수 보통 미흡 부족 950 이상 850 - 750 650 600 10% 25% 30% 5% 중심화 ▶고과자를 잘 모르는 경우에 마음대로 고과를 낮게 할 수 없기 때문에 ▶고과자로서의 자신감, 판단력 결여 ▶고과요소의 기준 불명확 ▶분포제한(상기 예 참조) ▶고과자 자신이 피고과자와 접촉하는 기회를 많이 갖고 피고과자의 태도를 평소에 파악토록 한다. 대비 오차 ▶자신의 근무 년수에 비례한 부하능력의 요구 ▶고과자 자신이 자신의 척도를 지나치게 고집하지 않아야 한다. 논리적 오류 ▶고과요소간의 겉으로 보이는 논리적 일치 ▶고과요소의 정의를 명확히 숙지 ▶객관적 판단 기준 설정

바. 인사고과자의 기본적인 태도와 자세 지극히 합리적인 인사고과제도를 도입하였다고 하더라도 고과자가 피고과자에 대하여 고과오류, 개인적 편견, 감정에 치우쳐 고과를 한다면 인사고과제도는 소기의 목적을 달성할 수 없다. 즉, 모든 제도는 운영의 묘에 달려있는 것이다. 그러므로 고과자가 그 제도의 근본 취지를 잘 이해하고 그 취지를 잘 유지, 실현시키도록 노력하여야 한다. 따라서 효율적인 고과 실시를 위해서는 다음과 같은 기본적 태도를 갖추어야 한다. 1) 타인의 조언에 현혹되지 말고 고과자 자신의 독자적인 판단에 의해 자주적, 독립적으로 고과한다. 2) 객관적으로 공정성과 타당성이 인정되게 고과한다. 3) 직무의 중요성과 직무수행상의 난이성을 고려하여 고과한다. 4) 각 고과 요소의 정의와 착안점을 숙지해서 고과한다. 올바를 고과를 위하여 이런 타입의 고과자는 배제되어야 한다. 1) 모든 종업원에 대하여 동일한 척도를 사용하는 형: 근무 년수가 높을수록 작업수준의 기대도가 높아지므로 그 수준에 따라 고과하여야 한다. 2) 사실을 확인하지 않는 오인형: 고과는 사실을 기초로 해야 한다. 다른 사람들이 전하는 루머나 단순한 인상에 의해 고과하지 말아야 한다. 3) 과거지사를 언제나 물고 늘어지는 형: 고과대상 기간을 지켜서 해당기간의 업적, 능력, 태도를 가지고 고과 하여야 한다. 사람이란 노력 여하에 따라 변화한다. 더 발전하는 자가 있는가 하면 퇴보하는 자도 있다.

4) 부하의 아첨을 좋아하는 형: 자신의 편견이나 이익, 불이익에 의해 고과하지 말아야 한다. 5) 팔방미인형: 누구에 대해서도 좋게만 생각하여 분별없이 좋은 평점을 내리는 것 으로 고과의 책임을 진다고 말할 수 없다. 6) 감정 불안정형: 기분에 따라서 고과결과가 달라진다면 그 신뢰도는 믿을 수 없다. 고과 시에는 기분을 가라앉혀 냉정히 고과하도록 하여야 한다. 7) 미인에 약한 타입: 어떤 좋은 점이 한가지 있으면 다른 단점도 다 묻어버리고 그것만으로 고과하는 것은 곤란하다. 8) 과거회상형: 과거 자기 자신의 경험만으로 비추어 본 좁은 시야의 고과는 곤란하다. 사람에게는 누구나 자기나름의 개성이 있고, 특색도 있는 법이므로 자신의 과거 어떤 기준을 근거해서 고과하지 말아야 한다. 9) 우유부단형: 불평을 털어놓고 대드는 사람에게 좋게 대해주는 것은 상사로서의 자신도 확립되지 않고 식견도 없는 고과자가 되어버린다. 10) 즉흥적인 고과: 상사의 고과는 부하에게 지대한 영향을 준다. 시간과 장소를 가려서 즉흥적인 고과는 삼가 해야 한다.

2. XX(주) 신인사 고과체계 가. XX(주) 신인사 고과체계의 특징 능력주의 신인사제도의 성패는 구성원의 능력과 업적에 대한 객관적인 분석 및 고과에 의해 결정되므로 신인사 고과체계는 다음 사항을 중점으로 설계되었다. ▶ XX(주) 인재상을 반영하여 능력고과 요소를 선정하였다. ▶ 객관적이고 체계적인 고과가 되도록 자기신고서 작성, 자기고과, 부하고과 등을 실시하도록 하였다. ▶ XX(주) 신 인사고과에서는 직급별, 직군 별로 가장 적절하다고 생각되는 고과요소를 포함시켜 총 9종의 인사고과표를 사용한다. ▶ 인재육성카드에 자기신고, 경력개발 계획 등을 기술 또는 고과하여 참여식 인사관리를 해나가도록 하였으며, 고과자는 자기신고에 기초하여 피고과자와 깊이 있게 면담을 실시, 고과결과에 대한 인식의 차이를 줄임과 동시에 전배치의 원활화, 자기개발의 동기부여, 교육훈련 실시 등 피고과자의 경력개발 계획 수립을 위한 기초자료로 활용할 수 있도록 하였다.

나. 인사고과 실시절차 No 시기 내 용 주 관 비 고 1 1월 상반기 MBO 및 개인별 업적고과 Card 작성 전직원 .개인별 업적 고과 카드 2 상반기 업적목표 / 달성기준 확정 인사부 3 2월 - 6월 고과면담 및 목표면담 - 목표수정 시 인사부 통보 해당부서 (현장) 4 7월 상반기 인사고과 실시 - 대상자 선정 - 고과체계 확정 - 고과실시 (업적,능력,부하고과) - 고과결과의 집계 및 Feedback - 결과 보고 인사부, (헌장) .종합고과표 .인재육성카드 .부하고과표 5 하반기 MBO 및 개인별 업적고과 6 7 8월 11월 8 12월 하반기 인사고과 실시 9 상·하반기 인사고과(업적,능력,부하고과) 종합, 결과분석 및 결과반영 .승진/승격 .호봉승급 .기타인사제도

다. 인사고과 실시방법 1) 고과 대상기간과 고과시기 2) 고과체계 고과대상기간 고과시기 1월 ∼ 6월 7월 7월 ∼ 12월 익년 1월(12월) 고과대상 1차 고과자 2차 고과자 부장이상 담당임원 본부장 과장·차장 부서장(현장소장) 담당임원 사원·대리 담당 과(차)장 부서장(현장소장) ※ 결재라인 기준 고과자 선정 (공석인 경우 상위자 고과) ※ 보직기준에 의한 고과자 선정 - 부서장과 동일 직급인 부서원 경우도 부서장 고과 실시 - 부서장(현장소장)은 직급에 관계없이 부장이상 고과체계 적용 ※ 현장관리담당 직무 직원의 경우 1차고과자가 공석이거나 해당자가 차장 이상인 경우 1차 고과는 현장소장이, 2차 고과는 고과체계에 의해 공사관리부장(담당임원, 관리지원본부장)이 고과 ※ 이동자 고과 - 부서(현장) 이동 시 상대적으로 장기간 근무한 부서(현장)에서 고과 - 2개월 미만의 부서(현장)간 이동 시 최장기간 근무 부서(현장) 이나 가장 최근 근무중인 부서(현장)에서 고과 ※ 고과체계의 조정권한은 인사부가 가짐

라. 고과양식의 구성과 활용 승진·승격 종합고과표 능력고과표 업적고과표 급여(처우) 다면고과표 교 육 인재육성카드 자기신고 및 면담기록표 전환배치 경력개발 계획서 ※ 다면고과표는 추후 결과 활용

마. 고과양식 작성체계 구 분 종합고과표 (피고과자용) 종합고과표 (고과자용) 다면 고과표 인재육성 카드 1차 2차 6급 사원 (서무담당) ○ ○ ○ 사원, 대리 ○ ○ ○ 과장, 차장 (고과 권 없음) ○ ○ ○ 과장, 차장 (고과 권 있음) ○ ○ ○ ○ 부장, 부장이사 (고과 권 없음) ○ ○ ○ 부장, 부장이사 (고과 권 있음) ○ ○ △ ○ 임 원 △ ○

바. 고과오류 조정 및 책임 1) 고과오류의 조정 ▶ 고과성향 조정방식 적용 ▶ 고과성향 조정의 오류 수정 - 극단적인 편중점수 제외(극단적인 점수를 제외 후 평균 조정) - 극단적인 점수는 사유서 제출시 인정(근거서류 첨부) 2) 고과오류 책임 ▶ 중심화·관대화·가혹화 경향, 후광효과 등 고과자 오류가 심한 경우 재 고과실시 ▶ 재고과시에도 고과자의 명백한 오류가 발생할 경우 인사위원회에 회부 - 고과자의 능력 결과 치에 직급별 하위 5%강제 배분 - 고과 권의 박탈 - 임원의 경우 1차 사장명의의 계고, 2차 보직 박탈 등의 조치 ▶ 해당 피고과자의 고과점수는 직급별 평균점수에 강제배분 ▶ 고과자가 고과기준, 절차, 준수사항 등 제반 사항 위반 시에는 인사위원회 회부 직급평균 × 고과점수 고과자 성향

사. 고과결과의 Feedback 및 활용 1) Feedback ▶공식적 Communication제도의 활성화 - 부서장·현장소장 면담제(1회/2개월) 활성화 - 고과관련 면담의 활성화(목표면담, 고과면담, 육성면담 등) - 면담의 기록 및 유지(고과 및 육성자료로 활용) - 고과자 수첩 제작,배포 ▶선별적, 단계적 고과결과의 공개 - 업적고과 : 처우와 직접적인 연관성을 가지므로 1차적으로 개별 공개 - 능력고과 : 판단기준의 정립, 고과공개의 문화 성숙 후 단계적 공개 방안 검토 (정보System활용 등) 2) 활 용 ▶ 고과목적에 따른 활용 ▶ 인사제도간 상호연계성 강화(System 차원) 구 분 승격·승급 자기계발 교육·훈련 전환배치 처 우 ○ 능력고과 업적고과 채 용 배 치 (전환배치) 고과제도 보상 및 처우 교육 및 육성

3. 능력고과 실시 지침 가. 능력의 개념 ▶ 능력 : 능력은 “어떠한 일을 할 수 있다는 것, 어떤 행동을 취하는 것이 가능하다는 것”으로 직무와 관련된 지식, 기능뿐만 아니라 태도, 의욕, 성격, 인간관계 등을 포함한다. 기초능력 : 지식, 기술, 체력 보유능력 사고능력 역동적 능력 능 력 인간관계능력 태도와 행동 발휘능력 업적 (일의 질, 일이 양, 업무 수행도)

나. 능력고과의 규칙 ◎ 제 1 규칙 : 행동선택 → 고과요소 선택 → 고과요소상의 수준 선택의 순서로 고과 ◎ 제 2 규칙 : 하나의 행동은 하나의 고과요소를 고과 하는 데만 사용 ◎ 제 3 규칙 : 고과차원이 다르면 하나의 행동으로 2-3개의 고과요소를 고과하는데 사용 가능 ▶ 행동의 선택이란 어떤 행동이 인사고과의 대상이 되느냐 하는 것이다. 인사고과란 직장에서의 업무와 관련된 행동에 대한 분석이므로 직접적 으로 업무와 무관한 행동은 고과대상이 되지 않는다. ▶ 고과요소의 선택은 고과대상이 되는 행동을 어떤 고과 요소의 고과에 사용할 것이냐를 결정하는 것을 의미한다. 예를 들어 잔업을 거부하였을 경우 그것이 책임감과 충성심 중 어느 것에 해당하는 지를 결정하여야 한다. ▶ 수준의 선택은 어떤 행동을 어떤 고과요소의 고과 시에 적용할 것인지를 결정한 후에는 고과 요소상에서 그 행동이 어느 정도 수준 (예를 들면 보통인지 아니면 우수한지) 인가를 판단하여 체크한다. ▶ 고과차원은 일반적으로 태도와 행동 차원, 업무수행능력 차원, 관리 능력 차원 등으로 나눈다.

▶ 1, 2차 고과자간 상호영향 배제를 위해 별도 고과표로 독립고과 실시 ▶ 고과요소별 절대고과 다. 능력고과 방법 ▶ 직급별, 직군별 고과표 구분 - 총 9종의 고과표 ▶ 자기 고과 후 고과자 고과 ▶ 1, 2차 고과자간 상호영향 배제를 위해 별도 고과표로 독립고과 실시 ▶ 고과요소별 절대고과 - 육성형 고과체계로의 전환 : 낮은 고과치의 육성제도 연계 - 승진, 승격 및 처우제도 : 조정방식을 통한 서열화 ▶ 고과자는 고과차수와 관계없이 독립적 고과 ▶ 해당 고과기간 내의 직무수행과 관련된 능력/태도 요소만을 대상으로 하며 해당 고과기간 이외의 사항들이 고과에 반영되지 않도록 주의 ▶ 고과요소별 착안점을 참조하여 고과 ▶ 고과척도 - 3단계 고과방법 사용 - 최대 12등급, 최소 4등급의 고과 (A,B,C,D의 2단계까지는 필수고과, 3단계 고과는 임의고과) 구 분 부장이상 차장·과장 대리·사원 서무담당여직원 기 술 ○ ○ ○ ○ 영 업 ○ ○ ○ 일반관리 ○ ○ A+ A A- B+ B B- C+ C C- D+ D D- 귀감을 삼을 만하다 + 긍정적이다/그렇다 정도는 아니다 주의를 줄 정도는 아니다 주의를 줄만하다 - 긍정적이지는 않다/그렇지 않다 1단계 2단계 3단계

라. 능력고과 요소의 구성체계 1) 부장이상 2) 과장·차장 능력고과 고과요소 공통요소 인재상 일반관리직군 영업직군 기술직군 직군별 요소 전문성 도덕성 업무지식 경영지식과 경험 국제화 능력 전략적 사고능력 목표설정 능력 부하육성 능력 팀 빌딩능력 책임감 공명정대 조직화 능력 의사소통 능력 계획력 문제해결능력 결단력 독창성 종합이해력 교섭설득력 조직화 능력 교섭설득력 상황대응력 지시·통제능력 능력고과 고과요소 공통요소 인재상 일반관리직군 영업직군 기술직군 직군별 요소 전문성 도덕성 업무지식 경영지식 및 경험 국제화 능력 추진력 정보분석체계화능력 부하육성 능력 협조성 책임감 공명정대 계획력 창의력 판단력 상황대응력 지구력 논리력 표현력 교섭설득력 계획력 의사소통능력 상황대응력 팀 빌딩능력

3) 사원·대리 4) 여직원(6급 서무) 능력고과 고과요소 공통요소 인재상 일반관리직군 영업직군 기술직군 직군별 요소 전문성 도덕성 업무지식 국제화 능력 적극성 Follower ship 자기계발 문제해결능력 팀 중심성 책임감 공명정대 표현력(구두,문장) 정분석 체계화 능력 독창성 문제의식 계획력 교섭설득력 상황대응력 결과중심적사고 능력고과 고과요소 업무지식, 적극성, 협조성, OA능력, 업무정확성, 자기계발, 공명정대, 책임감, 규율성

라. 능력고과 요소별 착안점 1) 업무지식 업무수행에 필요한 전문지식의 보유정도와 활용능력 A 자신의 담당분야는 물론이고 타 분야에 대해서도 폭넓은 지식을 보유하고 있으며, 한 번의 지시와 설명으로 충분히 이해를 하므로 추가적인 지도가 필요 없다. 사내는 물론이고 사외에서도 자문과 지도를 요청 받아 충분히 처리한다. B 자신의 업무에 대해서 전문적인 지식을 갖추고 타 분야에 대해 보통의 상식도 있다. 업무지시와 설명을 충분히 이해하므로 중요 사항에 대해서만 지도가 필요하며 사내의 주변 부서에서 업무와 관련하여 자문 또는 지도를 요청 받아 응답할 수 있다. C 자신의 업무에 대한 전문지식이 약간 부족하여 업무능력의 개발 과 향상이 필요하다. 업무지시와 설명을 대체적으로 이해하므로 대략적인 지시만 하면 충분하다. 자신의 업무에 대해 하차사원을 지도하기가 부족한 편이다. D 자신의 업무처리에 필요한 전문지식이 매우 부족하므로 업무수행 이 불가능하다. 업무지시나 설명에 대한 이해가 부족하여 매우 구체적으로 지도해야 하며 하차사원의 지도는 물론 상급자와의 업무협의도 곤란하다.

2) 경영지식과 경험 경영기업이나 기술의 이해를 통해 실무에 활용하는 경영관리 능력 추가 정의 경영기법이나 기술은 자금, 물자, 사람, 시간 등의 자원을 효과적으로 활용하기 위해 개발된 일정한 절차와 방법이며, 경영지식은 이러한 기법이나 기술에 대한 이해정도를 말하고, 경험은 경영지식을 실무에 적용하는 것을 말한다. A 경영기법이나 기술의 원리와 적용방법을 이해하고 있으며, 전사적인 관점에서 경영상의 문제를 해결할 수 있는 새로운 기법이나 기술도 개발 가능하다. B 경영기법이나 기술에 대한 이해도는 높은 편이나 주어진 범위와 한계 내에서만 적용할 줄 알고, 이론과 다른 상황이나 통제범위 를 벗어나면 지도가 필요하다. C 경영기법이나 기술에 대한 이해가 약간 부족하며, 경영관리 시에 지도를 필요로 하며, 이 경우에 자신의 통제 범위 내에서 실무에 적용이 가능하다. D 경영기법이나 기술에 대한 이해가 거의 없으며 상사의 지도를 받아도 하급직원들을 통제하기가 곤란하다.

3) 국제화 능력 국제적인 시야와 감각을 갖추고 Global한 사업환경 속에서 맡은 바 임무를 수행하는 능력 구분 강 약 국제적 감각과 사고 ▶해외동향에 대해 거의 무시하며 이를 파악하려는 노력도 없다 ▶국제경쟁의 심화가 자신의 업무와는 무관하다고 생각한다. 업무 능력의 국제화 ▶국제적으로 보급되어 있는 신기술이나 신기법, 새로운 용어 등을 거의 알지 못한다. ▶업무와 관련된 전문 학술잡지 등을 전혀 보지 않는다. 어학 능력 ▶영어로 업무관련 서류조차 작성 못한다. ▶기초적인 생활회화조차 곤란하다. 에티켓 과 행동 양식 ▶외국인과의 접촉 시 무례하다는 인상을 줄 수 있을 정도로 국제예절을 숙지하지 못하고 있다. ▶이문화에 대해서는 편협한 태도와 자세를 갖고있다. ▶국제경제, 정치, 사회동향에 대해 일정수준의 지식을 갖고 있다. ▶해외 경쟁업체의 동향과 이에 대한 대응방안 등을 항상 연구, 검토한다. ▶자신이 맡고 있는 업무에 대해서는 세계적인 기술조류나 기법을 항상 파악하고 있다. ▶해외근무 시 자신의 업무에서 현지사정 때문에 무엇을 주의해야 할 것인가에 대해 알고 있다. ▶영어는 업무수행에 지장이 없을 정도로 구사한다. ▶영어 이외에 회화가 가능한 수준의 외국어가 하나이상 있다. ▶식사, 상거래 등에서 구체적으로 지켜야 할 규칙이나 규범을 숙지하고 있다. ▶외국인을 대할 때 개방적 태도와 자세를 견지할 수 있다.

4) 책임감 자신 및 부하의 역할을 이해하며 주인의식을 가지고 업무수행과정 및 결과에 대한 책임을 인정하는 태도 강 약 ▶부여된 일을 끝까지 완수한다. ▶업무를 도중에 그만두어버린 적이 없다. ▶야근을 해서라도 마감시간 내에 일을 마친다. ▶가능한 한 자신의 힘으로 과업을 완수코자 한다. ▶업무가 종결된 뒤에는 반드시 그 결과를 확인한다. ▶자신이 하던 일을 다른 사람에게 넘길 때는 그 내용과 진척사항을 상세하게 알려준다. ▶부하의 실패에 대한 대응이 적절하다. ▶부하에게 역부족인 일에는 직접 개입해서 처리한다. ▶부하의 실패에 대해서도 책임을 회피하지 않는다. ▶자신의 권한내의 문제라도 무조건 상사에게 결정을 미룬다. ▶다른 사람에게 의존하려 한다. ▶자기 일을 편한 데로 타인에게 떠 맡긴다. ▶자신의 실수로 인한 불상사를 상사에게 보고하지 않는다. ▶부서의 일이 잘못된 경우에 부하 만을 책망한다. ▶일을 벌리기만 할 뿐 마무리하지 않는다. ▶부하의 잘못에 대해서는 자신에 게 책임이 없다고 말한다. ▶부하들이 바쁘게 일할 때도 신문, 잡지를 뒤적거린다. ▶부하가 업무상의 곤경에 부딪쳐도 그대로 방치한다.

5) 공명정대 업무수행과 관련하여 이해관계자의 영향에 흔들리지 않고 주어진 역할 을 공정하고 당당하게 수행하는 태도 강 약 ▶동료간에 갈등이 생겼을 때 중립적인 입장에서 이를 중재한다. ▶사람들을 차별대우하지 않는다. ▶모든 부하들에게 교육훈련 등에 참가할 동등한 기회를 부여한다. ▶자신만의 편의를 위해 자원을 독점하지 않는다. ▶상사의 압력에 의해 자신의 책임 을 포기하지 않는다. ▶거래관계에서 업자의 부당한 요구나 청탁을 받아 들이지 않는다. ▶사람에 대해 선호도와 선입관을 크게 가지고 있다. ▶자신이 알고 있는 지식과 정보를 특정인에게만 알려준다. ▶특정인의 의견을 무조건 무시 한다. ▶특정인에게만 인적·물적 자원을 제공한다. ▶자신과 출신지역, 출신학교가 다른 사람을 노골적으로 구박한다. ▶상사의 압력 또는 부당한 처우에 무조건 복종한다. ▶사리사욕에 의해 거래업자의 청탁을 들어준다.

6) 전략적 사고능력 경영환경의 변화를 고려하여 전사 및 본부차원에서 미래지향적인 관점으로 자원 및 역량을 배분하는 능력 강 약 ▶부하들에게 미래에 요구되는 능력을 키울 것을 강조한다. ▶새로운 기술과 정보에 대한 얘기 를 자주한다. ▶미래의 시장환경의 변화에 관심 을 갖는다. ▶회사의 미래상에 대해 얘기한다. ▶조직의 비전을 실현하기 위해 부하를 독려한다. ▶회사의 품질이 세계일류 수준에 도달해야 함을 강조한다. ▶세계일류 회사를 우리의 경쟁 상대로 여긴다. ▶미래의 성장보다는 현재상태를 유지하는데 급급하다. ▶회사의 미래에 대한 비전을 전혀 갖고 있지 않다. ▶앞으로 회사가 나아가야 할 방향 에 무관심하다. ▶우리회사의 현재 위치에 만족해 한다. ▶현실적인 손익은 무시하고 추상적 이념이나 감정만을 내세운다.

7) 목표설정능력 회사의 방침에 근거하여 도달할 만 하면서도 실천 가능한 본부 및 부서 차원의 목표를 명확하게 설정하는 능력과 부하의 목표설정을 지도할 수 있는 능력 강 약 ▶최선을 다하면 달성할 수 있을 정도의 목표를 설정한다. ▶현재의 인적, 물적자원을 충분히 고려하여 그 한도 내에서 달성이 가능한 목표를 설정한다. ▶도전할만한 가치가 있는 목표를 설정함으로써 부하들의 동기를 유발한다. ▶목표의 중요도에 따라서 우선순위가 명확하게 정리될 수 있도록 한다. ▶단기적인 목표들을 장기적인 목표계획에 부합되도록 세운다. ▶부서의 목표설정 시 부하들의 적극적인 참여를 유도할 수 있다. ▶목표설정에 필요한 회사의 방침 정책 및 외부환경에 대한 정보 를 수집한다. ▶무리하게 높은 목표를 설정하여 부하들의 자신감을 저하시킨다. ▶매번 목표에 미달하면서도 무리 하게 높은 수준의 목표를 설정한다. ▶무조건 전년도 또는 전월보다 높은 목표를 설정한다. ▶형식적으로 일반적이고 애매한 목표를 수립한다. ▶업무들간 목표의 우선 순위가 명확하지 않아 갈팡질팡한다. ▶사소한 업무에 대해서 까지도 일일이 목표를 설정한다. ▶부서전체, 회사전체의 목표에 대해 정확하게 모르고 있다. ▶부하들에게 일방적으로 목표를 할당한다.

8) 부하육성능력 부하의 자기계발에 대한 동기부여 능력과 계획적이고 지속적인 지도와 교육으로 부하의 업무수행능력을 향상시키는 능력 강 약 ▶XX(주)의 인재상을 명확하게 인식하고 이를 부하들에게 지속 적으로 강조한다. ▶부하의 욕구와 능력을 잘 알고 있다. ▶자발적으로 자신이 습득한 것을 부하에게 가르친다. ▶부하에게 개인적으로 연구테마와 과제를 부여한다. ▶부하에게 경험과 지식을 활용할 수 있는 업무를 부여한다. ▶부하의 경력관리를 감안한 직무 이동과 전배치를 실시한다. ▶부하의 미숙한 일 처리 방식에 대한 개선방안과 대안을 제시한다. ▶부하에게 자신과 기존의 일 처리 방식에 따르도록 강조함으로써 부하의 의견개진을 거의 허용하지 않는다. ▶부하의 업무수행에 대해 방치하거나 추궁만 할뿐 적절한 지도가 없다 ▶부하가 모르는 것을 물어와도 잘 알려주지 않는다. ▶업무에 지장이 있다는 이유로 부하를 교육에 참가시키지 않는다. ▶부하가 숙달되어 있는 일만을 반복적으로 수행하도록 한다. ▶유능한 부하를 자기만이 데리고 있으려고 전배치에 반대한다. ▶자신의 Know-how를 부하에게 알려주려 하지 않는다.

9) 팀 빌딩능력 공동목표 달성을 위해 부하간, 상사-부하간의 협조와 지원을 유도하여 업무수행에 대해 참여와 의견교환을 이끌어내고 유지하는 능력 강 약 ▶부서의 공동과업에 대해서는 모든 부하들의 힘을 집결시킨다. ▶경쟁보다는 공동의 목표달성을 위해 협력할 것을 강조한다. ▶항상 부서 전체의 목표를 염두에 두고 일할 것을 강조한다. ▶어느 한 사람이 마감시간에 쫓기면 가능한 모든 지원을 제공한다. ▶우수한 실적에 대해서는 그 사람 을 치하한다. ▶각자의 업무수행 내용을 서로 공유하기 위한 대화나 회의를 자주 갖는다. ▶의견대립 시 전원합의에 도달하도록 유도한다. ▶공동의 업무수행 시 뒤로 빠진다. ▶부서의 일이 잘못되었을 때 어느 특정 개인에게 잘못을 돌린다. ▶공동의 업무보다는 개인적 업무 를 중시한다. ▶부서 회의에서 발언을 독점하며 다른 사람에게 말할 기회를 주지 않는다. ▶팀의 운영방침을 단독으로 또는 한 두 명의 부하와 상의하여 결정한다. ▶부서원들이 서로 누가 무슨 일을 하는지 잘 모르고 있다.

10) 추진력 주어진 임무를 처리하는데 있어서 어려움에 부딪치거나 곤란한 문제가 발생하더라도 끈질기고 적극적인 문제해결 노력을 통해서 어려움과 문제를 해결하는 능력 강 약 ▶어떠한 상황 속에서도 맡은 일에 대해서는 문제해결이 가능한 방법을 찾아서 이를 끈기 있게 실천한다. ▶자신의 일에 반대하는 사람도 끈질기게 설득하여 도움을 얻을 수 있다. ▶목적이 일단 정해지면 조직의 관행이나 주위의 반대에 부딪쳐도 과감하게 일을 추진할 수 있다. ▶일 처리에 필요한 자원이 부족하다면 외부의 지원을 얻어서라도 일을 추진할 수 있다. ▶어려운 문제에 부딪치면 쉽게 포기한다. ▶상사의 지시에 대해 안 되는 이유를 많이 댄다. ▶조직의 관행이나 주위의 반대에 부딪치면 목적을 수정한다. ▶위험부담 때문에 결정을 내리고도 행동을 주저한다. ▶장기간의 업무에 대해 지속적인 열정을 보이지 못한다.

11) 독창성 독특한 아이디어를 제시하여 어떤 문제나 업무에 대해 새롭고 효과적인 방법으로 해결하고 개선해 나가는 능력 강 약 ▶복잡한 문제에 당면했을 때 핵심 을 추출하여 구체화 시킨다. ▶조직 내 구조와 제도, 절차상의 문제점을 자주 지적하고 다양한 대안을 제시한다. ▶어떤 복잡한 문제에 대해서도 그 원인을 신속하고 정학하게 파악 할 수 있다. ▶일 처리 방식이나 업무성과 향상 에 도움이 되는 다양한 개선안을 내놓는다. ▶업무상의 낭비요소를 파악하여 작은 부분에서부터 개선해 나가고 있다. ▶다른 사람들이 시도하지 않았던 새로운 기술이나 기법을 적극적으로 도입한다. ▶현상과 사실을 표면에서 판단하고 본질을 보지 못한다. ▶현재 시점에서 해결해야 할 문제 가 무엇인지를 명확히 모른다. ▶현재 일 처리 방식 이외의 새로운 방식은 전혀 시도하지 않는다. ▶현재 일 처리 방식에서 문제가 있어도 이를 개선하지 않는다. ▶전례나 규정에 없던 일은 시작도 하지 않는다. ▶하던 대로 하라고 자주 말한다. ▶시키는 일만 하고자 한다.

12) 종합이해력 업무환경에 대한 제반 요인들을 다각적인 관점에서 종합적이고 입체적으로 이해하는 능력 강 약 ▶상사의 지시를 정확하게 부하 에게 전달할 수 있다. ▶상대방의 발언 내용이나 토의 내용의 핵심을 잘 알고 있다. ▶일의 목적과 내용을 명확히 파악하고 있다. ▶자신의 일에서 어떤 것이 중요한 지를 알고 있다. ▶어떤 업무가 자신의 수준에서 처리할 수 있는 것인지를 신속하게 판단한다. ▶상황에 대한 파악이 빠르고 넓은 시각을 가지고 있다. ▶회사의 대외여건과 목표설정의 의도를 정확히 이해하고 있다. ▶일일이 설명하지 않으면 무슨 말인지 잘 모른다. ▶상부의 방침과는 다른 지시를 부하에게 내린다. ▶상사의 의도와는 다르게 업무를 처리하는 경우가 많다. ▶부서업무와 관련된 사내 외 환경 을 잘 이해하지 못하고 정확한 정보도 갖지 못하고 있다. ▶자기 맡은 일에는 충실하지만 상황변화에 둔감하고 고집을 갖고 일한다. ▶다른 사람의 업무처리에 관한 요구사항에 관심을 기울이지 않고 잘 알지도 못한다.

13) 교섭설득력 타인에게 좋은 인상을 주며 자신 있는 태도로서 정확하고 효과적으로 상대방을 납득시켜 바라는 의도와 목표를 달성할 수 있게 하는 능력 강 약 ▶상대방의 수준에 따라 말하는 방법을 다르게 사용한다. ▶상황에 따라 강경한 발언과 온건 한 발언을 적절히 섞는다. ▶상대방의 요구와 의도를 적절히 수용, 절충하는 능력이 있다. ▶교섭에 필요한 영향력과 압력을 적절히 구사할 수 있다. ▶대화의 방향을 자신의 의도대로 진행할 수 있다. ▶자신의 의견에 반대하던 사람들에게서도 동의를 얻어낼 수 있다. ▶회의 중에 발언을 거의 하지 않으며 수동적이다. ▶장황하게 말을 늘어놓아 무슨 말을 하는지 모를 때가 있다. ▶상대방의 의도를 정확히 이해 하지 못한 채 자신의 이야기만 늘어 놓는다. ▶의견조정이 충분히 이루어지지 않은 채 강제로 결론을 내리는 경우가 있다. ▶의견차이로 인해 타인과 다투는 경우가 많다. ▶혼자서 발언을 독차지하기 때문 에 상대방으로 하여금 불쾌감을 느끼게 한다.

14) 정보분석 체계화능력 조직 내·외부의 최신사실과 자료를 업무와의 연관성을 중심으로 수집 하여 다각적으로 분석하고 체계화하는 능력 강 약 ▶부족한 정보에 가설을 세우기도 하고 조건을 붙이기도 한다. ▶인과관계, 상관관계를 정확하게 구분하여 사용한다. ▶수집된 자료를 다각적인 관점 에서 분석하고 비교할 수 있다. ▶문제에 대한 사실과 정보를 수집 하여 일정한 기준에 따라 간단 명료하게 정리할 수 있다. ▶일정한 기준을 갖고 자료를 취사 선택할 수 있다. ▶자신의 주관을 배제하고 객관적으로 사물을 바라볼 수 있다. ▶관련된 사실과 정보를 분석하여 문제의 원인을 효과적으로 규명할 수 있다. ▶지금까지 해왔던 동일한 절차 에 따라 수집된 자료를 분석한다. ▶복합된 문제에 대해서는 그 원인을 체계적으로 분류하지 못한다. ▶원인과 결과를 구분하지 못한다. ▶객관적인 자료나 정보보다는 경험에 의존한다. ▶정보와 정보간의 의미를 연관 짓지 못한다.

15) 협조지원능력 상위의 목표를 달성하기 위해 조직간의 유기적이고 원활한 조화를 이룰 수 있도록 단위조직간의 이해를 조정하고 결정된 사항을 수용하려는 자세 강 약 ▶회사의 다른 계층이나 부서에서 내려진 결정의 내용을 잘 알고 있다. ▶문제가 발생하면 관련부서와 협의를 기꺼이 하고자 하며, 여기에서 내려진 결정은 최대한 지킨다. ▶타 부문의 일이라도 긴급한 상황 인 경우에는 적극적으로 지원한다. ▶회사목표에 변화가 있을 때마다 부서의 업무구조와 타 부서와의 관계를 변화시킨다. ▶회사의 이익보다는 부서의 이익 만 신경 쓴다. ▶타 부서와의 갈등 발생시 원인 분석보다는 감정을 앞세운다. ▶알고있는 정보나 지식을 필요한 부서에 전달하지 않는다. ▶다른 부서의 실적이나 업무에 대해 대안 없는 비판을 한다. ▶다른 부서의 요구사항에 관심을 기울이지 않고 잘 알지도 못한다.

16) 지구력 난관이나 실패에 봉착하더라도 과제에 몰두하여 끈기 있고 침착하게 해결해 나가는 능력 강 약 ▶어려운 과제일수록 적극적으로 뛰어든다. ▶자신이 설정한 목표가 완수될 때까지 포기하지 않는다. ▶될 수 없는 이유보다는 될 수 있는 방법을 찾는다. ▶하던 일은 가능한 모든 수단을 동원해서라도 성공시킨다. ▶장기간에 걸쳐 집중력을 유지 하고 행동할 수 있다. ▶힘든 업무에도 오랜 시간 동안 집중할 수 있다. ▶장기간의 힘든 업무를 싫어한다. ▶조금함 과로해도 피곤함을 보인다. ▶일을 벌리기만 할 뿐 마무리 하지 않는다. ▶일이 안되면 시간이나 자원의 부족을 탓한다. ▶예상치 못한 상황이 발생되면 당황하고 실수를 저지른다.

17) 논리력 개별적인 자료를 분석, 종합한 후 일반적인 규칙이나 결론을 도출하여 업무에 적용할 수 있는 능력 강 약 ▶항상 언제, 어디서, 누구와 관련되어 발생한 문제인지를 따진다. ▶어떤 복잡한 문제에 대해서도 그 원인을 신속하고 정확하게 파악할 수 있다. ▶복잡한 문제에 당면하였을 때 일정한 절차와 방법에 의해 핵심 을 추출하여 결론을 구체화 시킨다. ▶성공체험을 일정한 절차와 방법으로 구조화시켜 다른 상황에서도 쉽게 적용할 수 있도록 한다. ▶본질적인 문제보다는 지엽적인 문제에만 신경을 쓴다. ▶복합적으로 연결된 문제에 대해선 그 원인을 체계적으로 분류하지 못한다. ▶인과관계와 상관관계를 구분하지 못한다. ▶정보를 취사선택하는 일정한 기준이 없다. ▶대화과정이나 보고서에 비약이 심하다.

18) 표현력 자신의 생각과 의견, 감정을 문장이나 구두로 논리적이고 효과적으로 정확하게 상대방에게 전달하는 능력 강 약 ▶모든 보고서류를 간단 명료하게 제시한다. ▶대화과정에서 첫째, 둘째 식으로 문제와 해결방안을 제시하는 경우가 많다. ▶구체적인 자료나 사례를 적절하게 사용한다. ▶명확한 발음과 유창한 화법을 구사한다. ▶항상 또렷하고 분명한 어조로 얘기한다. ▶많은 사람들 앞에서도 당당하게 자신의 의견을 얘기한다. ▶상대방과의 대화 시에 불안한 표정과 행동을 보인다. ▶장황하게 말을 늘어놓다 무슨 말은 하는지 모를 때가 있다. ▶설명부족이나 언어부족으로 상대로부터 지지 받지 못한다. ▶보고서류에 오기, 오타가 많고 체계적으로 내용을 정리하지 못한다. ▶상대가 알고자 하는 것보다 자신이 표현하고자 하는 것만 중요시 한다.

19) 조직화능력 목표달성을 위해 부하의 능력과 자질을 고려한 업무 배분을 통해 그에 따른 역할과 책임, 권한을 명확히 하고 관리하는 능력 강 약 ▶하나의 업무를 기능적으로 연관 된 몇 개의 하위업무로 분할할 수 있다. ▶가능한 한 부하에게는 서로 연관 된 업무를 몇 개의 하위업무로 나누어 분담시킬 수 있다. ▶업무의 우선순위에 따라 필요한 곳에 집중적으로 인력을 투입할 수 있다. ▶부하들로 하여금 자신의 일과 부서전체의 업무간에 관련성을 명확하게 알려준다. ▶어떤 업무가 누구의 책임인가를 명확하게 알 수 있도록 한다. ▶부하의 능력수준을 무시한 채 감당하기 어려운 일을 맡긴다. ▶유능하다고 생각되는 부하에게만 과도한 업무를 할당한다. ▶부하들에게 기계적으로 동일한 수준의 업무를 할당한다. ▶각각의 업무에 대한 주무책임자 가 누구인지, 지원자가 누구인지 불명확하다. ▶부하들 중에는 자신의 일이 무엇을 위한 것인지를 모르는 사람이 있다.

20) 상황대응력 돌발문제 발생시 신속하게 문제의 본질을 파악하여 다양하고 효과적 해결안을 제시·실행하는 능력 강 약 ▶미미한 환경적 변화도 남보다 신속히 감지해낼 수 있다. ▶돌발사태를 항상 염두에 둔다. ▶담당업무와 관련된 각종 정책과 규제가 바뀔 때마다 신속한 조치를 취할 수 있다. ▶예상치 못했던 돌발적인 사태에 신속한 조치를 취할 수 있다. ▶상부의 갑작스런 지시에 대해 신속하게 대안을 마련할 수 있다. ▶계획된 상황만 염두에 둔다. ▶환경변화에 신속히 대처하지 못한다. ▶현실적으로 문제를 일으키기 전에는 어떤 계획도 이를 수정 하지 않는다. ▶이미 상당한 문제를 일으키고 있는 안건에 대해서도 미련을 버리지 못한다.

21) 지시·통제능력 부하에게 나아가야 할 방향과 해야 할 일을 명확하게 제시하고 수립된 계획에 따라 일관성 있게 일의 진행과정을 통제하는 능력 강 약 ▶주요 업무를 추진할 때 항상 계획을 세우며 계획에는 누가 언제 무엇을 언제까지 해야 할 지가 명확히 나타나있다. ▶계획에 따라 업무진행 상황을 수시로 검토하고 확인한다. ▶부하의 업무진척 사항을 항상 기록하고 있다. ▶권한을 부여할 때는 자신이 기대하는 최종결과를 명확히 설명한다. ▶부하가 잘한 점은 무엇이고 잘못된 점은 무엇인지를 알려 준다. ▶개략적인 계획을 세움으로써 실제 업무진행 과정에서는 거의 참고로 하지 않는다. ▶부하가 해도 될 일을 자신이 더 빨리 할 수 있다는 이유로 직접 도맡아서 한다. ▶일단 부하에게 위임한 일에 대해서는 전혀 신경 쓰지 않는다. ▶부하의 감정을 지나치게 배려 하여 문제점을 지적하는 것을 매우 꺼려한다. ▶부하가 할 일과 자신의 할 일을 명확하게 구분하지 못한다.

22) 계획력 업무수행 목표를 기한과 예산 범위 내에서 달성하기 위해 구체적으로 해야 할 일들과 필요자원을 정확하게 파악하여 우선순위에 따라 배열 하고 문제발생을 최소화시킬 수 있는 능력 강 약 ▶주요업무를 추진할 때는 항상 일정표를 작성한다. ▶항상 그날의 해야 될 것에 관한 세부적인 목록을 작성한다. ▶마감시간을 염두에 둔 실행 가능한 계획을 수립한다. ▶계획 수립 시에는 비상사태에 대한 대비책도 함께 고려한다. ▶계획된 일정대로 업무가 차질 없이 진행된다. ▶계획에 없었던 일이 거의 발생하지 않는다. ▶특별한 환경변화가 없어도 계획 이 빈번하게 수정된다. ▶일의 우선순위를 고려하지 않고 무작정 일을 처리한다. ▶업무진행 도중에 계획 수립 시에 예측하지 못한 문제점이 자꾸 발생한다. ▶너무 무리한 계획으로 대부분 계획된 마감시간을 준수하지 못한다. ▶그가 세운 계획대로 일이 진행 되는 경우는 드물다.

23) 의사소통능력 자신의 생각과 의견, 감정을 언어와 문장으로 분명하고 간결하게 전달 하고 타인의 의사를 주의 깊게 경청하며 정확하게 이해시킬 수 있는 능력 강 약 ▶회의에서 부하의 의견을 적극적으로 수용하려 한다. ▶타인의 의견을 진지하게 경청 한다. ▶말투와 행동에서 열의와 자신감 을 느낄 수 있다. ▶상대방이 발언의 진의를 포착 하여 그 말의 배후에 있는 의미를 잘 이해한다. ▶상대의 말에 대한 응답이 빠르고 정확하다. ▶상대의 말을 들을 때는 고개를 끄덕이면서 나중에 딴 소리를 한다. ▶같은 일에 여러 번 질문 받는 경우가 있다. ▶타인의 반응에 별다른 관심을 두지 않는다. ▶부하의 의견을 ‘니가 뭘 알아’라 는 식으로 무시한다. ▶말하다 보면 원래 말하려던 목적에서 벗어난 이야기가 나온다.

24) 문제해결능력 문제 발생시 본질을 정확히 파악하고 필요한 정보를 수집하여 합리적 이고 체계적인 해결방안을 수립, 시행하는 능력 강 약 ▶발생 가능한 문제에 대한 다양한 대책방안을 갖고 있다. ▶문제가 발생하면 이에 대한 신속한 대처를 한다. ▶문제를 해결함으로써 얻을 수 있는 직·간접효과들을 구체적으로 예상할 수 있다. ▶문제해결 과정에서 다양한 의견 을 합리적으로 분석·평가할 수 있다. ▶한 번 발생했던 문제는 철저하게 검토하여 두 번 다시 발생하지 않는다. ▶사소한 문제점을 방치하여 보다 심각한 문제를 야기시키는 경우가 있다. ▶자그마한 문제가 발생하여도 당황하여 해결이 지체된다. ▶문제가 발생하면 가능한 한 뒤로 미룬다. ▶동일한 영역에서 비슷한 문제가 여러 차례 발생한다. ▶일상적인 문제해결 과정에서도 빈번하게 시행착오를 계속한다.

25) 팀 중심성 조직의 일원으로서 개인의 성과보다는 조직의 성과를 내기위해 최선을 다 하려는 자세 강 약 ▶개인보다는 집단이 함께 문제를 해결하는 것이 효율적이라고 생각한다. ▶조직의 발전에 도움이 될 수 있는 방법을 끊임없이 찾는다. ▶조직의 발전을 위해서라면 기꺼이 기대 이상의 노력을 기울일 자세가 되어 있다. ▶항상 앞에 나서서 부서의 일을 처리하고자 한다. ▶팀의 일원으로서 팀 전체가 하나가 되는 경험을 중요시 한다. ▶직접적인 보상이 주어지지 않으면 부서의 일에 개입하지 않으려 한다. ▶사소한 문제나 이해관계가 상충 될 때 자신의 권리만 주장한다. ▶부서와 관계가 있지만 자신과 관계가 없는 정보는 알아도 전달 하지 않는다. ▶부서에서 성과를 위해 자신을 희생하는 것에 대해 불평이 심하다.

27) 적극성 모든 일을 의욕적이고 진취적으로 추진하려는 태도 강 약 ▶타인이 어렵다고 꺼려하는 일도 기꺼이 떠 맡는다. ▶회사에 이익이 된다고 생각되면 상당한 위험도 감수한다. ▶활기차고 정력적으로 일에 몰두 한다. ▶업무에 필요한 지식을 익히기 의해서 학원에 다니거나 사내 연수에 참가한다. ▶지금까지 해보지 않았던 새로운 업무를 선호한다. ▶모르는 것이 있어도 누구에게도 물어보지 않는다. ▶교육훈련의 기회가 있어도 자꾸 빠지려고 한다. ▶어렵다고 생각되는 일에는 도전 하지 않는다. ▶기대되는 이익이 많은 데도 위험 부담 때문에 주저한다. ▶일이 조금만 많아도 불평을 한다. ▶동작이 느리고 열의가 부족하다.

28) Follower ship 조직이나 상사의 합리적인 방침이나 지시를 분명하게 인식하여 적극적으로 상사를 보좌하고 맡은 업무에 최선을 다하려는 자세 강 약 ▶수명업무에 대해서는 과정과 결과 모두를 정확하게 보고한다. ▶항상 맡은 일보다 많은 일을 하고자 한다. ▶상사나 조직의 방침 변경 시에 그 이유와 적절한 대응방안을 분명히 알려고 한다. ▶상사나 조직의 방침과 다른 의견이 있을 경우에는 객관적인 사실에 대해서만 이견을 제시 한다. ▶지시나 명령이 있기 전에는 움직이지 않는다. ▶갈등을 야기시킬 그 어떤 행동 도 하지 않으려 한다. ▶방침의 변경에 대해 감정적인 대응을 한다. ▶이견이나 새로운 아이디어에 대한 자기검증 없이 무책임하게 제안한다. ▶상사의 마음에 들기 위해 자신의 요구나 아이디어를 양보한다.

29) 자기계발 인재상에 부합되기 위해 담당업무와 주변업무를 성실히 배우며 자신의 부족한 점이나 잠재능력을 찾아 연구하고 개발하려는 자세 강 약 ▶틈틈이 일과 관련된 서적을 읽고 업무지식의 향상에 노력한다. ▶상사나 동료로부터 스스로의 노력에 대해 피드백을 얻고자 한다. ▶자기 자신만의 전문영역을 갖고 있다. ▶미래에 요구되는 능력과 지식이 무엇인지를 파악하려고 노력 하며 이를 습득해 나가고 있다. ▶개인적으로 연구테마나 개선과제 를 설정하여 학습한다. ▶경력목표가 없으며 주어진 업무 처리에만 급급하다. ▶신문이나 잡지에서 나오는 새로 운 용어에 전혀 무지하다. ▶업무시간에도 수동적이지만 일과 이후 시간 활용이 무 원칙하다. ▶자신에게 부족한 지식과 기술이 무엇인지도 모른다. ▶교육훈련은 회사의 책임이라고만 생각한다.

30) 문제의식 항상 문제의 본질이나 배경을 생각하여 현재의 업무수행방식에 끊임 없이 의문을 제기하고 개선방안을 모색하려는 자세 강 약 ▶현재의 일 처리 방식이나 성과에 만족하지 않고 계속해서 이를 개선하기 위한 구체적인 제안을 모색한다. ▶상사의 지시에 대해서 그 의도와 원하는 최종결과를 항상 생각 한다. ▶사소한 변화나 정보도 놓치지 않고 회사나 업무에 미치는 영향을 분석한다. ▶경영이념을 항시 고려하면서 목적에 맞는 수단고 방법을 찾는다. ▶현재의 업무성과에 만족하여 안주한다. ▶본질적인 문제보다는 지엽적인 문제에만 신경을 쓴다. ▶현재 일 처리 방식에서 문제가 있어도 이를 개선하려고 하지 않는다. ▶새로운 아이디어나 정보를 입수 해도 이를 검토하지 않는다.

31) 결과 중심적 사고 일의 마감시간과 최종결과의 모습을 염두에 두고 현재의 일을 수행 하려는 자세 강 약 ▶일의 마감시간 초과나 공기지연 을 야기시키지 않는다. ▶일을 수행함에 있어 결과를 염두 에 두고 있기 때문에 재시공 이나 재작성의 업무낭비가 없다. ▶과업의 목표나 사명을 명확히 인식하고 있어 과정관리 시에 자원이나 시간의 부적절한 사용이 없다 ▶결과치를 기준으로 일의 진척 상황을 평가하고 문제점을 개선한다. ▶그때 그때의 일은 성실하게 수행하나 결과가 원하는 만큼 나오지 않는다. ▶일의 중간과정에서 결과에 대비 하여 일이 얼마나 수행되고 있는 지에 대한 감이 없다. ▶자원이나 물자를 왜, 무엇 때문에 투입해야 하는 가를 명확히 인식하지 못한다. ▶공기지연이나 하자발생이 구체 화 되기 전에는 이를 알지 못한다.

4. 업적고과 실시지침 가. 업적고과의 목적과 의의 조직 구성원들에게 조직의 궁극적 목표달성인 이윤 극대화를 위해 각자에게 부여된 임무가 있다. 즉, 각자에게 부여된 역할과 책임을 완수함으로써 자신에게 부여된 업무를 성공적으로 수행한다면 이는 기업이윤의 극대화에 공헌하게 되는 것이다. 이와 같이 각자에게 부여된 업무수행의 성공여부를 통해 조직의 성장과 발전에 어느 정도 공헌했는지를 평가하는 것이 바로 업적고과이다. 이러한 업적고과는 년 초나 기초에 상사와 부하간의 합의를 통해 설정된 목표와 그 목표의 성공적 달성여부를 평가할 수 있는 성과측정 기준을 근거로 하여 구성원들의 업적과 성과를 정확하게 평가하고 이에 근거한 승진, 승격, 상여금 등의 공정한 처우를 제공하여 구성원의 동기유발과 생산성 향상 도모를 그 목적으로 한다. 기본적으로 업적은 능력이 발휘된 결과라고 할 수 있다. 그러나 업적을 능력과 동일한 것을 보기는 어렵다. 왜냐하면 능력을 발휘하는 과정에서 내·외부 환경적 조건이 영향을 미치기 때문이다. 예를 들어 시장상황이 급격히 악화되었거나, 강력한 경쟁자가 나타났거나, 원자재 가격이 급격히 상승하는 등 개인의 능력이나 의지와는 별개로 업무성과를 저하 시킬 수 있다. 물론 그 반대의 경우도 있을 수 있다. 예를 들어 상사가 부하에 명령이나 지시를 불명확하게 내린다면 상대적으로 업무성과는 저하될 가능성이 있는 반면에 다소 능력이 부족하더라도 상사가 적절한 지시와 지원을 제공한다면 업무성과는 향상될 수도 있는 것이다. 따라서 업적고과에서는 이러한 조직 내·외부적 환경여건을 충분히 고려하여 조직의 성장에 기여하기 위해서는 무엇을 어느 수준까지 해야 할 지 즉, 목표의 대상과 수준을 명확히 하고 그러한 목표달성의 성공 여부를 객관적으로 측정하기 의한 성과측정기준을 상사와 부하간의 합의를 통해 도출하고 이에 근거하여 부하의 성과를 평가하는 것이 핵심적 내용이 된다.

나. 목표 및 달성기준의 설정 공식계획:경영관리팀(본사), 공사관리부(현장) 주관 비공식계획:인사부 주관 개인별 목표 및 달성기준 부서별 사업계획 본부별 년도별 사업 계획 본 사 현장별 현 장

다. 업적고과 체계 ▶ 사업계획 관리부서의 고과결과 점수를 개인별 고과기준에 반영 - 부서성적 × 개인업적 달성도(가중치 × 달성도 누적) = 업적고과 결과 예) A부서고과 : 90점, 개인달성도 : 85% → 76.5점 B부서고과 : 80점, 개인달성도 : 85% → 68.0점 ▶ 피고과자 - 분기별로 최초 수립된 목표와 달성기준을 활용 자기고과 - 추가적인 특별 업무실적 기재 - 업적에 대한 자기의견 기재(만족/미흡했던 사항,고충/건의 사항) ▶ 고과자 - 피고과자의 자기고과 결과, 특별 업무실적 등을 감안 최종 고과 등급 확정 - 고과등급 변경 시에는 고과등급 결정사유 기재 * 2개 등급 이상 상향 및 하향조정 불가 - 고과척도는 12단계 고과 ▶ 업적고과의 예 - 자기고과 - 상사고과 목표 달성기준 가중치 실 적 달성도 자기 고과 신인사제도 도입 연봉제 시행 발탁승격시행 70% 30% 시행안 작성 입안 시행 80% 95% 56 28.5 계 100% 84.5 고과등급 A+ A A- B+ B B- C+ C C- D+ D D- 고과점수 100 97 94 90 87 84 80 77 74 70 67 64

라. 성과목표와 성과측정 기준의 설정 요령 1) 업무영역과 성과지표 ▶ 주요업무 영역 (Result Area) : 구성원이 투입하는 시간, 재능, 노력 그리고 기타 자원을 반영하는 것으로서 수행되는 업무의 범주를 의미한다. ▶ 성과지표 (Preformance Indicator) : 업무영역이 얼마나 적절하게 수행되고 있는지를 고과할 수 있게 하는 항목으로서 다음의 질문에 대한 답을 제공한다. - 각각의 주요 업무영역에서 업무를 우수하게 수행했다는 것을 어떻게 알 수 있는가? - 각각의 주요 업무영역에서 적절하게 업무를 수행하지 못했을 때 어떤 일이 일어날 것인가? 주요 업무영역의 기술을 위한 지침 ▶ 1 - 3개의 단어만을 사용하여 기술한다. ▶ 기본적인 내용이 변환되지 않는 특정 범주의 업무영역에 한해서 하위 활동을 조정할 수 있도록 일반화 시킨다. 예를 들어 현재 진행중인 구체적인 프로젝트를 나열하기 보다는 ‘프로젝트 관리’라는 용어를 사용한다.

성과지표의 기술을 위한 지침 ▶ ‘얼마나 많이’ 또는 ‘어떤 개선방향으로’가 아닌 ‘무엇을 측정할 것인 지를 밝힌다. 예를 들어 ‘개선한다’, ‘증가시킨다’ 또는 ‘감소시킨다’와 같은 말을 사용하지 않는다. ▶ 측정 또는 계산할 수 있는 것을 성과지표로 결정한다. ‘높은 사기’와 같은 이상적인 상태를 기술해서는 안 된다. ▶ 어떤 성과지표는 절대적인 기준이 될 수 없음을 인식해야 한다. 예를 들어 ‘고객 불평횟수’는 고객만족의 지표이지만 절대적인 측정치는 될 수 없다. 불만스러운 고객이라 하더라도 불평신고를 하지 않을 수 있기 때문이다. 주요 업무영역에 따른 성과지표의 예 주요업무에 따른 성과지표 1. 프로그램 진행 - 강의일수 - 교육참가자 평가 - 프로그램의 명성 - 프로그램 실시 요청 2. 프로그램 설계 - 학습목표의 달성 - 새로운 프로그램 개발 요청 - 프로그램 비용 3. 프로그램 계획과 조정 - 조별 인원 - 교육장비 가용성 - 설비 가용성 4. 행정적 처리 - 예산승인 - 예산대비 실제비용 - 감사결과 투입시간(비율) 60% 20% 10%

2) 성과목표의 설정 가) 효과적인 성과 목표의 특성 성과목표(Performance objective)는 미래에 달성하고자 하는 결과에 대한 진술문으로서 구성원들이 앞으로 성취하고자 하는 것을 구체적으로 나타내는 것이다. 이러한 성과목표는 구체적이며 사전에 합의한 최종기간 내에 이루어져야 한다. 흔히, 평가기간이 종료될 즈음이면 성과목표는 끝나게 된다. 애매모호하거나 측정하기 어려운 성과목표는 이를 달성해야 할 구성원의 오해와 저조한 성과로 끝날 수도 있다. 성과목표가 유용하기 위해서는 명확해야 하며, 측정가능하고 또 쉽게 이해될 수 있어야 한다. 다음의 예를 보자 “ALC( 경량기포콘크리트)를 사용할 새로운 공법을 설계하라” 이것은 불명료한 성과목표이다. 이것은 모호하고 오해를 일으킬 수 있으며 측정할 수도 없다. 어떤(what) 새로운 상품을, 얼마나(how much) 그리고 언제까지(by when) 설계하라는 것인가? 아래의 목표와 비교해 보라 “APT 1층 외벽공사 공기가 1일이며, 내력강도가 3이상이 되도록 ALC공법에 대한 설계를 6개월 이내에 완료하라.” 관리자는 틀림없이 구성원들에게 위의 문장 보다 더 많은 방향과 지시를 제공할 것이다. 그러나 여기에는 적어도 평가 종료시기에 과제가 달성되었는지 아닌지를 결정하는 준거가 포함되어야 한다. 또 이것은 명확히 기술되어야 하며, 측정가능 하고, 쉽게 관찰 가능한 행동이나 결과를 다루어야 한다.

성과목표의 유용성을 측정하는 좋은 방법은 그 목표가 다음과 같은 체크 리스트의 기준들을 충족시키고 있는지를 알아보는 것이다. 성과목표의 특성 ▶ 일반적인 기대 보다는 달성되어야 할 구체적인 결과에 촛점을 둔다. ▶ 중요하고 의미 있는 것이라야 한다. ▶ 어렵긴 하지만 달성 가능하다. ▶ 명확하게 표현되고 측정 가능하다. ▶ 목표들 간의 우선 순위가 명확하다. ▶ 한정된 기간 내에서 설정되어 있다. ▶ 상위 조직의 목표와 일관성을 유지한다.

(1) 일반적인 기대보다는 달성되어야 할 구체적인 결과에 초점을 맞춘다. 이것은 성과목표와 성과요소를 구분하는 주요특성이다. 다음의 예를 보자 예) “영업활성화를 위해 전화나 방문을 통해 원정업체의 요구에 응하라” 예) “매달 구매자재 수요를 충족시키기 위해 그 달의 첫 주에 의뢰 받은 내용을 근거로 필요한 원자료의 물품목록을 예측하는 계획을 199X년 10월 15일까지 수립하라. 그 계획은 필요한 최고한의 물품목록을 예측해야 하며, 각 물품의 재고율은 구매 싸이클이 지난 후 5% 이내여야 한다. 예) “매달 5일째 되는 날에 월별 공기 진척내용을 컴퓨터시스템에 입력하라. 첫 번째와 세 번째에는 성과요소에 해당한다. 이 예들은 직무의 지속적인 특성이 되는 과제를 기술하고 있다. 두 번째 예가 성과목표에 해당한다. 즉, 이에는 지속적인 일반적인 과제나 임무를 언급하는 것이 아니라 구체적인 결과를 언급하고 있다. 물론 구성원이 그러한 목표(새로운 계획을 세우거나 기존의 계획을 수정하는)를 여러 기간 동안 달성해야 하기도 한다. 그 경우, 하나의 성과목표가 여러 개의 성과평가 기간의 목표가 된다. 그러나, 그 목표가 모든 달 또는 모든 분기에서 달성되어야 하는 것이 아닌 한 또는 구성원이 수행해야 할 과제의 수를 정확히 알 수 있는 방식으로 그 목표가 기술된 한에 있어서 (예:”필요하다면 최소한의 물품목록을 결정한다”라고 기술하지 않고 “내년까지 최소한의 물품목록을 5배로 결정한다”라고 기술된 경우) 그것은 여전히 성과목표가 된다. 즉 진행 중인 일반적 과제나 업무가 아닌 한 그것은 성과목표가 되는 것이다.

(2) 중요하고 의미 있는 것이라야 한다. 성과목표는 중요성을 지녀야 한다. 만약 중요하지 않다면 왜 그것을 설정하겠는가? 성과목표는 구성원들을 평가하기 위해 설치한 일시적인 잣대가 아니다. 이것은 구성원의 성과 개인적 목표 및 조직차원의 전략을 통합하는 방법이다. 만약 성과목표가 전반적인 노력을 차별화시킬 수 있을 만큼 충분히 중요한 것이 아니라면 그것은 결코 결과를 이끌 수 없다. (3) 어렵긴 하지만 달성 가능하다. 구성원에게 부여되는 일이 어려울 수록 구성원들의 동의를 얻기가 어려우며 구성원들이 저항할 가능성이 더욱 커진다. 이 때문에 몇몇 관리자들은 구성원이 쉬면서도 할 수 있는 성과목표를 설정하기도 한다. 이것은 특히 구성원들이 서로를 잘 알고 있고 여러 해 동안 함께 일해왔던 안정적인 소기업에서 흔히 발생한다. 이것은 이해될 수도 있는 일이지만 결코 바람직한 것은 아니다. 너무 쉬운 성과목표를 설정한다면 부서의 생산성은 향상될 수 없으며 당신 자신의 개인적 목표도 충족되지 못할 것이다. (4) 명확하게 표현하고 측정 가능하다. 구체성과 측정가능성은 모든 성과목표에서 가능한 최대한 보장되어야 하는 특성이다. 성과목표가 구체적이고 측정가능하면 할수록, 구성원들은 이를 더 명확하게 이해하며, 목표가 달성되었는지 그리고 얼마나 잘 달성되었는지에 대한 논쟁의 여지가 적어진다. 또한 그 경우 법적조처 에 대해서도 더 잘 방어할 수 있다.

부득이 몇몇 직무에 대해서 구성원들이 얼마나 효과적으로 기능하는가를 재는데 중요하지만 구체화하고 측정하기 어려운 요소들이 있을 수 있다. 이러한 요소들이 측정하기 어렵다고 해서 이들을 무시해서는 안 된다. 만약 이것들이 중요한 직무 요건이라면 성과평가에 한 자리를 차지해야 한다. 단지 이들을 어떻게 구체화하고 측정하느냐가 관건이 되는 것이다. 다행히 성과목표는 그 특성상 범위가 제한적이므로, 비교적 쉽게 구체화될 수 있다. 관리자들은 각 성과기간 동안 성과목표를 세우고 선택하는데 더 많은 자유를 가지므로 더욱 더 성과목표는 구체적이고 측정 가능해야 한다. 효과적이고 구체적으로 기술된 성과목표는 다음과 같은 4가지 요소를 포함한다. ① ∼ 하는 것(행동 동사) ② 결과 ③ 언제까지(마감 날짜) ④ 기준(비용이나 다른 양적 수치) 예) XYZ부서에서 199X년 12월 1일까지 960만원의 비용 내에서 시간 외 근무를 월평균 150시간에서 50시간으로 줄이는 것 ① 행동동사 : 줄이는 것 ② 결과 : 시간외 근무를 월평균 150시간에서 50시간으로 ③ 언제까지 : 199X년 12월 1일까지 ④ 기준 : 960만원의 비용 내에

(5) 목표들 간의 우선순위가 명확하다. 구성원들에게 7개의 복잡한 성과목표를 달성하게 할 때, 적어도 중요도에 따라 목표들의 목록을 작성하는 것(가중치를 둠)은 좋은 방법이 된다. 또한 무엇을 먼저 해야 할 것인가를 언급하는 것(우선순위를 결정함)도 좋은 방법이다. 각각의 구성원들은 연초에 그들에게 기대되는 것뿐 아니라 성과목표의 우선순위 및 가중치를 알고 있어야만 일상적인 업무수행과정의 갈림길에서 독자적인 의사결정을 내릴 수 있게 된다. 가중치를 부여하는 것은 평가기간의 막바지에 구성원의 전반적인 성과를 평가하고자 할 경우 특히 중요하다. 정확한 직무 요건을 기술하기 위해서는 그 직무에 속하는 과제들의 목록을 작성하는 것만으로는 충분치 않다. 모든 과제와 행동이 중요할 수 있지만, 어떤 것들은 다른 것들에 비해 더 중요하며, 구성원들은 중요한 과제에 대해 전체 업무시간의 90%를 할애하고 나머지 것들에 10%의 시간을 할애하기도 한다. 관리자들에게는 평가 시 그러한 차이를 표현할 수 있는 방법이 필요하다 가중치를 두는 것은 관리자들에게 그러한 능력을 제공한다. 따라서 평가기간의 초기단계에서 관리자가 성과목표를 결정하고 그에 대해 구성원들과 논의할 때, 관리자는 각각의 성과목표의 중요도(가중치)를 결정하고 이에 대해서도 구성원들과 논의해야 한다. 일반적으로 성과목표의 범주는 크게 다음과 같이 세가지로 분류된다.

① 개선이 필요한 일상업무 (보고서 준비, 공기관리, QC, 교육훈련 등) : 이러한 업무들은 비록 ‘일상업무’이기는 하지만 사소하게 여기기에는 사실상 매우 중요한 일들이다. 이러한 일상업무는 업무기능이 원활히 작동토록 하는 윤활유의 역할을 한다. 가장 기초적인 업무가 충분히 이해되고 통제되고 난 후에야 더 중요한 새로운 목표를 추구할 수 있다. ② 해결되어야 하는 문제 : 문제를 해결하고자 노력하는 구성원은 조직에서 매우 가치 있는 자원이다. 이런 사람들은 결과지향적인 접근방식을 취함으로써 업무처리 상의 결함을 해결하고자 한다. ③ 높은 이익을 가져오는 혁신 : 직무상의 혁신을 추구할 수 있는 사람은 ‘Champion’이라고 할 수 있다. 이러한 특별한 사람들은 창의적이고 획기적인 성장을 이룰 수 있는 긍정적인 행동을 취한다.

개인과 조직의 목표 조직의 핵심적 업무영역 조직목표 직무상 핵심적 업무영역 개인목표 일상적 목표 (전체중 70%) 문제해결 목표 (전체중 20%) 혁신적 목표 (전체중 10%) 일상적이고 기본적인 책임은 무엇인가? .현재 하고 있는 일들 이 얼마나 잘 이루어 지고 있는가 .대부분의 시간을 소비 하는 활동은 무엇인가? .그것들은 위임하기가 얼마나 쉬운가? .잘 교육받은 구성원 이 관여되었는가? 업무진척을 방해하는 문제는 무엇인가? .현실적으로 얼마나 많 은 개선이 가능한가? .어떤 즉각적인 실행 조처가 필요한가? .그 문제들을 떠맡을 만한 자질을 가진 사람은 주구인가? .어느 정도 이러한 문제 가 지속되겠는가? .어떤 새로운 접근법이 가능한가? .부수적인 이득은 무엇인가? .얼마나 많은 비용이 드는가? .어떤 균형과 견제( Check & Balance) 가 요구되는가? .결과가 나타나기까지 의 시간은 얼마나 걸리겠는가?

목표의 우선순위를 결정하기 위한 준거 (가) 합리성 ▶ 그 목표는 주어진 시간 내에 달성할 수 있는가? ▶ 그 목표는 바라는 변화를 가져다 줄 수 있는가? ▶ 그 목표의 달성에 소요되는 비용은 할당된 예산으로 충당할 수 있는가? ▶ 그 목표가 새로운 문제를 만들어 내지는 않는가? (나) 구체성 ▶ 그 목표는 어떤 점에서 개선이 이루어질 것인가가 명확한가? ▶ 그 목표에서는 어떤 결과가 기대되는지가 명확한가? (다) 도전 가치 ▶ 그 목표는 충분히 도전할 가치가 있는가? ▶ 그 목표는 문제를 해결하고 새로운 기회를 제공할 수 있는가? ▶ 만약에 실행된다면 충분한 이익을 가져올 수 있는가? (6) 한정된 개수 내에서 설정된다. 어느 누구에라도 20개의 성과목표가 주어진다면 아무 것도 하지 못 할 것이다. 따라서 적절한 수의 성과목표가 부여되어야 한다. 주어진 평가 기간 안에 모두 “중요하며”, “결과에 초점이 주어지는” 20개의 성과목표가 주어진다면, 그 관리자는 성과목표의 성질에 대해 다시 생각해 봐야 할 것이다.

그렇다면 형식적이지 않은, 중요한, 현실적이며, 구체적인, 우선순위와 가중치가 매겨진 목표의 수는 몇 개가 적절한가? 대체로 그 수는 5 ∼ 10개(평균 7개)로 제한된다. 물론, 만약 구성원이 그의 현재 직무에서 개선의 여지가 많다면 그 구성원은 새로운 성과 목표를 충족 시킬 시간과 여유가 적을 것이다. 그런 경우 몇몇 목표는 다음 평가 기간으로 연기하는 것이 좋다. 광범위한 목표 달성에 적합하지 않은 프로젝트 직무의 경우 (예 : 자료처리 부서)는 분기 마다 또는 필요할 때마다 부여되는 많은 작은 성과 목표를 세우게 된다. 이 경우 역시 좋은 성과 목표의 기준은 여전히 앞에서 언급한 내용과 같다. (7) 상위조직의 목표와 일관성을 유지한다. 부서 또는 개인의 목표는 반드시 상위조직의 더 큰 목표를 지원하는 것이라야 한다 즉, 조직이 궁극적으로 나아가고자 하는 방향에 부합하지 않는 부서 또는 개인의 목표는 잘못된 방향으로 나가게 되는 것이다. 따라서 목표를 설정할 때는 회사 전체를 비롯한 상위조직에서 우리에게 기대하는 것은 무엇이고 우리는 무엇을 해야 하는가를 항상 염두에 두어야 한다.

나) 성과목표 설정의 기초자료 측정할 수 있고, 도전할 만하며,달성 가능한 성과목표를 설정하기 위해 관리자는 다음과 같은 자료들을 활용할 수 있다. ▶ 과거의 성과목표 - 지난번 평가 기간에 설정한 목표 ▶ 구성원들로부터의 의견 ▶ 직무기술서 - 직무에 대한 구체적인 과제/해야 할 일 ▶ 구성원의 핵심적 업무영역 ▶ 부문/부서의 계획, 목표 또는 전략 ▶ 상위직급 관리계층의 목표 ▶ 동료 관리자, 고객 또는 내부 고객과의 대화 ▶ 조직의 문제점과 기회 (1) 과거의 성과목표 - 과거 평가기간에 설정한 목표 만약 이번 해가 성과평가를 실시하는 원년이 아니라면, 이번 해의 성과목표를 설정하기 먼저 해야 할 작업은 지난해의 성과목표를 살펴 보는 것이다. 지난 해의 성과목표는 이번 해에도 적합할 수 있다. 즉 지난 해의 성과목표를 이번 해에도 다시 사용해서는 안될 이유는 없다.

(2) 구성원들로 부터의 의견 관리자가 성과목표를 작성하기 위해 구성원들과의 사전 모임을 가질 때 구성원들로 하여금 “다음 해의 성과목표에 대해 생각해 보고” 이에 대해 이야기하게 하는 것은 좋은 방법이 된다. 이렇게 함으로써 관리자는 구성원들의 보다 높은 관여를 이끌어 낼 수 있다 관리자는 구성원들의 이러한 제안들을 필히 받아들여야 하는 것은 아니지만, 이러한 제안들은 매우 유용하며 구성원들이 그들의 성과목표를 달성하기 위해 더욱 열심히 일하게 하는 기회가 된다. 물론, 공식적인 성과평가 모임의 끝에 가서 (또는 다음 모임에서) 관리자가 “구성원들에게 부여된” 성과목표에 대한 구성원들의 의견을 듣는 것도 좋은 방법이다. 몇몇 관리자들은 그들의 권위가 침해 받는 모습을 보여주지 않기 위해 구성원들과 성과목표에 대해 논의하기를 좋아하지 않는다. 더욱이 구성원들에게 선택의 여지를 주는 것은 위험해 보이기도 한다. 그들이 논쟁한다면 무엇에 대해 논쟁을 하겠는가? 또 그들이 저항한다면 무엇을 저항하겠는가? 관리자들은 문제와 해결책에 대해 이야기함으로써 그들의 궁극적인 권위를 포기하지 않으며 오히려 자신들의 권위를 더욱 잘 활용한다. 그러나 구성원들과 대화하지 않는다고 해서 구성원들의 저항을 막들 수 있는 것은 아니다. 그것은 단지 구성원들의 저항을 겉으로 드러내어 다루지 않은 뿐이다. 관리자가 구성원들과 대화 없이 성과목표를 할당한다면 구성원들로부터 최소한의 복종만을 얻게 될 것이다. 더욱이, 구성원들이 그들의 관리자와 성과목표에 대해 논의할 때 그들은 서로의 기대를 이해하도록 돕는 질문들을 하게 된다. 관리자에게 명확하게 이해되는 목표라 할지라도 처음에 구성원들은 이를 완전히 이해하지 못할 수 있는데, 대화를 통하지 않고는 관리자는 이를 파악할 수 없다. 구성원들의 구체적인 질문에 응답함으로써 관리자는 그 목표가 구성원들에게 명확하게 이해될 수 있도록 이를 가다듬을 수 있다.

(3) 직무기술서 성과목표는 직무기술 요건과 조직차원의 전략을 통합함으로써 설정 될 수 있다. 다음과 같은 직무기술 요건을 생각해 보자 “공사원가 절감을 위해 프레젠테이션을 실시하라.” 얼핏 보기에 이것을 성과목표가 아니라고 생각할 수도 있다. 이것은 일상적인 과제로 직무의 지속적인 특성을 나타내지만 특정 상황 하에서는 성과 목표가 되기도 한다. 조직이 특정 공사의 원가구조를 개선시키고자 한다고 가정해 보자. 직무기술 요건과 조직의 사업전략을 통합시킨 하나의 성과 목표는 “그 공사에 대해 특별히 다음 두 달에 걸쳐 5번의 프레젠테이션을 실시한다.”가 될 수 있다. 이것은 성과목표가 되는 것이다. 물론, 계속해서 지속적인 프레젠테이션을 실시한다면 이것은 성과 요소가 된다. 성과목표를 세우는 것이 적절하지 않은 상대적으로 일상적인 직무를 수행하는 구성원들에 대해서, 관리자는 그들의 직무기술서로부터 개별적인 과제를 끌어내어 이를 구체적이고 측정 가능하게 만들어 주어야 한다. 그렇게 함으로써 구성원들은 다음 번 성과기간에는 그들의 에너지를 집중할 영역을 알 수 있다. (4) 구성원의 핵심적 업무영역 구성원들의 핵심적인 업무영역은 조직의 목적과 가치를 실현하기 위해 반드시 수행되어야 하는 것으로서 이것 역시 구체적인 성과목표를 설정하기 위한 또 다른 자료가 된다. 핵심적 업무영역을 살펴본다는 것은 구성원 개인의 약점을 확인하여 이를 개선하기 위한 개발목표를 설정하는 것은 아니다. 개별목표는 조직과 관련된 것이라기 보다는 구성원과 관련된 것이기 때문에 성과목표가 될 수 없다. 관리자가 구성원의 핵심적 업무영역을 살펴볼 때 이것은 조직의 목적과 관련된 것이라야 한다. 예를 들어 전형적인 핵심적 업무영역으로 “업무의 질”을 들 수 있다. 이 경우 관리자는 부서에서의 업무의 질을 향상시키기 위해 구성원들에게 어떠한 성과목표(구성원 개인의 일의 질을 향상시키는 목표가 아님)를 설정 할 것인가를 자문할 수 있다.

(5) 부문/부서의 계획, 목표 또는 전략 조직, 부문 그리고 부서의 계획과 목표도 구성원의 성과목표를 설정하는데 주요한 자원이 된다. 사실, 성과목표는 년간 사업계획의 연장이다. 성과목표는 부서의 목표를 달성하는 구성원들의 구체적인 행동과 조처를 확인한다. 각 구성원들의 활동은 조직의 더 큰 목표를 지원하는 것이어야 한다. 이를 위해 관리자는 부서의 목표와 구성원 개개인의 성과목표간의 관계를 확인할 수 있어야 한다. 관리자로서 부문 또는 부서가 무엇을 달성코자 하는가를 살펴서 A라는 구성원이 이를 달성하기 위해 어떠한 역할을 할 수 있는가를 생각해 보아야 한다. 만약 올해 부서의 목표 중의 하나가 “원청사와 접하는 시간을 늘리는 것 - 즉, 원청사의 요구에 더욱 신속하게 대응 하는 것”이라고 가정해 보자. 그렇다면 “이러한 목표를 달성하기 위해 구성원은 무엇을 할 수 있는가?’를 생각하여 부서의 목표와 구성원의 활동을 통합하는 성과목표를 작성할 것이다. (6) 상위직급 관리계층의 목표 부서의 공식적인 목표가 없을 수도 있지만, 상위직급 관리자에게 이에 대해 이야기함으로써 관리자는 상위직급 관리자 무엇을 원하는가 를 알 수 있다. 어떤 관리자가 상위직급의 관리자에게 가서 “우리 부서에 대한 당신의 목표를 알고 싶습니다. 나는 당신의 목표와 나의 부하의 성과목표를 통합시키고자 합니다.”라고 말한다면 상위직급 관리자가 무어라고 말할지 상상해 보라.

(7) 동료 관리자, 고객 또는 내부 고객과의 대화 자신의 부하들과 유사한 일을 하는 부하들은 둔 다른 관리자들로부터 유용한 아이디어를 얻을 수 있다. 이것은 과제를 횡적으로 조정하는데 도움이 된다. “내부고객”들도 성과목표의 설정에 유용한 자원이 될 수 있으며, “외부고객”과 그들이 무엇을 원하고 필요로 하며 가치를 두는가에 대해 이야기하는 것 역시 내가 부하들의 성과목표를 설정하는데 도움이 된다. 이러한 자료들은 관리자가 구성원들에게 부여해야 할 과제들 중 초점을 두어야 할 것이 무엇인가에 대한 정보를 제공한다. 관리자가 상호작용하는 여러 계층의 의견을 살피는 것은 조직, 부문 또는 부서의 전략적 목표와 관련된 성과목표를 작성하고, 관리자의 관리목표를 달성하며, 구성원들에게 그들이 중요한 활동들을 유의미하게 처리하고 있음을 알리는 유용한 방법이 된다. (8) 조직의 문제점과 기회 대부분의 조직은 만성적이며 지속적인 문제점들을 갖고 있다. 아마도 부서차원에서 겉으로는 이야기할 수는 없지만 모든 사람들이 인식하고 있는 문제들도 있을 것이다. 관리자가 상위계층으로부터 이에 대한 지시/방향을 제시 받지 못한 경우에도 이러한 조직의 문제점은 성과목표를 설정하는데 자료가 될 수 있다. 기회는 제 때에 처리해야 하는 사건이다. 다음의 예를 보자. 조직 내에 이제 막 프로젝트를 끝낸 부서가 있다고 하자. 이 부서의 구성원들은 몇 달 전까지만 해도 매우 바빠서 새로운 변화나 이에 대한 다른 부서의 요청에 협조적이지 않았다. 만약 당신이 이 부서와 상호작용 해야 하는 부하의 성과목표를 작성해야 한다면 당신은 시기를 적절히 활용해야 할 것이다.

이 모든 것들은 성과목표의 설정에 유용하고 중요한 자료들이다. 당신은 당신 부하의 성과목표를 설정할 때 이 자료들을 모두 활용할 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다. 만약 당신이 시간의 압박을 받고 있다면, 당신은 적어도 이전의 성과계획, 직무기술서, 그리고 구성원의 의견에 대해 검토해야 한다. (이것은 직무의 Bolt와 Nut에 해당한다) 성과목표를 설정하는 것은 관리자로서 계획을 수립할 때 가장 먼저 해야 할 작업이다. 그 다음으로 관리자는 구성원들이 실제 성과를 검토해야 한다. 관리자는 먼저 완성된 과제가 무엇인가를 결정해야 한다. 그런 뒤, 그 과제를 수행하는 사람들을 살펴보아야 한다. 각각의 구성원들에게 완전히 다른 종류의 성과목표가 주어지기도 하며 또는 모든 구성원들에게 같은 성과목표가 주어지기도 한다.

3) 성과측정기준 성과측정기준(Performance Standard)이란 업무성과가 만족스러운 수준에 이르렀는가를 판단하는데 사용되는 기준 또는 준거로서 일반적으로 양(Quantity), 질(Quality), 시간(Time), 비용(Cost)의 측면에서 기술된다. 성과측정기준의 설정은 부하의 업무에서 만족스럽다고 여겨지는 결과가 무엇인지에 대한 상사와 부하 간의 공통된 이해를 증진시킴으로써 인사고과의 대상이 되는 것은 개인의 성격이나 상사와의 인간적 관계가 아니라 업무라는 것을 명확히 인식케 한다. 가) 성과측정기준의 기능 성과측정기준은 다음과 같은 8가지의 기능을 한다. (1) 업무계획과 일정수립 부하의 업무에서 얼마나 많은 성과를 거두었는가에 대한 기준을 설정한다면 여러 명의 구성원의 성과를 조합함으로써 전체 성과에 대한 계획수립이 가능해 진다. (2) 소요예산의 추정 산출되는 업무의 양에 대해 알게 됨으로써 필요한 인력과 자재/부품을 예측할 수 있게 된다. 이러한 인력과 자재의 비용에 대한 정보는 예산 수립에 활용된다. (3) 고과결과에 대한 불만에 대처 성과측정기준과 실제 성과간의 비교를 통해 얻어지는 자료는 부하의 성과가 기대보다 낮게 나타났다는 것을 입증하는 근거자료가 된다.

(4) 업무진척상황에 대한 피드백 제공 기대되는 성과(성과측정기준)와 실제 성과를 비교함으로써 부하가 현재 어떻게 일을 하고 있는가에 대한 정보를 얻을 수 있다. (5) 부하에게 기대되는 바에 대한 정보 제공 성과측정기준을 통하여 부하는 자신에게 기대되는 바를 명확히 인식하여 이를 기준으로 업무에 임하게 된다. (6) 기준이하의 성과의 원인 탐색 성과측정기준은 각 업무별로 구체적으로 설정되기 때문에 상사는 2-3개의 문제 있는 업무영역을 확인할 수 있고 이것은 문제분석과 해결의 시발점이 된다. 즉, ‘기대했던 만큼 이루어지지 않았다.’ 또는 ‘생산성이 불만족스럽다’라는 식의 애매한 문제분석을 피할 수 있게 된다. (7) 업무처리 개선방안의 비교, 평가 업무처리 개선방안은 보통 양적이거나 질적인 성과를 규명하게 된다. 만약에 성과측정기준이 효과적이라면 제안된 업무처리 개선방안들 간의 상대적인 가치를 평가할 수 있다. (8) 인력수요의 결정 성과측정기준은 한명의 구성원이 주어진 시간 동안에 얼마나 많은 일을 해낼 수 있느냐를 나타낸다. 만약에 업무량이 과도하게 늘어난 다면 그 만큼 필요한 인력을 충원해야 한다. 나) 성과측정기준 설정의 문제점 (1) 참여적 풍토가 조성되어 있지 않은 상태에서 부하를 참여시키려고 시도하는 것. 이런 경우 부하는 모순에 직면한다. 참여가 허용되지 않는 풍토에서 의견제시를 요구한다면 부하는 상사가 원하는 식으로 말하고자 할 것이다.

(2) 상사와 부하가 조직운영의 비효율성을 인식하고 있는 상태에서 성과측정기준을 설정하려고 시도하는 것 이런 경우에는 상사와 부하 모두 성과측정기준을 설정하는 것이 시간과 노력의 낭비라고 생각한다. 먼저 조직운영의 비효율성을 제거한 뒤에 성과측정 기준을 설정해야 한다. (3) 전혀 경험이 없는 부하에게 성과측정기준을 설정하도록 요청하는 것 경험이 없는 부하는 구체적으로 업무가 어떻게 측정되어야 하는지에 대한 지식이 부족하다. 따라서 그런 부하에게는 충분히 지원해주지 않으면 안 된다. (4) 성과측정기준을 애매한 용어로 표현하는 것 애매한 용어는 성과측정기준을 달성했는지의 여부를 측정할 수 없다는 것을 의미한다. (5) 역할과 책임이 명확하게 규정되어 있지 않은 직무에 대해 성과측정 기준을 설정하려는 것 무엇을 어떻게 해야 하는지가 명확히 규정되지 않은 직무에서는 성과를 측정할 수 없다. (6) 성과측정기준을 지나치게 높게 설정하는 것 상사는 스스로 느끼기에 너무 높다고 생각되는 성과측정기준을 수용하려는 경향이 있지만 그렇게 되면 그 기준에 달성하지 못했을 때 상사와 부하 모두 불만을 느끼게 된다. (7) 상사가 자기 자신의 성과측정기준을 명확히 인식하지 못하는 것 자기 자신의 성과측정기준도 명확히 인식하지 못하는 상태에서는 자신의 성과측정기준 달성을 위해 필요한 부하의 성과측정기준을 설정할 수가 없다 (8) 업무에 대한 명확한 정의와 측정이 불가능한 업무 전문적이고 창의적인 직무에서는 주관적인 기준을 사용할 수도 있다.

다) 성과측정기준의 분류 성과측정기준의 직무의 성공여부에 대한 측정치이다. 그것은 구성원의 업무수행상의 성공여부 뿐만 아니라 고과를 위한 잣대를 제공한다. 성과측정기준은 아래와 같은 세가지 범주로 분류될 수 있다. (1) 결과물 (Output) 일차적으로 직무는 조직의 목표달성에 필요한 제품이나 서비스의 생산을 위한 행동방편 또는 도구이다. 직무가 산출하는 결과물은 성과를 평가하기 위한 논리적 기반을 제공한다. 성과측정기준으로서 사용될 때 결과물은 직무의 기본적인 임무를 성공적으로 충족시켰는지에 대한 측정치를 제공한다. 결과물은 제품이나 서비스로 구성되기 때문에 양적인 것일 수도 있고 질적인 것일 수도 있다. (MBO 평가방법 하에서 사용되는 결과지향적 성과준거 참조) (2) 투입 (Input) 투입이란 결과물의 산출에 사용되는 재료, 아이디어 그리고 인적자원 등을 말한다. 성과에 대한 평가에서는 두 종류의 투입 즉, 업무상의 구성원의 능력과 행동이 관련된다. 이 두 가지 중에서 현재 선호되고 있는 것은 구성원의 업무관련 행동이다. 물론 행동 그 자체로는 성과라고 간주하기는 어렵지만 구성원이 ‘할 수 있는 것’ 보다는 ‘현재 하고 있는 것’이 성과를 측정하는데 더 중요하다고 볼 수 있다. 성과측정기준으로서의 ‘능력’의 사용은 추상적인 특성에 초점을 두기 때문에 측정하기가 어려울 뿐만 아니라 구성원의 통제범위에서 벗어난 것이다.

(3) 행동 (Behavior) 이것은 활동, 접촉 등 구성원의 직무수행에 관련되는 제반 행동으로 여기서의 초점은 기대되는 역할을 충실히 이행하기 위한 구성원의 행동에 있다. 그러한 행동이 결과물인지 투입인지는 상황에 따라 달라진다. 예를 들어, 영업사원이 전화를 거는 횟수는 판매기능을 이행하기 위한 투입으로 볼 수도 있지만 생산성 지표 또는 결과물로도 볼 수 있다. 라) 효과적인 성과측정기준의 조건 (1) 직무관련성 이것은 성과측정기준을 선정하기 위한 최대의 관심사이다. 성과를 측정하는데 사용되는 측정치는 직무의 성공과 논리적으로, 통계적으로 관련되어야 한다. 이상적으로 볼 때 이것은 직무성과에 대한 직접적 평가를 제공한다. 이러한 직접적인 측정이 가능하지 않을 때는 궁극적인 결과를 달성하기 위한 행동요건을 반영하는 측정치를 사용해야 한다. (2) 측정가능성 측정할 수 없는 기준을 사용하면 편향되고 불공정한 평가에 이르기 쉽다. (3) 객관성 가능한 한 성과측정기준은 개인적 판단의 영향력을 최소화 시켜야 한다. (4) 변별성 성과측정기준은 효과적인 업무수행과 비효과적인 업무수행을 구분 해줄 수 있어야 한다. 즉, 서로 다른 구성원들 간의 성취 정도에서의 차이를 나타내줄 수 있어야 한다.

성과측정기준의 예 1 양 (Quantity) 개월당(또는 분기당) 안전사고의 수 주당(또는 개월당) 처리된 항목(과업지시서 등)의 수 일 일당(또는 주당) 평균 주문 재고 분기당 해결된 하자보수의 횟수 년간 입주자 불편신고 횟수 OO 프로그램에 참여한 구성원의 % 분기당 결근자로 인한 시간손실 비율 질 (Quality) 하자율 분기당(년간) 중장비 가동시간 결함 없는 주문의 % 구성원 이직율 재작업 지시 받은 공사의 % 재 작업한 업무(또는 완전히 기각된)의 % 비가동시간의 % 시간 (Time) 마감시간 미 준수 횟수 또는 % 5일 이내 응답한 횟수 또는 % 완수하는데 소용된 일수 월별/분기별 마감이후 작업일수 경과된 시간 비용 (Cost) 실제 소요비용과 예산과의 차이정도 이전 분기 대비 절감된 비용 일인당 계약액수 또는 주문 받은 액수 제시간에 완수하기 위해 투입된 시간

성과측정기준의 예 2 각 업무영역에 대해 아래와 같은 조건을 충족시킨다면 만족스러운 것 으로 평가한다. 1. 프로그램 진행 - 연간 강의일수가 150일일 때 - 교육참가자의 평가가 10점 만점 중 8.5점 이사일 때 2. 프로그램 설계 - 교육참가자 20명중 1명이 강사요원으로 활동할 수 있을 때 - 교육 효과성 평가결과 교육참가자 중 80%가 교육내용을 현업에 적용할 수 있을 때 3. 프로그램 계획과 조정 - 교육자료나 설비의 부족으로 인해 프로그램 실시가 연기되는 경우가 없을 때 - 강의실 공실율 10% 이하일 때 4. 행정적 처리 - 소요비용이 예산의 ±95% 이내일 때 - 합숙 시 교육참가자 1인당 비용이 7만원 이하일 때 - 비 합숙 시 교육참가자 1인당 비용이 4만원 이하일 때

- MBO에서 성과측정기준으로 사용되는 결과들 - 성과측정기준의 예 3 - MBO에서 성과측정기준으로 사용되는 결과들 - 손해배상 청구액 또는 횟수 휴무일수 차량 교체까지의 운행거리 이직율 매출액 이전 기간에 비한 비용감소 불합격율 신규고객 방문횟수 교육훈련에 사용된 자재비 기한 내 완성된 보고서 접수된 지역사회 불평신고 운영예산의 초과 또는 미달 사용 제품별 수익 타이어 교체까지의 운행거리 전체 매상과 수익에의 공헌도 반품된 제품의 수 기한과 예산 내 완수된 연구프로젝트 월별 가용시간 중 장비가동시간 비율 예약율 구성원의 요청에 의한 전배치 실시 건수 작업지체일수 수수료 소득 서비스 소요시간 최대적재량으로 채워진 컨테이너 예산대비 연구 프로젝트 소요비용 월별 구매주문 중 고객불평 횟수의 비율 월별 전체 생산량 중 불량판정 비율 산출/투입의 비율 업무처리 마감시간 처리정도 교육과정 이수횟수 교육훈련 전후 평가점수 비교에 따른 개선 정도 선적된 불량품의 비율 새로운 비용 절감 절차의 가치 병가일수 매상 대비 수익의 비율 제안프로그램을 통해 제안된 횟수 생산비용 대 운영비용의 비율 시장침투율 보증기간 내 고장수리횟수 기대된 결과에 도달한 시간 기계당 유지비용 기존제품 대 신제품 판매비율 성공적인 과정이수 불만 있는 고객의 수 사기 또는 태도조사 결과 잘못된 작업으로 인한 비용 응답된 문의량 투자회수율 차량당 소모연료 비가동 시간량 월별 신규고객유치 건수 일년동안 유지된 고객 일정대로 납품된 비율 접수되고 처리된 클레임 프로젝트 수익 1개월당 전체생산기간 중 공장수리 시간의 비율 보증기간동안 서비스 요청이 없었던 제품수 비용 절감 확정된 장기 원료공급 계약건수 장비가동율 서류정리상의 오류

마. 업적고과 면담요령 1) 면담의 종류 가) 목표면담 (1) 실시시기 : 12월 (2) 실시방법 ① 먼저 경영방침, 사업계획, 경영환경 등의 정보를 세밀하게 전달 ② 다음에 해당부문이나 부서의 목표 및 해당부하가 담당하여야 할 과제, 역할 등에 대하여 충분히 설명함. ③ 이어서 부하의 의견을 듣는다. ④ 마지막으로 부하가 달성하여야 할 과제나 목표에 대하여 합의 하고, 상사의 기대상을 구체적으로 제시 나) 중간면담 (1) 실시시기 : 업무수행과정에서 정기적 또는 비정기적으로 실시 ① 진행상황을 점검하고 환경의 변화 등 새로운 정보를 제공 ② 부하의 의견, 불만 등을 청취한 후에 해결방안을 모색 ③ 마지막으로 목표의 수정, 변경 또는 추가적인 지시

다) 육성면담 (1) 실시시기 : 인사고과 시 (2) 실시방법 ① 온화한 분위기 조성 ② 평가에 대한 상호의견 교환 - 먼저 부하의 의견을 설명하도록 함 - 다음에 상사의 의견을 설명함 ③ 평가에 대한 구체적인 대화 - 먼저 상호평가가 일치하는 부분을 대상으로 하여 기대 수준 보다 상회한 것부터 시작하여 하회한 것 순으로 대화를 시작함 - 상호평가가 일치하지 않는 부분에 대하여 대화를 나누되, 이 경우에는 평가의 차이가 왜 나는지에 대하여 그 원인을 밝혀서 상호간에 이해하도록 함 ④ 종합정리 및 Feedback - 기대수준보다 하회한 부분에 대하여 그 원인을 분석하여 보완하여야 할 점에 대하여 결론을 내리고, 아울러 부하의 능력개발 방향 등을 제시하여 차기목표설정에 반영되도록 함 ⑤ 의욕을 북돋아 줄 수 있는 격려의 말을 하면서 종료

2) 면담 시 준비사항 가) 자료파악 면담의 효과적인 진행을 위해서는 부하가 작성한 자기신고서를 사전 에 검토하는 등 면담에 필요한 자료를 사전에 파악하고 정리하여야 한다. 나) 시간선정 면담의 목적을 달성하기 위해서는 적절한 시간대를 선정하고 충분한 시간을 배려하여야 한다. 시간적인 여유가 없어 면담을 서둘러 끝내거나, 너무 길어 지루한 경우가 없도록 해야 한다. 다) 장소확보 면담도중에 지장을 받지 않도록 조용한 장소를 물색해야 한다.

3) 바람직한 면담자세 가) 파트너 십의 발휘 면담은 상사와 부하가 정보를 교환하고 공유하는 장으로서 업무면에서 파트너라는 인식을 가져야 한다. 나) 인간적인 배려 상사는 평소 부하를 아끼고 보살핀다는 정신을 가져야 하며, 면담 중에도 부하의 입장을 충분히 이해하고 수용하는 태도를 가져야 한다. 다) 공정한 태도 상사는 부하와의 개인적인 친밀감에 치우쳐서는 안되며 모든 부하에 대하여 공정한 태도를 견지하여야 한다. 면담과정에서 상사와 부하의 의견이 일치하지 않는 경우가 있는데, 이때 상사는 상사의 의견을 일방적으로 강요해서는 아니 되며 대국적인 입장에서 옳고 그름을 이해시켜야 한다. 또한 기대수준보다 하회한 경우에 대하여도 그 결과만을 집요하게 따지거나 문책하기보다는 그러한 결과를 초래한 원인이 어디에 있었는가를 부하와 함께 생각하며, 앞으로는 그런 실수가 재발되지 않도록 지도하여야 한다. 라) 명확한 Feedback 상사는 부하의 실태를 정확히 파악하고 부하가 개선하여야 할 점에 대해서는 분명히 말해주어야 한다.

4) 1: 1 면담 진행요령 가) 면담 시작 시 ▶ 면담의 목적을 설명한다. ▶ 진실하고 개방적인 분위기를 조성한다. ▶ 부하의 관심사 등을 묻는다. ▶ 본론으로 들어간다. 나) 면담 진행 중 ▶ 목표와 문제점을 명확히 한다. ▶ 목표와 문제점을 구분하여 같이 검토한다. ▶ 원인을 찾아내고 해결안을 검토한다. ▶ 상사가 도출하고자 하는 것을 명확히 하여 염두에 둔다 - 전달하고자 하는 것은 무엇인가? - 부하가 어떻게 하기를 바라는가? - 면담 결과 부하는 어떤 영향을 받게 될 것인가? 다) 면담 종료 시 ▶ 최적 안을 선정한다. ▶ 추진단계를 설정한다. ▶ 추가검토를 한다. ▶ 면담대상자의 동의 여부와 실행의지를 확인한다.

5) 1: 1 면담 원칙 가) 주도권 장악 ▶ 질문과 경청 ▶ 상호입장 존중 나) 면담 과정 관리 ▶ 문제의 발생과정과 결과 모두에 초점을 맞춤 ▶ 피드백 교환 ▶ 공유 가치의 확인 및 각오 다) 갈등 처리 ▶ 옳지 못한 행위는 정면으로 처리함. ▶ 지난 일에 대한 논쟁은 하지 않음. ▶ 실질적인 대안제시 ▶ 상호 만족할 수 있는 해결책 강구