PROBLEM SOLVING APPROACH (문제해결접근방식 사전배포자료) CONFIDENTIAL PROBLEM SOLVING APPROACH (문제해결접근방식 사전배포자료) 2005년 12월

문제해결을 위한 7가지 단계 Problem Define problem Structure problem Think disaggregation and early hypothesis: 정의된 과제의 핵심 이슈와 가설적 해결책은 무엇인가? Think speed: 우선순위가 가장 높은 이슈와 가설은 무엇인가? Think impact: 해결해야 할 가장 중요한 과제는 무엇인가? Problem Define problem Structure problem Prioritize issues Develop issue analysis and work plan Communicate Think buy-in: 함께 일하는 상대와 어떤 식으로 공감대를 형성하나? Think next iteration: 다음 단계에 있어 가장 중요한 것은 무엇인가? Develop conclusion Synthesize findings Conduct analyses Think potential solution: 무엇을 시행해야 할 것인가? Think efficiency: 분석 작업을 어떻게 나누는 것이 효율적인가? Think “so what”: 개별적 분석의 결과를 종합한 결과 시사점은 무엇인가? Think evidence: 개별적 분석의 결과는 무엇인가? 자료: McKinsey & Company

문제 정의 TEMPLATE 1. Perspective/context Basic question to be resolved (해결해야 할 기본 과제) 해결해야 할 기본 과제는 향후 분석작업에 초점을 맞출 수 있도록 작성되어야 하며, 따라서 간결하며 실행에 옮길 수 있는 것이어야 함. 문제 정의는 상세할수록 좋으나 문제의 범위가 너무 협소하여 “잘못된” 문제가 다루어지는 것은 피해야 함 Specific Measurable Action-oriented Relevant (to the key problem) Time-bound 1. Perspective/context 프로젝트와 관련된 ‘상황’ 및 현재 직면하고 있는 ‘복잡한 주변 요소’에 대한 기술 – 예) 업계 트랜드, 업계내 상대적인 위치, 여태까지의 진행 과정 2. Decision maker (those at company who will decide) 프로젝트의 결과물 이행여부를 결정하는 의사결정자가 누구인지를 파악. 또한, 제안사항을 방해하거나 실패하게 만들 가능성이 있는 사람은 누구인지도 함께 파악 Talking Points Other potential areas to look at in problem statement worksheet Other stakeholders Identifies who else would support / derail the study and who else is influential Client's preferred communication approach Comments on how to have greatest impact in working with and persuading clients e.g. formal vs. informal, summary vs. detail, meeting vs. e-mail Not necessarily MECE 3. Criteria for success 최고경영진이 프로젝트 최종 제안사항의 이행여부를 결정하는 기본 잣대. “성공의 모습”에 관한 명확한 그림이 전달되어야 함 4. Constraints within solution space 일련의 해결책에 대한 예상 제약요건을 나열 (단, 프로젝트가 진행되면서 제약요건들이 완화되어야 하는 경우가 있을 수 있음) 자료: McKinsey & Company

Basic question to be answered 과제 정의 양식 (예시적) HANDOUT Basic question to be answered Perspective/context Key Decision Makers Talking Points Additional issues to consider on problem work sheet Other key stakeholders? Clients’ preferred method of communication? Criteria for Success Constraints 자료: McKinsey & Company

LOGIC TREE의 2가지 주요 유형 내용 왜 활용하는가? 언제 활용하는가? 이슈를 구체적인 sub-이슈로 분해/세분화 전체적인 해결책을 도출하기 위해 문제해결을 위한 중요한 이슈의 누락을 방지 업무의 효율적 배분 문제 해결 프로세스의 초기, 문제에 대해 아는 것이 거의 없을 때 Issue tree (question) “What?” or “How?” 가능한 해결안을 가정하고, 해결안을 승인 또는 거부하기 위한 필요충분 조건이 되는 argument가 무엇인지를 파악함 해결안에 대한 가설을 중심으로 사고와 역량을 집중함으로써 문제 해결 프로세스를 가속화하기 위해 탄탄한 가설을 수립할 수 있을 정도로 문제에 대해 충분히 알고 있을 때 Argument 1 Hypothesis-driven tree (potential answer) Argument 2 Argument 3 “Why?” 자료: McKinsey & Company

LOGIC TREE 양식 이슈 내용/ 가설 * Footnote Source: Source

어떻게 우선순위를 정할 것인가 Fact에 최대한 근거하되 판단력과 직관력을 활용 Involve team members 필요한 시간과 노력 Impact에 우선 초점 Polishing (분석의 정교화) 문제해결 과정에서의 기여도 Be practical! Do back-of-the- envelope calculations Take risks 자료: McKinsey & Company

작업계획(WORK PLAN) 수립이란? Logic tree (이슈 우선순위 설정 후) 분석 해야 할 일 월 화 수 목 금 토 월 화 수 목 금 토 이슈 분석 자료: McKinsey & Company

분석과정과 관련된 맥킨지의 일하는 방식 수평적 사고의 존중 직책이 아니라 올바른 의견이 존중되고 수용되는 문화를 구축 이러한 문화 구축을 제도적으로 뒷받침하기 위한 다양한 시스템 개발 예, PES 서베이 직급간 호칭 사실적 근거 (Fact base) 사실적 근거가 없는 주장은 가설 단계에서만 수용하며 고객사에 대한 궁극적인 제안에서는 완전히 배제됨 탄탄한 fact base를 구축하기 위한 다양한 활동 전개 (포괄적 인터뷰, 계량적 분석, pilot 테스트 등) 업무 효과성 중심 80/20 Rule 적용 생산적인 분석 업무에 시간을 투자하며, 단순 업무는 과감하게 아웃소싱

(“Grouping” structure) (“Argument” structure) 피라미드 구성 방법 또는 그룹핑을 통하여 (“Grouping” structure) 변화가 필요하다 A 실시 B 실시 C 실시 어떻게? 왜? (제안) (사실/발견사항) 논거 수립을 통하여 (“Argument” structure) 문제 제시 원인 파악 A B C 개선 방법 어떻게? 왜? (결론) 변화가 필요하다 (사실/발견사항) (제안) 자료: McKinsey & Company

PYRAMID구조를 이용한 STORYLINE 구성 MAJOR A Minor 1 Minor 2 Support a Support b MAJOR B Minor 3 Minor 4 MAJOR C Minor 5 Minor 6 Support c Support d Minor 7 대주제 대주제 A B C 1 2 3 4 5 6 7 a b c d 자료: McKinsey & Company