강력한 리더십의 8가지 역할 John Kotter ‘Leading Change and Matsushita Leadership’의 저자로서 하버드 경영대학원의 마쓰시다 고노스케 경영학 교수로 재직중이다

신 념에 찬 한 사람의 리더는 조직의 방향을 바꿀 수 있다. 나는 이러한 사실을 마쓰시타전기의 창업자인 마쓰시타 고노스케에 관한 책을 쓰는 과정에서 새롭게 인식하게 되었다. 그의 인생은 경영자들에게 여러 가지의 메시지를 전달해준다. “계속해서 성장하라. 겸손한 마음을 가져라. 열린 마음을 가져라. 모든 사람에게서 배우라. 안전지대에서 벗어나 새로움을 추구하라. 자신의 지위를 내세우지 말라. 현실과 타협하지 말고 이상적인 목표와 신념을 계속해서 추구하라. 고난은 당신은 더욱 강하게 만든다. 한 사람이 커다란 변화를 가져올 수 있다.” 1/6

리더십의 역할 지금 각 기업체에서 경영자가 된 사람들은 기획, 예산, 조직, 인사, 문제해결 기법 등 복잡한 고도의 경영관리 기술을 익혀 왔다. 이러한 기술은 기업이 일정한 상품과 서비스를 능률적으로 생산하는 데 크게 기여하기 때문에 그 역할을 과소평가할 수는 없다. 문제는 거시경제적이고 기술적인 혁명으로 인해서 변화의 속도가 엄청나다는 데 있다. 이러한 환경에서는 뛰어난 관리자가 되는 것만으로는 충분하지 않다. 뛰어난 관리자는 현재의 시스템을 유지하지만 위험을 회피하고 새로운 기회를 포착하고 기술혁명에 적응할 수 있도록 하지는 못하기 때문이다. 그것을 가능하게 하는 것은 리더십이다. 리더십은 기업의 새로운 방향을 설정하고 비전을 명확히 하며 종업원들이 새로운 방향을 인식하고 그 방향으로 정렬하는 것을 돕는다. 동시에 종업원들이 희생과 곤란을 무릅쓰고 비전을 달성해 나갈 수 있도록 동기를 유발시킨다. 리더십은 경영층만이 아니라 기업체의 모든 직원들이 개발해야 할 기술이다. 어떤 기업들이 변화관리에 성공하는 것일까? 변화관리에 성공적인 기업들은 현상유지에서 오는 편안함과 안락함을 억제하고 위기의식을 높이는 방법을 찾는다. 이러한 기업들은 변화를 실현시키는 힘을 가진 핵심 추진팀을 구성해서 그 팀을 중심으로 방향과 비전을 창출해낸다. 다음에는 그 비전을 조직의 내외부에 널리 전파한다. 그리고 새로운 비전의 실현을 위해서 노력하는 종업원들에게는 자율성을 부여한다. 즉 업무수행에 지장을 가져오는 조직과 인간적인 장애물을 제거하는 것이다. 이러한 과정에는 장시간이 소요되기 때문에 종업원들이 지치고 좌절할 위험이 있다. 변화에 추진력을 얻고 종업원들의 동기를 유발하기 위해서 이러한 기업들은 단기적으로 가시적인 성과를 얻을 수 있는 목표를 세우고 추진한다. 목표를 일단 달성해도 그 작은 성공에 만족해서 변화노력을 중단하지 않는다. 작은 성공에서 얻은 힘을 또 다른 변화의 추진력으로 활용한다. 경영자들은 종업원들이 변화의 필요성을 마음깊이 인식할 수 있도록 도와야 한다. 그래야만 직접적으로 지도감독을 하지 않더라도 종업원들이 과거로 회귀하지 않는다. 변화추진에는 리더십과 관리가 모두 필요하다. 아마도 70%의 리더십과 30%의 관리가 적정한 조합이 아닐까 생각된다. 변화를 관리함으로써 단기적인 성과를 보여주어야 하기 때문에 관리의 중요성을 간과할 수는 없다. 그러나 장기간에 걸친 지속적인 변화를 성공으로 이끄는 근본적인 동인은 리더십이다. 2/6

관리자에서 리더로의 전환 3/6 리더가 되기를 원하는 관리자들은 어떻게 해야 할까? 첫째, 우선 리더십이 무엇인지를 분명히 알아야 한다. 많은 사람들이 좋은 관리자가 되려고 노력하면서 본인은 좋은 리더가 되고 있다고 생각하곤 한다. 둘째로 훌륭한 리더가 해야 할 일을 하는데 필요한 능력과 현재 자신의 능력과의 차이를 정직하게 측정해야 한다. 셋째 자신이 리더로서 부족한 점을 개선하는 데 도움이 될 만한 작지만 실패위험이 낮은 기회를 가능하면 매일 활용해야 한다. 조치를 취하고 결과를 평가하여 괜찮으면 계속한다. 만일 결과가 좋지 않으면 잘못된 것이 무엇인지를 찾아서 다시 시도하되 가끔씩 쉬어가면서 자신이 리더로서 성장해 가고 있는지 돌아본다. 이러한 절차를 지속적으로 반복하면 분명히 리더로서의 역량이 신장될 것이다. 관리(management)는 리더십이 아니다. 관리는 계획하고 예산을 수립하는 것을 말한다. 즉 목표를 달성하는 데 필요한 구체적인 절차와 시간계획을 수립한 다음 거기에 필요한 자원을 배분하는 것이다. 관리는 또 조직하고 인원을 배치하는 것이다. 즉 계획을 집행하는 데 필요한 책임과 권한을 위임하고, 종업원들을 지도하는 데 필요한 정책과 절차를 만들고, 계획이 제대로 시행되는지 관찰하는데 필요한 시스템을 만드는 것이다. 관리는 통제와 문제해결의 과정이다. 관리는 또 다양한 이해관계집단이 기대하는 단기적인 목표를 차질없이 달성하는 것이다. 예를 들면 고객들에게는 항상 납기를 맞추고 주주들에게는 예산을 초과하지 않는 것이다. 3/6

관리와 리더십의 차이 관리와 달리 리더십은 방향을 설정하고 미래의 비전을 수립하며 그 비전을 달성하는 데 필요한 전략을 개발하는 것이다. 리더십은 종업원들을 한 방향으로 정렬시키고 서로 협력해야 할 모든 관계자들에게 말과 행동을 통해서 방향을 전달하는 것이다. 그리고 비전을 이해하고 전략의 집행에 요구되는 자신의 역할을 수용하는 변화추진팀 또는 연합조직을 만드는 것도 리더십에 해당된다. 리더십은 또 종업원들의 기본적이면서도 충족되지 않은 욕구를 채워줌으로써 종업원들이 변화에 장애가 되는 주요 정치적, 관료적, 자원의 장벽들을 극복할 수 있도록 동기를 부여하고 힘을 불어넣는 것이다. 리더십은 종종 극적인 변화를 초래하며 또한 고객들이 원하는 새로운 제품, 기업의 경쟁력을 향상시킬 수 있는 새로운 노사관계 정립 등 엄청나게 효용가치가 큰 변화를 가져오기도 한다. 조직은 리더십과 관리를 동시에 필요로 한다. ‘강한 리더십과 강한 관리’는 고객과 주주들에 대한 책임 등 기업의 당면과제를 훌륭하게 충족시키면서 동시에 미래에도 더욱 강한 기업이 될 수 있도록 변화에도 효과적으로 적응할 수 있게 한다. ‘강한 리더십과 약한 관리’는 혁신적이고 열정적이지만 혼란을 가져오기 쉽다. ‘약한 리더십과 강한 관리’는 시장점유율이 높을 경우에는 안정되고 수익성도 높지만 대단히 권위적이고 통제적이어서 변화에 적응하지 못한다. ‘약한 리더십과 약한 관리’ 는 기업이 난장판이 되어 곧 쓰러지게 된다. 요즈음 훌륭한 역사를 지닌 많은 기업들에서 리더십이 결여되어있는 것을 볼 수 있다. 이러한 기업들이 당면한 가장 커다란 문제는 성장을 따라갈 수 있는 내부 관리체제의 수립과 필요한 인원의 배치이다. 따라서 그 기업은 성장에 대처하기 위해서 리더가 아닌 관리자를 고용하고 승진시키게 되고 얼마 후 그 기업은 과도한 관리와 약한 리더십이라는 병을 앓게 되기 쉽다. 고성과 기업(high-performance organizations)은 경영층만이 아닌 다양한 계층에서 관리와 리더십을 개발하기 위해서 노력한다. 4/6

5/6 위에서부터의 리더십은 다음 4가지 기능을 수행한다. 1. 시장 및 외부현실과 일치하는 비전의 수립과 비전달성을 위한 전략의 수립을 통해서 기업의 전체적인 방향을 설정하는 것. 2. 조직의 내외부에 비전을 전파함으로써 종업원들을 한 방행으로 정렬시키는 것, 3. 동기부여와 영향력의 행사를 통해서 실행을 독려하고 관료주의와 부적절한 보상 등의 커다란 장애를 제거 하는 것 4. 기업이 경쟁우위에 설 수 있는 전략적 목표에 힘을 집중시킴으로써 기업 목표를 달성하는 것. 밑에서부터의 리더십의 4가지 역할은 다음과 같다. 1. 기업 전체의 비전이나 부서의 비전과 일치하는 비전의 수립을 통해서 방향을 설정하는 것. 이는 종종 기업 전체 또는 부서 비전의 달성을 위한 아이디어나 방법 정도로 이해된다. 2. 소수의 사람들에게 비전을 전파함으로써 그들을 한 방향으로 정렬시키는 것. 3. 동기부여를 통해서 실행을 독려하고 면대면 교류를 통해서 의욕을 고취하고 영향을 미치는 것. 4. 자신의 그룹(팀)이 경쟁에서 앞설 수 있는 활동에 힘을 집중함으로써 목표를 달성하고 그 과정에서 새로운 기회를 활용하거나 외부의 위협을 피하는 것. 고성과 조직은 관리보다는 리더십을 실천함으로써 종업원들에게 힘을 불어넣는다. 그 결과 더욱 다수의 사람들이 더욱 많은 리더십을 행사하고 더욱 분명한 방향감각을 갖게 된다. 또한 단기 실적주의와 생산성에 대한 집착을 극복할 수 있는 비전 및 비전을 지원하는 혁신적인 전략을 갖게 되며 경영층은 일상관리활동에서 벗어나 커다란 그림을 그리는 일에 전념할 수 있게 된다. 고성과 기업은 또한 비전과 전략을 달성하고자 하는 의욕과 영감이 가득하고, 노사관계가 안정되어 종업원들은 열정적으로 일한다. 관료주의는 최소화되어 종업원들의 의욕을 꺾지 않으며 경영층에 대한 보상은 과도하지 않고 절제되어 종업원들을 격분하게 하지도 않는다. 또한 개인주의도 득세하지 못해 종업원들은 목표달성을 위해서 함께 일한다. 5/6

6/6 강력한 리더십이 있는 고성과 기업은 외부의 변화에 대응하는 효과적인 내부 변화프로세스를 창조한다. 이때 강력한 리더가 하는 일은 다음의 8가지이다. 1. 시장과 경쟁상황을 신중하게 살펴보고 위기, 잠재적 위기 또는 커다란 기회를 찾아내고 그것에 관해 협의함으로써 조직에 위기의식을 불어넣는다. 2. 변화추진에 필요한 힘과 능력을 갖고 핵심적인 역할을 수행할 추진팀을 만든다. 3. 변화노력을 집중시킬 수 있는 비전을 창조하고 그 비전의 실현을 돕는 전략을 개발한다. 4. 모든 수단을 동원한 새로운 비전과 전략의 지속적인 확산 및 추진팀의 행동 모델링을 통해서 새로운 비전을 전파한다. 5. 새로운 비전의 달성에 커다란 장애가 되는 시스템과 구조를 변화시키고 위험을 감수하며 비전통적인 아이디어 활동의 권장을 통해서 종업원들이 능력을 발휘할 수 있는 환경을 만든다. 6. 가시적인 성과를 낼 수 있는 단기목표들을 수립, 달성하고 적절하게 보상한다. 7. 단기목표 달성을 통해서 얻은 자신감과 성과 그리고 신뢰감을 활용해서 비전달성에 장애가 되는 모든 시스템과 조직구조, 정책 등을 적절하게 개선한다. 또한 새로운 비전을 달성하는 데 필요한 사람을 확보하며, 동시에 성급하게 성공을 자축하기보다는 다른 프로젝트, 다른 테마, 다른 비전을 도입한다. 이런 과정을 통해서 변화노력에 다시 힘을 불어넣음으로써 더욱 커다란 변화를 이룩한다. 8. 강화된 고객지향/생산성지향 활동, 강화된 리더십 활동, 보다 효과적인 관리를 통해서 업적을 향상시키고, 개인활동과 기업성공의 관계를 명확하게 하며 리더십의 개발을 통해서 더욱 커다란 위기감을 불어넣는다. 6/6