IV 부 기업 수준의 전략 12 장 전략적 제휴, 합작투자, 기업인수합병 하성욱 사회과학대학 경영학부 경영전략

2 구성체계상의 위치 1 부 필요성 경영전략 정의 (1 장 ) 기업의 목표와 지배구조 (2 장 ) 2 부 분석의 기본 틀 외부환경과 산업의 구조적 특징 (3 장 ) 기업내부의 경영자원과 핵심역량 (4 장 ) 조직구조, 성과통제, 기업문화, 리더십 (5 장 ) 3 부 사업부 수준 경쟁우위와 경쟁전략 (6 장 ) 비용우위와 가격경쟁 (7 장 ) 차별화우위와 차별화경쟁 (8 장 ) 4 부 기업 수준 다각화 전략 (9 장 ) 수직적 통합과 아웃소싱전략 (10 장 ) 해외진출전략 (11 장 ) 전략적 제휴, 합작투자, 인수합병 (12 장 ) 5 부 기타 이슈 구조조정과 경영혁신 (13 장 ) 미래의 산업, 시장, 기업조직 (14 장 )

3 eBay I  eBay 의 연혁 – 1995 년 Pierre Omidyar 의 ‘ Auction Web ’ – 1997 년 Benchmark venture capital 투자 – 마케팅 전문가 Meg Whitman 최고경영자 (CEO) 로 영입 – 2009 년 말, 매출액 $ 87 억, 순이익 $ 23.8 억 연간 $ 600 억 거래액 미국 기준 8 개 speciality site, 37 개 쇼핑카테고리 30 여개국 경매서비스 실시

4 Clearing eBay II  On-Line Auction – 기존 경매모델을 인터넷 환경에 변형 – Off-line 에 존재하는 구매자와 판매자간의 시간과 공간의 제 약을 극복한 경매 판매자판매자 판매자판매자 구매자구매자 구매자구매자 eBay community eBay community 1) 제품 등록 8) 거래관련 피드백 정보 9) 경매수수료 5) 구매자 정보 2) 판매자 정보 4) 낙찰 통지 3) 제품 입찰 6) 대금지불 7) 제품발송 8) 거래관련 피드백 정보 직접 communication 9) 중계수수료

5 eBay III  eBay 의 성공요인 – 판매자와 구매자의 ‘ 신뢰관계 ’ 가 중요 거래상대방에 대한 칭찬과 불만사항 게재를 유도 신규 가입자의 신분 확인 경매물건에 대한 보험서비스 경매사기율 0.01% (1 만건 중 1 건 ) – 판매자와 구매자의 ‘ 고객기반 ’ (customer base) 네트워크 경제성 (network externality) 속도

6 eBay IV  전략적 제휴의 필요성 – 충분한 거래량, eBay 브랜드 인지도 제고 – 지속적으로 신규서비스 제공 – 기존 서비스의 강화 – 기술과 인프라 확충 – 모두 동시에 빠르게 추진하기에는 – eBay 역량의 한계가 존재함

7 eBay V  AOL 과의 전략적 제휴 – 1,700 만 AOL 가입자 ( 인터넷 사용자 절반 ) 에 대한 독점적 경 매서비스 – $ 75 만불 지불  Disney 의 On-line 사업부 GO.com 과 전략적 제휴 – 공동브랜드 사이트 ebay.go.com – Disney 계열사인 ABC, Disney, ESPN 등의 사이트에 경매 방식의 서비스를 추가 – Disney 는 P2P, B2C 부문의 경험을 공유 받음

8 eBay VI  Autotrader.com 과 전략적 제휴 – – Autotrader.com 의 물리적 자산, 자동차경매 분야의 특화 자동차 딜러 4 만개 이상, 개인판매자 25 만명, 연간 150 만대 거 래 – 온라인 경매기법 학습 : e.g. feedback forum, eBay 커뮤니티, safe harbor bidding 등  골동품경매, 부동산경매, eBay premier 등 독자 카테 고리 서비스 실시를 위한 제휴관계들

9 eBay VII  인수를 통한 역량의 획득 – Half.com 인수 고정거래가격의 인터넷 전자상거래 – Billpoint 인수 물품대금의 원활한 처리를 위한 대금수수 서비스 – 2002 년 온라인결제회사 Paypal 인수 – 2013 년 글로벌결제플랫폼 Braintree 인수  해외시장 진출 – 2001 년 한국의 Auction 인수 – 2009 년 G-Market 인수 – 2003 년 중국의 EachNet 인수 – 2004 년 인도의 Baazee.com 인수

10 전략적 제휴  전략적 제휴 – 경쟁관계에 있는 기업이 일부 사업 또는 기능별 활동부문에 서 경쟁기업과 ‘ 일시적인 협조관계 ’ 를 가지는 것 – 상호성 (reciprocity): ‘ win-win ’ 파트너끼리 상호이익을 위하여 경영자원을 공유, 교환, 통합하 는 조직적 접근 제휴관계 이외의 기업들과 효과적으로 경쟁하기 위함 – ‘ 일시적 ’ 협조관계 : 협조 아닌 경쟁의 수단 목표달성 후 변화 필요 – 어느 정도의 수평적 또는 수직적 통합을 가져옴 라이센스, 상호마케팅 => 상호주식보유, 합작투자 – 기업 전략 뿐만 아니라 사업부 전략에서도 가능

11 전략적 제휴의 목적 I  자원과 위험의 공유 – 연구개발투자와 생산시설투자의 대형화 반도체 생산라인 : 2-3 조원 자동차 모델 : Ford Mondeo $ 65 억 – 특히 전경쟁단계 (pre-competition stage) R&D – 주요 사례 삼성전자 -Toshiba 256M DRAM, Flash memory 반도체 3 사 R&D 컨소시움 GM-Toyota 의 NUMMI GM-Fanuc 과 자동차 생산용 로봇 Boeing-Mitsubishi 중공업 vs. Airbus

12 전략적 제휴의 목적 II  신제품 개발과 시장진입 속도 – 속도 : ‘ Time-based competition ’ 필요역량이 없는 것이 아님 e.g. Siemen-Toshiba-IBM DRAM 공동개발 e.g. 컴퓨터 - 통신간 영역규제 해제 – 인수사례 : IBM – Rohm, AT&T-NCR – 제휴사례 : Ericsson( 통신 )-Honeywell( 컴퓨터, 자동제어 ) 가 모두 PBX (private branch exchange) 분야에서 두각 – 특히 인터넷 사업 선도자의 우위가 큼 : positive feedback

13 전략적 제휴의 목적 III  산업표준 (de facto standard) 의 선택 – Not, ‘ de jure standard ’ – e.g. VCR 사례 Matsushita(JVC) 의 VHS: 기술적 열위, 적극적 license 전략 Sony 의 beta: 기술적 우위, 라이센스 기피 Positive Feedback – 비디오 영화 제작자는 customer base 가 넓은 VHS 에 주력 – 최종 소비자는 비디오 contents 가 많은 VHS 방식 VCR 기기 구입 – 선순환과정 – CD(compact disk) Sony 가 Philip 와 cross-licensing – DVD(digital video disk), 차세대 DVD Sony-Philips vs. Matsushita-Hitachi-Toshiba

14 전략적 제휴의 목적 IV  기업의 유연성 – 사양화된 사업의 option 화 e.g. GM-Chrysler 수동변속기어 생산설비 –GM 의 낮은 공장활용도, Chrysler 의 공급부족 – 단독 공장에서 합작투자로 전환 e.g. Corning-Asahi 의 브라운관 생산설비 합작투자로 전환 – 새로운 가능성 있는 사업의 option 화 e.g. 제약 Major- 생명공학 벤처기업의 제휴

15 전략적 제휴의 유형  기능별 또는 업무별 제휴 – R&D consortium e.g. 한국 TDX ( 전전자교환기 ) 개발사례 e.g. 항공기, 반도체 등 – 기술제휴 라이센스 (technology license) 일정금액 (lump sum) + 일정비율의 royalty Cross-licensing – 생산라이센스 (production license) e.g. Siemens-IBM: IBM 생산시설 공동이용 – Product swap e.g. OEM (original equipment manufacturing) 으로 제품 교환 : Honda-Isuzu ( 트럭, 밴 ; 개발비용, 생산비용 ) e.g. 정유사 제품교환 ( 운송비용 )  합작투자 (joint venture) – 법률적으로 양 모기업에서 독립된 법인체

16 전략적 제휴의 선정 I  3C: compatibility, capability, commitment  양립성 (compatibility) – 양 기업의 전략이 서로 모순되거나 이해가 상반되지 않는가 – e.g. eBay vs. AOL – 파트너의 현재 제휴 네트워크 – 기업문화의 양립성 관리형 vs. 돌파형 – 경영시스템의 양립성 분권화 정도가 다르면 갈등해결 창구가 맞지 않음 부품조달전략, 노동조합, 제품 / 회사 이미지, 위험선호도

17 전략적 제휴의 선정 II  파트너 능력 (capability) – 파트너가 가진 경영자원 / 핵심역량 – 역량의 상보성 e.g. Clark( 미국 시장 중심 )-Volvo( 유럽, 중동 시장 중심 ), 그리 고 Komatsu. Caterpillar 에 대항한 적절한 제휴 – 비슷한 수준의 기업규모와 기업능력  제휴에의 몰입 (commitment) – 시간, 노력과 경영자원의 투입 의지 – e.g. Glaxo-Smith-Kline-Beecham vs. LG 생명과학

18 전략적 제휴의 선정 III  실증연구 (Bleeke & Ernst, 1993) – 제휴의 성과 양사 성공 (51%), 한 회사만 성공 (16%), 양사실패 (33%) 기업이 추구하려 했던 초기목표의 달성 제휴에 투입하였던 자금, 노력, 시간 등의 회수 정도 16%33% 51% 실패성공 실패 성공 파트너 1 파트너 2

19 전략적 제휴의 선정 IV – 양립성 제휴 : 지역적, 기술적, 제품별 중복이 없을수록 성공 M&A: 반대로 중복이 많을수록 성공 – 능력 강자간 제휴가 강자 - 약자 제휴 보다 성과가 높음 약자간 제휴는 약점의 보완이 어려움 : e.g. 중소기업간 제휴 – 몰입 지분구조가 50 vs. 50 일 때 성공할 확률이 높음 지분이 적은 기업이 소극적으로 대응 e.g. 50%+1 주, 50%-1 주

20 전략적 제휴의 관리 I  전략적 제휴는 단기적 수단 – 다른 경쟁상대에 대항에 일시적으로 제휴 e.g. 삼성 -Sony LCD e.g. 케피코 ( 엔진제어장치, 트랜스미션 ): 현대차 -Bosch 24 년 제 휴 – 전략적 제휴의 수명 합작투자는 5 년 지분 없는 제휴는 더 짧음 ‘ 장기간 제휴 ’ 는 새로운 제휴목표가 필요함 –e.g. GM-Fanuc: 자동차용 로봇 => 식품가공용, 컴퓨터산업용  전략적 제휴는 지분인수로 정리됨 – 한 파트너 인수 (78%), 3 자 인수 (5%), 해체 (17%)

21 전략적 제휴의 관리 II  전략적 제휴는 핵심역량 학습의 중요한 수단 – e.g. Canon 사례 – 제휴 파트너도 우리의 것을 학습함 – 초기 학습수단으로서 OEM ( => ODM => OBM)  전방위적 제휴실행과 제휴역량의 개발 – 전방위적 제휴실행 (p. 390) 최고경영층, 사업부, 중간관리자, 엔지니어 / 노동자간의 직접 접 촉과 의사소통 e.g. 현대차 -LG 전기차 배터리 : 2007 년 평양 정상회담 – 제휴역량 전략적 사고, 국제적인 마인드, 협상능력 제휴전담팀의 구성 –e.g. Mitsubishi Electric 100 여명 – 파트너 선정, 협상, 운영상 조언

22 인수합병 I  전략적 제휴의 특수한 형태  M&A 의 목적 – 신속한 시장진입 – ‘ 규모의 경제 ’ ( 독점력 ) 와 ‘ 범위의 경제 ’ 반트러스트법, 공정거래법 – 구조조정 (restructuring): 인수, 가치증대, 재매각 적대적 기업인수 (hostile takeover) e.g. IMF 시기 대기업집단간 빅딜 – 유휴설비가 존재하는 성숙산업에 진입하는 수단 – 해외시장 진출수단

23 인수합병 II  M&A 의 성과 – Porter (1987) 70% 는 실패하여 5 년 내 재매각 – Business Week (1995) 주가하락 (50%), 큰 성과 (17%), 미미한 이득 (33%)  인수전략의 실패 – % 의 인수프리미엄 (Winner’s curse) – 인수합병에 대한 사전적 검토 미흡 – 통합과정의 실패 상충된 기업문화 경영자원의 공유와 핵심역량의 활발한 이전 피인수 기업에 조직상의 자율성 부여 (‘ 점령군 ’)

24 토의  eBay 의 사업전개와 전략적 제휴  전략적 제휴의 목적 – 자원과 위험의 공유 – 신제품개발과 시장진입 속도 단축 – 산업표준의 선택 – 기업의 유연성 확보  전략적 제휴의 주요 유형 – 기능별 / 업무별 제휴, 합작투자, 인수합병  제휴파트너 선정과 관리 – compatibility, capability, commitment – 단기적 수단, 학습수단, 전방위적 실행  M&A – 인수프리미엄, 사전고려, 통합역량