“SI 세일즈 마케팅 기법” - 비즈아이 컨설팅 안영찬 대표 -

SI 영업을 위한 Logical Scales I. SI.컨설팅 산업의 특성 II. 세일즈 전략 III. 수요 예측 IV. 고객관리

SI.컨설팅 산업의 특성 세일즈 전략 전략적 세일즈 고객관리 세일즈 활동

I. SI.컨설팅 산업의 특성

SI.컨설팅 세일즈의 구성 솔루션 컨설턴트 현업 (Business) 현재의 세일즈 패턴 어플리케이션 세일즈맨 정보기획팀 제 품 영 업 팀 고 객 솔루션 컨설턴트 현업 (Business) 현재의 세일즈 패턴 어플리케이션 세일즈맨 정보기획팀 하드웨어 소프트웨어 시스템 엔지니어 개발.운영팀 ※ 제품.소비재 세일즈의 고객은 불특정 다수 이지만 SI.컨설팅 세일즈의 고객은 특정 다수인이다. 예) 기업체,정부기관,공공기관

SI.컨설팅 마케팅의 특징 항목 소비재(내구재) SI.컨설팅 고 객 개인 고객 조직 고객 분 포 불특정 다수인 특정 소수 조직 고 객 개인 고객 조직 고객 분 포 불특정 다수인 특정 소수 조직 구매 특성 충동 구매 계획 구매 구매 관여자 개인(가족) 다수(구매조직) 구매 몰입도 낮음(높음) 높음(구매제도) 제품 형태 생산자가 기획 고객이 기획 생산 형태 계획 생산 주문 생산 제품 사용기간 단기(장기) 장기 A/S 요구 낮음(높음) 높음 구매후 행동 구매후 바로 소비 납품에 시간이 소요됨 마케팅 믹스 4P(Product, Price, Place, Promotion) 8P(4P + Personal Sales, People;개발자,컨설턴트 Process;방법론 Practice;실적,템플레이트)

제품별 SP요소 SP 영향도 소비제 SI.컨설팅 광고 홍보 판촉 세일즈맨 서비스 목표고객 판촉 광고 세일즈

SI.컨설팅분야의 마케팅 연계 응답광고 업종별 광고 옥외광고 Direct Mail(통신판매) 점내광고 Mass Comm. 전단광고 판축물 EVENT Mini Comm. 구전 Sales Promotion 세일즈맨 전화 (Tele Markering) Personal Sales 고객 Database

Buyer / Seller 관계 Seller(SI.컨설팅 업체) Buyer(SI.컨설팅 요구업체) <기업관리> 기획 신규사업 프로세스혁신 감사 <일반지원> 인력 재무 총무 홍보 법률 정보 IS <조달> 구매업무 R & D 품질관리 <제조> 생산계획 공정관리 설비관리 <영업> 마케팅 판매 A/S <기업관리> 기획 신규사업 프로세스혁신 감사 <일반지원> 인력 재무 총무 홍보 법률 정보 IS <조달> 구매업무 R & D 품질관리 <제조> 생산계획 공정관리 설비관리 <영업> 마케팅 판매 A/S 영업사원은 두 경영조직간의 영업과 구매기능을 연결해주는 연결고리(Linking Pin 역할을 수행함으로써, 두조직의 가치연쇄(Value Chain)가 형성 되도록 한다. Seller는 솔루션을 팔기 위하여 뛰어다니지만, Buyer는 솔루션을 찾기 위하여 뛰어다닌다.

마케팅과 세일즈 마케팅은 전략적(Strategy) 측면에 의하여 계획 되고 세일즈는 전술적(Tactics) 측면에 의해 실행이 됨. 마케팅 요소의 영향을 75-85%, 세일즈 요소의 영향을 15-25% 받음 프리젠테이션 네고시에이션 클로징 모티베이션 청취 증명 고객응대 오브젝션 핸드링 영업 제안서 설계 영업활동계획 프리젠테이션 스킬 목표 설정 우선순위 설정 영업영역분석 고객전략수립 영업활동 보고서 RFI 제공 RFP 분석 고객예산편성지원 솔루션 제공 마케팅 교육 세일즈 교육 제안서교육

SI.컨설팅 세일즈의 활동단계 <SI.컨설팅 세일즈> 예 측 <일반 세일즈> 고객 발굴 방 문 전략 수립 예 측 <일반 세일즈> 고객 발굴 방 문 전략 수립 대 화 관계 정립 제 안 문제 탐색 설 득 효용 정리 약 속 해결안 제시 경쟁과 반론 극복 협상과 마무리 고객 관리

혁신적인 세일즈 기법 세일즈는 고객과 영업사원간의 양자간의 게임 Win - Win Game이 가장 바람직한 세일즈 고객이 원하는 상태를 빠른 기간내에 달성하도록 해줌 고객의 성공은 우리의 성공 내가 필요한것 내가 필요없는것 (내가 지니고 있는것) Solution Money 상대가 필요한것 상대가 필요없는것 (상대에게 있는것) Solution Money

판매는 이런것 입니다. 판매는 이런것이 아닙니다. “당신이 얼마나 지불할 용의가 있습니까?” 필요치 않은 물건을 파는 것 상품의 잘못된 판매 지키지 못할 약속을 하는것 판매는 이런것 입니다. Needs & Wants의 포착과 도출 팀원(컨설턴트+영업사원+SE)과 협력하여 고객에게 컨설팅 하는것 고객의 업무와 고객의 고객이 원하는 것을 연구함 (토막난)이야기의 줄거리를 경청하고 시나리오를 재구성 완전한 Solution을 판매 판매후에 더욱더 좋은 서비스 내가 무엇을 팔것인가? 고객은 무엇을 원하는가?

고객이 좋아하는 세일즈맨 고객의 시간을 소중히 생각한다. 회사에 대하여 이야기 하기 보다는 “우리”에 대하여 이야기할 때, 회사에 대하여 이야기 하기 보다는 “우리”에 대하여 이야기할 때, 고객은 동질의 의식을 느낀다.(미래,가족,건강,교육…) 솔루션이 고객의 요구를 어떻게 충족시켜 주는가를 이야기 한다. 솔루션에 대해서 잘 안다. 고객의 직원들에게 솔루션에 대한 접근방법을 지도할 수 있게 도운다. 방문전에 전화로 약속을 한다. 약속대로 행동한다. 고객의 동의 없이는 고객이 필요로하는 상품목록을 적지 않는다. 예의 바르고 외모가 깔끔하다. 고객의 이름과 회사의 이름을 정확하게 숙지한다.

영업사원이 지닌 문제점 사전에 자료준비 및 고객에 대한 예비지식이 부족하다. Approach가 약하며, Approach 단계에서 거절당하면 쉽게 단념한다. 고객이 스스로 말을 하도록 유도하지 못한다. 고객이 말하는 내용을 귀담아 듣지 않고 일방적으로 말한다. 질문방법이 서툴러 초점(Sales Point)을 잡지 못하고 주제의 일관성을 잃어 버린다. 곧바로 가격문제에 초점이 옮겨져, 자사상품의 가치를 고객에게 완전히 이해시키지 않은 가운데 결론을 내고자 한다. Catalogue만 가지고 열심히 설명한후 돌아간다. 전문적인 기술정보에 관심을 가지고 있지 않다. 고객의 부정적인 태도에 당황하여 Pace를 잃어버린다. Close가 약하다.

고객의 입장에서 본 영업사원 왜 내가 영업사원을 만나야 하는가? 왜 내가 영업사원의 말에 귀를 귀울여야 하는가? 우리 회사의 문제는 무엇인가? 문제를 어떻게 해결할 것인가? 왜 내가 영업사원을 맏어야 하는가? 왜 내가 SI.컨설팅업체를 믿어야 하는가? 왜 영업사원이 제시한 솔루션이 최고 인가? 왜 나는 실천에 옮겨야 하는가? 왜 나는 지금 구매해야 하는가?

가능고객을 발견하는 여러형태 기존고객의 추천(A) 동료세일즈맨으로 부터(A) 같은부서 세일즈맨으로 부터(B) 기존 회사내의 자료에서(C) 전시회에서의 문의(C) 회사년감(C) 정보소개업자(D) 지역 상공단체(D) 회사의 광고에 대한 문의(D) 고객의 구매부서로 부터(D) 공공모임(E) 신문이나 간행물(E) 전문가들의 모임(E) 타업종 세일즈맨(E) (Source : 미국의 컴퓨터 세일즈맨의 예)

조직 구매자에 대한 접근법 기관 마다의 특성을 파악 하라. 기관의 구매 방향은 조직의 의사결정 문화가 좌우 한다. 기관의 조직체계를 파악하라 구매 프로세스를 파악하라. Needs & Wants를 분석하라. 시나리오를 구상하라. 시간차 공격 솔루션 중심 평가 협력업체를 이용 의사결정권자를 설득

구매 프로세스 시스템 운영 설치 및 사용자 교육 프로젝트 수행 공급업체 선정 영 업 력 표 제안서접수 및 평가 면 RFP 발송 공급업체 공식접촉 RFP 작성 준비 기본계획 결재 획득 도입예산 편성 타기관 사례 확보 및 방문 공급자 정보 확보(타기관 제안서,RFI) 전문지식 확보(도서,성공사례) 기본계획 수립 작업 자사의 경우 분석 세미나 참석 자료조사(전문지 등) 관심 영 업 력 표 면 화 마 케 팅 력 비 가 시 화

세일즈의 유형화 Prospecting (준비) Needs (필요) Approach (접촉) Attention (주목) Need Analysis (분석) Interest (흥미) Presentation (제안) Desire (욕망) Negotiation (협상) Conviction (확신) Closing (종결) Action (구매) Support (지원) Satisfaction (만족)

SI.컨설팅 세일즈의 7단계 『세일즈에는 왕도는 없다 그러나 주요한 흐름은 있다.』 Pre-approach 방문을 준비하라 세일즈의 전개 Approach 첫방문을 성공하라 필요를 파악하라 Need Find 최고의 가치를 보여주라 Presentation 저항을 극복하라 Objection Handling 세일즈 마무리 성공적인 마무리 Closing 단골고객으로 만들어라 After Sales

Process 이론 및 사례

세일즈 전략의 필요성 구매결정에 여러 구성원이 참여 SI.컨설팅 프로젝트의 계약이 이루어 지기 위하여는 전문적 기술을 지닌 실무자,평가를 전담하는 외부 자문단,계약의 결정권을 지닌 CIO, 계약의 최종 결정을 허가하는 CEO로 프로세스가 이루어 진다. 이러한 복합세일즈는 구매조직을 파악하여 신속한 대책을 수립해야 한다. 세일즈 상황은 항상 변한다. 영업현장에서는 시장,고객여건,경쟁위치,판매전술 등의 요소가 복합적으로 결합되는 상황에서 일어난다. 이러한 변화는 속도가 느리거나 빨라질수도 있으며,불규칙적이거나 지속적일수도 있다. 영업사원은 변화하는 상황을 신속히 인식하여 특정상황에 효율적으로 대처하는 판매전략을 수립해야 한다. 정확한 상황 분석이 요구된다. 세일즈는 보다 객관적인 상황 분석이 요구되므로 경험이 있는 타인의 조언을 받는것이 대응전략을 수립하는데 도움이 된다. 따라서 이러한 문제의 해결은 합리적이라야 한다.

세일즈 전략의 효과 신규고객을 방문할 때, 고객이 가질수 있는 불안감이나 의심을 최소화 할수 있다. 구매결정권이 없는 사람을 피하고 진정한 결정권자를 찾아낼 수 있다. 최초의 거래로 고객을 만족시켜 지속적인 거래를 하고 이를 통해 새로운 거래선을 개척할 수 있다. 기존의 고객을 대상으로 반복구매를 얻어냄으로써 판매를 신장시킬수 있다. 교착상태에 빠진 판매상활을 활성화 시킬수 있다. 고객의 진행상태를 추적하고 장래의 판매를 예측할 수 있다. 판매가 내부의 반대자들에 의해 방해받지 않도록 한다. 효율적으로 시간을 배분하여 판매 부진을 피할 수 있다.

판매전략의 수립 절차 현재의 상황 분석 대체상황의 설정 구매자의 반응 및 위험요소를 감안하여 현재의 세일즈 포지션을 영업사원이 설정한 판매목표의 위치와 비교하여 분석한다. 가능한 대체 위치를 설정 한다. 실행 실행계획 수립된 실행계획을 구체적으로 실행한다. 단기적으로는 대체상황, 장기적으로는 목표상황으로 갈 수 있는 대안을 설정하고 실행계획을 수립한다.

구매관여자의 역할 구매센터 (Buying Center) 구매 결정권자 (Economic Buyer) => 최고경영자 전문가 (Technical Buyer) => 실무자 관리적 결정권자 (Managerial Buyer) => CIO 사용자 (User Buyer) => 최종사용자 조언자 (Coach) => 평가단,자문단

구매결정권자 (Decision Maker or Economic Buyer) 구매결정의 최종 승인자 이며, 최종 구매결정을 번복할수 있는 사람 이다. 주요 관심사는 가격이 아닌 비용을 투자함으로써 얻을수 있는 효과의 측면에 있다. 자금 운용에 대한 사용권,재량권,중지권을 가지고 있다 거래의 액수에 따라 금액의 규모가 크면 최고경영자로 올라가고 적으면 임원급으로 내려갈수 있다(위임전결규정) 회사의 전반적인 경영이 좋으면 하위로 위임되나 경영이 좋지 않으면 조그만 규모의 구매라도 상위로 올라가게 된다. 금액과 관계없이 회사내에 많은 변화를 가져올 만한 구매일 경우에는 경영진이 관여하게 된다. 처음 거래일 경우에는 보통 상위자의 관여도가 높다.

관리적 결정권자 (Managerial Buyer) CIO를 지칭한다. 임원 또는 관리자 일수도 있다. 정보시스템의 유경험자 또는 무경험자 일수 있다. 정보시스템에 기반이 약할경우 전문가(Technical Buyer)에게 많은 의존을 하며, 최고경영자에게 결정을 위임 한다. 관지자일 경우 최고경영자에게 결정을 의존한다. 경영에 대한 입장과 정보시스템에 대한 입장을 동시에 고려한다. 주요 관심사는 IT가 경여혁신을 얼마나 효과적으로 지원하는가와 이를 통하여 경영성과(매출액,원가절감,싸이클 타임의 단축 등)가 얼마나 있는가의 여부에 관심이 있다. 실질적인 구매의 결정이라고 할 수 있다. 정보시스템의 유경험자인 임원일 경우, 전문가(Technical Buyer)가 CIO에게 신임을 받는가(인맥,기술적/행정적 능력 등)의 여부를 주목해야 한다. -기술적 검토가 번복될 가능성에 대하여.

전문가 (Technical Buyer) 전문적인 지식에 의거 거래 대상자들에 대한 검정(부적격자 탐색)을 한다. 제품 특성 및 사양이 구입목적에 적합한가를 검토한다. 제안사항을 구체적으로 검토하여 자신의 의견이 반영되도록 수정제안을 요청한다. 구매결정은 할수 없다. 그러나 구매 거부는 할수 있다. 제품에 대한 선입견을 지니고 있다. 선입견을 제거하고, 기술적인 우위를 설명할 경우 기존의 사고를 반전할 수 있다. 기술적인 호기심을 갖는 경우도 있고, 보수적인 사고에 의하여 안정적인 것을 추구하는 경우도 있다.

사용자 (User Buyer) 구매된 제품을 직접 사용하는 사람으로 주 관심사는 “제품이 그들의 요구를 얼마나 반영 하였는가?”에 있다. 이들 사용자들이 구매에 있어서 결정권은 없지만 무시해서는 안된다. 그들은 비협조적인 태도를 취하거나, 계속(2차) 구매시에는 큰 영향력을 발휘함. 주어진 제품에 대하여만 평가를 하므로 개인적이고 주관적인 평가에 그친다. 이들의 평가가 좋지 않을 경우 구매의 적정성에 의구심을 불러 일으킨다, Solution 중심의 제품은 이들의 평가가 가장 중요한 요소 이다.

조언자 (Coach) 다른 구매 관여자나 구매 책임자를 소개 시켜주거나 중요한 정보를 제공해 줌으로써, 판매를 성공적으로 이끌어 주도록 도와주는 사람. 이들은 역할이 주어진 것이 아니기 때문에 적극적으로 개발 하여야 한다. 이들은 구매조직의 내부인, 자사조직의 내부인, 제3조직(전문가,교수,협력업체,친구) 등 다양한 채널을 통하여 개발 할 수 있다 이들을 통하여 현재 세일즈의 진행상황 및 구매관여자의 정보 및 성공요인등에 대한 다양한 정보를 얻을 수 있다. 이들은 영업사원과 좋은 신용관계를 유지하며, 고객회사와도 좋은 신용관계를 유지하고 있어야 한다. 조언자중 평가자(전문가,교수)가 있을 수 있다

구매관여자의 이익 구매관여자 요구 이익 구매결정권자 (CEO) 재정적 책임 정당한 예산 조건 투자 수익성 자금 이용의 유연성 관리적 결정권자 (CIO) 경영에 대한 기여도 성공에 대한 확실성 및 결과에 대한 이득(*) 추세에 대한 반영(경쟁사의 행동) 정보시스템 조직의 반응 전문가 (구매담당자) 신뢰도 할인/저렴한 구매조건 시기적절한 인도 목적에 맞는 상품 선정(*) 사용자 요구사항의 충족정도 이용의 편리성 디자인 서비스의 내용 조언자 (평가자) 인정 성과달성 해결사로서의 이미지 연관업체에의 이익(*)

구매관여자의 이익 식별 직접 청취 간접적인 질문 개별 구매자의 이익을 도출 정보제공자가 구매자로부터 신뢰를 받고 있다면, 정보제공자로부터 직접 정보를 얻을수 있다. 구매관여자의 이익은 공통적인 부분과(전 장에서 나타난 “요구이익”) 개별적인 이익이 있다. 중요한것은 개별적인 이익의 구체적인 내용 이다.

현위치(Possion)의 분석 구매에 영향을 미치는 요소애 대한 목록을 작성 한다. 순번 영향요소 평가 대처 방안 1 지명도 부족 - 3 2 공공분야 실적 부족 - 2 3 유사 산업 경험 미비 - 2 4 구매담당자와의 인간관계 +3 5 고위층의 교섭력 + 4 6 방법론 제시 + 2 7 제안서 작성 - 3 8 영업사원의 능력 미비 - 2 9 컨설팅 지원 미약 - 1 10 프리젠테이션 능력 +1 종합 10 항목 - 3

구매관여자 분석 구매관여자 평가 선호기업 선호사유 대처방안 최고경영층 중립 - - CIO - 3 SDS 지명도에 대한 신뢰 중립 - - CIO - 3 SDS 지명도에 대한 신뢰 개인적인 관계 이전 프로젝트와의 연계성 기존 프로젝트의 문제점 제기 개인적인 이익 보상 구매담당자 - 2 SDS HIT 지명도에 대한 신뢰 인간적인 관계 프로젝트 완성에 대한 신뢰감 개인적인 인간관계 형성 평가자 - 2 LG-EDS LG 자문교수 평가교수의 변경 개인접촉에 의한 이익 교환 종합 - 7

구매 관여자의 반응 분석 평가 반응 + 5 우리측의 열성적인 변호자 + 4 적극적인 지지자 + 3 우리 제안에 흥미가 많은자 + 2 약간의 지지자 + 1 좋아질 가능성이 있는자 - 1 나빠질 가능성이 있는자 - 2 약간 부정적인자 - 3 우리 제안에 불만인자 - 4 경쟁사의 지지자 - 5 경쟁사의 열성적인 변호자

구매 관여자의 징후 파악 영업사원은 4가지 유형의 구매관여자에게 모두 판매를 하여야 한다. 제일 어려운점은 구매관여자가 어느회사 편인가를 분명하게 밝히지 않는점이다. 각 업체에 대한 등거리원칙을 고수하거나, 우리를 지지하지 않을 때에는 따로 마음에 두고 있는 선호업체가 있다.(산부인과 의사가 산모에게 “축하한다”는 말이 없으면 딸이다.) CIO는 자신의 의중을 구매담당자에게 간접적으로 시사하거나, 알리지 않는다. 즉, 구매담당자 조차도 CIO의 Game에 놀아날 수 있다. 사업계획,자료등을 제공하지 않는다는 것은 특정업체를 지지하는 것이고, 우호적으로 자료를 제시하는것은 좋은 제안을 유도하며, 객관적인 평가를 하며, 제안업체를 독려한다는 의미 이다. 평가위원을 가르쳐주지 않는 다는것은 우리측에게 관심이 없다는 것이다. 기술점수냐/가격이냐를 빨리 선택하라. 가격의 강점을 지닐때 덤핑인가 아닌가를 판단하라. 덤핑제안일 경우 프로젝트가 주는 잇점(후속 대규모 프로젝트 등)을 판단하라.

위험요소(Red Flag)의 분석 위험요소 설 명 중요한정보의 부족 구매 관여자가 누구인지를 모르거나 찾을 수 없는 경우 설 명 중요한정보의 부족 구매 관여자가 누구인지를 모르거나 찾을 수 없는 경우 불확실한 정보 정보가 부족하거나 정보가 있지만 정보를 해석할수 없는 경우 구매 관여자를 아직 접촉하지 못했을 때 구매관여자를 모두 접촉할 필요는 없으나, 그들의 성격을 확실하게 파악하지 않았을 때 구매 관여인물이 새로 출현했을때 새로운 구매관여자와 접촉을 하였으나, 그에 대한 역할 및 영업사원에 대한 선호 여부를 파악하지 못하였을 경우 위험요소가 됨 조직개편으로 인해 구매관여자의 역할이 변경되었을때 회사차원 또는 부서차원에서 조직개편이 일어났을때, 구매 관여자가 바뀔수 있으며, IS조직을 떠나 있다가 Come Back한 경우는 구매 패턴이 상당히 달라질 수 있다.

위험요소(Red Flag)의 해결방안 위험요소 대응방안 반복적으로 부딪히는 방법 적극적으로 계속 접촉 그러나, 몇 차례에 걸쳐 시도함으로써 접촉은 가능 긍정적인 효과를 기대하기는 어려움 무시하고 회피하는 방법 장애를 무시하고 계속 접촉했던 구매 관련자만 계속 접촉하는 방법 지렛대의 원리를 이용 위험요소가 존재하는 판매상황에서 가장 성공적인 방법으로 지레와 지레받침만 있으면 무거운 물건을 들어올리는 지렜대의 원리를 이용한다. 즉, 접촉하는 구매 관여자를 정보제공자로 전환시킴으로써, 위험요소를 제거하는것이다. 접근하기 힘든 구매 관여자에게는 직접적으로 부딪히는 것 보다는 간접적인 힘을 적용하는 것이 유리하다.

구매결정자의 접근전략 <구매 결정자의 확인> 구 분 설 명 회사의 규모 작은 기업에서 사장에 의해 결재될 사항이, 구 분 설 명 회사의 규모 작은 기업에서 사장에 의해 결재될 사항이, 대기업에서는 중간 관리자에 의해 처리된다. 사업 형태 경영 환경이 나빠지면 구매 결정자의 지위도 높아진다. 거래 실적 고객이 좋은 거래 실적을 지니고 있어도, 직전에 판매한 제품의 서비스에 문제가 있으면 구매결정자의 위치가 더욱 높아진다. 새로운 관리자 관리자가 새로 전임한 경우 구매결정권을 상향 조정 하게 된다.

접근장벽의 제거 방해자가 받을수 있는 이익을 보여준다. 방해의 근본적인 이유는 방해자의 개인적 이익과 관련이 있다. 방해자의 명백한 방해 이유 및 동기를 파악하고 영업사원이 구매결정권자를 접촉함으로써, 방해자에게 어떤 이익을 줄 수 있는지를 보여준다. 방해자를 피해간다. 상기의 방법에 효과가 없을때에 방해자를 무시하고 선배 영업사원이나 상사를 통해 직접 구매결정자를 만난다. 그러나, 우회당하는 방해자는 영업사원에 대한 좋지않은 인상을 갖게됨으로써 장기적으로는 위협적인 요소가 되어 보복을 하려 할 것이다. 방해자와 협력을 하고자 한다. 이번 판매에서 실패를 하더라도, 장기적인 관점에서 방해자와 인간관계 및 협력관계를 유지하는 것. 이는 고객회사와 좋은 관계를 유지하고 구매관여자중 누구와도 소원한 관계를 피함으로써, 미래에 보다큰 판매 가능성이 열리는 것이다. 방해자의 방해를 무릅쓰고 구매결정자와 거래관계를 유지할수 없다. 따라서, 방해자에게 자신이 받을수 있는 이익을 납득시킴으로써, 협력자로 전환시키는 것이다.

세일즈의 진척도 관리 PLAN (계획) DO (실시) CHECK (검토) ACTION (대응) Customer Prospect Expect Suspect

Prospect 진척도 관리 대항목 세부항목 대항목 세부항목 A.상품 1.상품 선정 E.의견 파악 권 유 1.담당자 B.소개 및 확인 1.자기소개 2.추진자 2.회사소개 3.결정권자 3.상품소개 장 소 4.자사 4.신뢰관계 확인 5.특정장소 5.검토개시 확인 6.고객 6.경쟁상황 확인 7.강연회.교육 C.조사 1.업무내용 파악 8.성과파악 2.상황/문제점 파악 9.접대.사례 3.결재라인 파악 F.제안 1.제안서 제출 4.관련부문 파악 2.경쟁사 비교 5.의견 파악 3.채택시 기대효과 D.상품설명 1.상품특징 4.견적서 제출 2.상품의 이점 5.합의서 작성 자료 3.상품이 고객에게 주는 이점 G.종결 1.업체방문 4.상품사용 사례 2.수주/계약 5.의견파악 3.상사와 동행

Open,QUALITY,Present,Close 세일즈 상황 분석표 현재 세일즈 행복 만족 안도 호감 긍정 관심 부정 불만 거부 낭패 세일즈 상황 분석표 위치의 단계 작성일자 : 2002. . 보 기 Type : a.결정자 m.관리자 u.사용자 t.전문가 c.코치 Score +5:우리측 +3:흥미 +1:긍정적 -5:경쟁측 -3:불만 -1:부정적 전 체 상 황 경쟁사 비교우위 : 우세,백중세,열세 고객명 : 긴급도 : 긴급, 보통, 여유 상담제목 : 세일즈절차 : Objection Open,QUALITY,Present,Close 상담금액 : 구매에 열향을 주는 사람들(TYPE) 그들의 관심 대응전략(SCORE) 현재 우리의 위치 가능한 대체안 실행계획 장점 : 단점 : 무엇을 누가 언제까지

수요예측(Sales Forecast)

1.세일즈 깔대기 잠재고객 잠재고객 잠재고객 잠재고객 계약

2.세일즈 깔대기 정리 Data suggests a possible order or fit ABOVE FUNNEL Kind od work = QUALITY Data verifies’ a possible order IN FUNNEL Kind od work = COVER THE BASES Contactat least one buying influence Kind od work = CLOSE I know next step Little or no luck involved BEST FEW Order is expected in/(or less) of the normal selling cycle ORDER

3.고객분류 Best Few In the Funnel Above the funnel

판매 예측 깔대기 작성일자 : 2002. . . 영업담당 : 가능고객 시간사용비(%) ____________ 진행중인 고객 작성일자 : 2002. . . 영업담당 : 가능고객 시간사용비(%) ____________ 진행중인 고객 시간사용비(%) ____________ 곧 구매할 고객 시간사용비(%) ____________ 주요사항

세일즈 예측 집계표 고객명 제안시스템 제안 금액 확률 종결시기 예상금액

시간배분요소 판매목표를 달성하기 위해 해야할 업무의 양 판매업무의 평균적인 양보다 많은 업무가 필요한 판매목표에는 더많은 시간을 배분해야 한다. 판매목표의 예상 거래액 깔대기 하단을 이동하여 판매를 성사 시켰으때 판매목표가 깔대기 어느위치에 있었던지 간에 그 거래액이 크다면 특별한 관심을 갖고 시간배분을 충분히 해야 한다. 영업방침상의 중점공략,판매목표 영업방침상 새로운 시장을 개발하기 위하여 중점공략 고객으로 결정된 것이라면 더많은 시간배분을 해야 한다. 반복구매 및 확대 구매의 가능성 현재의 구매액은 작다고 할지라도 장래 구매할 가능성이 크고 또한 계속 반복적으로 구매할 가능성이 있다면 주기적으로 얼마의 시간을 할당해야 한다. 고객의 구매싸이클 모든 개별적인 고객은 영업사원의 영업스케쥴과는 관계없이 구매싸이클을 가지고 있다. 따라서 이러한 구매싸이클을 무시할 수 없으므로 구매싸이클의 정점에 있는 고객에게는 더많은 시간을 배분해야 한다.

4.세일즈 깔데기에 의한 영업사원 관리 가능고객 (각각 시간의 양) 가능고객 XX유통 20% ZZ산업 KK은행 70% LL증권 AA제약 40% VV산업 진행중인 고객 WW공사 20% HH전선 UU제약 10% GG건설 SS패션 20% JJ모직 곧 구매할 고객 QQ건설 60% YY제약 PP산업 60% SS보험 EE리스 40% OO양행 영업사원명 홍길동 이순신 사오정

5.세일즈 깔데기에 의한 영업 활동 세일즈 서비스 고객의 NEEDS 조사 고객의 NEEDS 정의 Solution 검토 최선의 해결안 제안 제안설명 협상과 조정 추진일정 협의 판매종결 서비스 교육/설치 진행점검 A/S 고객관리 마케팅 목표시장 설정 목표고객 분석 업계지식 목표고객 방문 고객과의 관계 BEST FEW IN FUNNEL ABOVE FUNNEL

고객관리

1.고객의 분류 잠재고객 현재는 거래를 하고 있지 않으나 앞으로 거래할 가능성이 있는 모든 기업으로 판매의 가능성은 있으나 판매가 불확실한 고객 가능고객 잠재고객 가운데서 세일즈 노력하에 따라 거래를 할 가능성이 큰 기업으로서 신규 영업활동이 주된 표적이 되는 고객 현재고객 현재 거래를 하고 있는 기업이지만 상황의 변화에 따라 변할 가능성이 있는 고객 단골고객 항상 거래를 하고 있는 기업으로 안정적 수요층이 되는 고객 잠재고객 가능고객 고객 고객정보의 수립 실행계획 수립 고객정보의 수립 실행계획 수립 불확실성

2.가능고객관리 다이어그램 신규고객의 탐색 및 개척작성에 의해 가능고객이 될 수 있는 기업을 대상으로 리스트를 작성한다. 리스트에 선정된 기업을 대상으로 방문활동을 진행하면서 고객이 될 수 있는지의 조건을 파악 한다. 일단 고객이 될수 있는 조건을 갖춘 가능고객에 대해서는 꾸준한 방문활동 및 판매활동을 진행하고 진행관리를 한다. 진도관리중 경쟁에 지거나 구입을 보류한 고객, 해약하거나 거래가 중지된고객은 다시 가능고객의 리스트로 돌아간후 다시 관리활동을 해야 한다. 기능고객의 탐색 초기진단 체크 가능고객 선정 카드기표 O : 리스트 X : 소개에 의한 방문 진도관리 체크 체결

3.가능고객 관리카드의 운영 가능고객을 효율적으로 간리하고 가학적인 판매활동을 도입하기 위해서는 고객카드 시스템을 활용할 수 있다. 고객카드를 작성하여 방문활동 및 조사사항을 기록하고 상담의 진척여부를 기입한다. 가능고객 관리카드의 기록사항 구 분 내 용 비 고 회사개요 회사명,소재지/경영방침 및 정책 주요 취급품목/종업원의 수 자본금,매출액의 규모 구매관련인사 구매관련조직의 체계 구매담당자의 인적사항 구매관여자의 인적사항 수요정보 년간행사 빈도 및 계절적 빈도 주요 행사명과 행사의 용도 수요발생 시기 경쟁사활동 경쟁사와의 접촉여부 과거 경쟁사와의 거래실적 경쟁사에 대한 호의 및 간심정도 진도관리 방문일자 면담자 상담 내용 비고

4.고객 관리의 기준 고객에 대한 영업활동에는 단기적으로는 당면한 판매목표를 달성하기 위한 활동이고, 장기적으로는 장래의 판매목표 달성을 위한 기반조성의 활동이다. 가능고객 관리카드의 기록사항 한번만의 거래가 아니라 앞으로도 지속적으로 거래할 가능성이 있는가 거래의 안정성 매매계약을 이행함에 있어서 사회적, 법적인 위험은 없는가? 상대방이 부도나 도산할 위험은 없는가? 거래의 확대성 앞으로 거래의 양과 질이 늘어날 가능성이 있는가? 거래의 효율성 지나치게 거리가 멀어서 운송이 어렵다거나 수주가 너무 드문드문 있는 등 효율성이 너무 나쁘지는 않은가? 거래의 안정성 거래처의 담당자가 그만두었을 때에도 거래가 끊어지는 것이 아니라 지속적으로 관계를 유지할 수 있는가?

5.단골 고객의 관리 고객은 한번 필요의 만족을 얻으면 그 후에는 반복 구매자가 되고 다시 이에 만족하게 되면 단골 고객이 된다. 단골고객 vs 일반고객 단골고객 일반고객 구입태도 취급상품 구입시에는 상품의 모든점에서 신뢰하며, 사소한 것은 말하지 않으며, 타사와 비교하지 않고 구입한다. 품질,기능,서비스,납기,가격을 충분히 타사 와 비교 종합검토한뒤에 구입한다. 우리사 자체에 대해서는 그렇게 깊은 신뢰 관계는 없다. 종합조건이 나쁘면 사지 않는다. 기간 보통 장기간에 걸쳐 계속적으로 구입하고 있다 그렇게 장기간 관계를 가지고 있지 않다. 크레임 만일, 불량품이 있다든가 서비스가 니쁠 때에는 영업사원에게 한식구가 되어 충고해 준다. 구입시의 기대가 틀려져 불유쾌한 일이 있으면 앞으로는 절대 구입하지 않는다. 소개 자기 스스로 자기의 친척,친지,관계자를 소개해 준다 자기 이외의 사람에게 우리사를 소개, PR해 주지 않는다.

단골고객 vs 일반고객(계속) 단골고객 일반고객 신뢰관계 영업사원의 일하는 모습에 감탄,감사,감동 하고 있으며 마음과 기분이 통하는 사이가 되어 있다. 상품의 구입에 그칠뿐 마음이 통하는 사이가 되지는 않는다. 정보제공 고객으로서의 요망,의견을 솔직하게 이야기 한다. 아이디어를 제공해 준 상품에 대해서도 타사의 움직임을 가르쳐 준다. 스스로 자진해서 정보제공을 해주는 일이 없다. 구입량 대량으로 사주든지 계속적으로 사준다. 구입량이 일정치 않다. 지불 조건대로 지불해 준다. 대금회수에 노력이 필요하다.

단골고객 관리의 중점기준 단골고객을 충실하게 확대해 가기 위해서는 어떻게 해야 하며, 중점항목을 어디에 두어야 할지를 미리 계힉하고 있어야 한다. 사고 중 점 항 목 고객의 일을 자신의 일로 생각해서 행동 한다. 정보를 적시에 제공한다. 클레임 발생시 조기해결을 원칙으로 한다. 판매계획을 함께 검토하고 적극 지원한다. 반복 구입시 우선적으로 접수 처리한다. 거래하기를 잘했다는 관계를 수립한다. 고객의 불만 및 요망사항을 파악하고 대응한다. 납기를 빠르고 정확하게 지킨다. 문제발생시 신속하게 처리한다. 특히 잠재적 문제해결의 노력에 힘쓴다. 정보를 적시적절하게 제공한다. 신뢰관계를 수립한다. 정기적으로 방문하고 연락을 자주 한다. 취미등에 함께 참가하고 개인적인 상담을 해준다. 같은 실수를 두번 다시 되풀이 하지 않는다. 시간,납기,수량,각격등의 약속은 반드시 지킨다. 크레임 처리는 고객 입장에서 신속하게 완료한다. 크레임 처리의 결과를 보고한다.

6. 등급별 고객관리 각 고객에 대한 매출액이 영업사원의 전체 매출액 중에서 어느정도의 비율을 차지하고 있는지 분석해 보려는 것이 ABC 분석이다. 등급표를 작성한다. 매출액이 많은 순서대로 고객명을 적고 각각 매출액을 기입한다. 누계매출액을 계산한다. 고객별로 매출액 상위부터 순서대로 합산해서 누계 매출액을 계산한다. 누계비율을 계산한다. (누계매출액 / 총매출액) * 100% 로 비율을 계산한다. 고객을 ABC 등급으로 분류한다. A급 - 누계비율 60-70%를 점하는 상위 고객 B급 - 누계비율 71-95%사이에 있는 고객 C급 - 누계비율 96-100% 사이에 있는 고객 분석결과 전체 매출액이 일부의 큰고객에 편중되어 있는 경우에는 “판매의 집중도가 높다”라고 하고 반대로 많은 소규모의 고객으로 매출이 분산되어 있는경우에도 “판매의 집중도가 낮다” 한다. 중중도가 높아지면 판매의 효율은 좋아지는데 반면 위험요소가 늘어나고 매출실적이 불안정 해지는등 문제점이 발생될 가능성이 있다. 단골고객관리의 줌점 기준

ABC 분석의 예 순위 고객명과 매출액 누계 매출액 누계 비율(%) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 가 나 다 1,000만 800만 1,000만 1,800만 2,600만 25 45 65 라 마 바 700만 400만 100만 3,300만 3,700만 3,800만 82.5 92.5 95.0 사 아 자 차 카 타 기타8개사 50만 40만 30만 20만 10만 3,850만 3,890만 3,920만 3,940만 3,950만 3,960만 4,000만 96.30 97.25 98.00 98.25 98.75 99.00 100.00 13-20 합 계 4,000만 4,000만 100%

등급별 관리의 중점 기준의 예 고객 관 리 내 용 등급 고객명 A 급 1주에 1회이상 방문한다. 관 리 내 용 등급 고객명 A 급 1주에 1회이상 방문한다. 팀장과 월 1회 이상 함께 방문한다. 방문횟수, 정보의 제공 등 모든 일에 있어서 경쟁사 보다 상회하는 것을 원칙으로 한다. 납품은 최우선으로 한다. 구매담당자의 관혼상제에 꼭 참석한다. B 급 월 2회이상 방문한다. 경쟁사 영업사원의 동향을 늘 파악하여 항상 선수를 친다. 항시 전화로 커뮤니케이션을 취한다. B등급에서 A등급으로 등급격상을 할 수 있도록 노력한다. C 급 월 1회 이상 방문한다. C등급에서 B등급으로 겨상시키는 일을 항상 생각 한다. 전화에 대한 커뮤니케이션을 유지한다.