BSC 기업사례 서비스경영 수4,5,6교시 경영학과 0618087 이소라

제조업 - 이랜드 - 한국타이어 공공의료 - 전북대학교병원

BSC 도입배경 BSC기업사례(이랜드) BSC 도입배경 ＊경영상황과 변화의 필요성 91~97 - 시장점유율 1위. 40여개의 브랜드,3000개 매장 캐쥬얼,아동복,신사복,숙녀복,내의패션사업부문 급성장 유통,식품,건설,가구,호텔사업 진출 98 - IMF후 급격한 생산성 하락과 구조조정 99 - 생산성의 문제가 해결되지 않음. 전략관리 도구로 BSC 도입결정 ＊성과측정의 필요성 올바른 의사결정을 위한 객관적 측정인프라의 필요성 ＊조직학습 도구의 필요성 자기 일의 결과를 알려주고 그로부터 피드백이 일어나게 하자. BSC 도입배경

BSC 구축과정 전략 및 관리시스템 개발 정보시스템 개발 FEED BACK 전략 및 관리시스템 개발 회사와 정렬된 사업부의 전략적 목표 수립 사업부의 핵심성공요소와 핵심성과지표 결정 핵심 성과 지표 별 비중 및 평가방식제시 사업부,팀,개인별 지표와 목표의 수립 회사,사업부별 프로젝트 계획의 수립 최적자원의 배분 전략 및 관리시스템 개발 정보시스템 개발 FEED BACK 정보시스템 개발 이랜드는 패션 부문 법인들은 현재 다차원 분석이 가능한 OLAP BSC를 최초의 시스템 으로 하여 사용자 인터페이스를 강화하여 KMS에 연결한 WEB BSC 를 구축하여 사용 하고 있습니다. ㈜ 2001아울렛은 SAP ERP모듈 중 SEM 을 도구로 사용하고 있습니다.

BSC 프로세스 재무적관점 비젼,미션,전략 KSF KPI BSC 고객관점 프로세스관점 학습및갱신관점 비젼,미션,전략 KSF KPI BSC 비젼,미션,전략 : 이랜드의 비젼과 미션을 바탕으로한 3개년 전략 시나리오 작성 전략적 핵심 지식 리스트 개발 KSF : 경영자의 전략적 방향을 모든 사람이 공유하고 이해 하도록 정확한 정의 (Key Success Factor) KPI : KSF를 통해 도출된 정의를 바탕으로 측정 가능한 지표로 개 (Key Performance Indicator) BSC : 4가지 관점을 바탕으로 한 BSC 시스템 구축 및 전략 실행 피드백 : BSC를 통해 도출된 결과를 바탕으로 평가회를 진행, 새로운 전략 수립

이랜드 BSC 효과 경영관리 프로세스의 향상 현재는 사업계획과 재무계획을 통합하여 자원의 할당이라기 보다 전략적 예산관리로 연결하고자 한다. 또, 앞서 기술한 피드백과정을 통한 조직학습은 직원과 조직을 모두 역량 있는 지식자본을 소유할 수 있도록 하였다. 직원들의 의식과 행동의 변화 BSC를 중심으로 한 피드백활동은 직원들에게 보다 성과지향적인 태도를 요구한다. 측정지표에 의한 결과피드백이 이루어 지면서 개인의 업무에 대한 명확한 책임소 재 파악이 이루어 지게 된다. 그 사실은 6개월마다 정기적으로 측정하는 직무만족 도 조사 결과를 통해서 확인할 수 있으며 조직의 문화가 성과지향적으로 변화되고 지식경영에 대한 직원의 이해와 만족도가 증가하고 있음을 보여주고 있다.

이랜드 BSC효과 시스템적 사고 BSC평가회를 통해 분석하고 평가하는 과정를 반복하면서 직원들의 사고와 업무 프로세스가 변화하고 있다. 무엇보다 측정지표간 인과관계에 대한 관심과 분석을 통한 상호 영향을 미치는 요소간의 상호관계를 규명 할 수 있게 되었다. 무형자산에 대한 인식강화 경영자는 단기적인 재무적 결과 이외에 보다 선행적인 미래 역량을 강화하고 관리하는 것의 중요성을 인식하게 되었다. 그 결과 이랜드는 1999년부터 지식자산표를 측정하여 작성하고 있다. 지식자산표는 외부구조.내부구조.역량의 3가지 측면에서 지식자산을 구분하고 있으며 비즈니스를 둘러싼 가치사슬 전반의 역량 강화를 목적으로 측정관리 되 고 있다.

한국타이어

BSC 도입배경 첫째, 팀제 개편 이후 조직 모니터링 및 평가의 필요성 대두 1995년 팀제 개편 이후 조직을 설계하고 조직의 결과를 보상에 연계하기 위한 평가에는 한계가 있었다. 목표와 실적 차이의 원인을 찾게 되면 바람직하지 않은 결과가 발생하기 전에 사전조치를 내릴 수 있으므로 성과평가시스템의 기능에 조기경보의 역할을 추가해야 할 필요성이 생겼다. 즉 문제를 조기에 발견하고 이에 대한 대책을 수립할 수 있도록 경영관리의 강화 필요성이 생겼다. 둘째, PI(Performance Innovation)의 기본철학인 책임경영제도 구현 한국타이어는 타이어제품의 단일 사업 군이기 때문에 주요한 책임단위로 구분하고 권한을 위임하여 책임을 지게 하는 경영단위로 구분하기 힘들다. 따라서 그간 한국타이어는 전 임직원이 모두 열심히 일해서 그 결과를 균등히 나누어 가지는 문화였다. 책임경영제 정착을 위해서 각 부문간 역할과 책임의 명확화 및 이에 대한 평가 및 보상 연계를 위한 성과관리가 필요하였다.

BSC 프로세스 1단계: 전략모니터링을 위한 BSC 구축 2단계: 성과보상 평가에 연계한 BSC 보완 비젼을 ‘신뢰와 가치를 세계로’ 실현할 수 있는 새로운 전사 전략를 설정하고, 전략 목표와 KPI를 수립하였다. 조직에 대한 이해와 조직 별 운영전략을 재확인하고, 예비 성과지표를 도출하여, 델파이법에 의한 예비성과지표 선정을 거쳐, 팀 별 성과지표를 개발했다 2단계: 성과보상 평가에 연계한 BSC 보완 전사 및 부문 KPI의 조정, 그리고 전략체계도 수정 작업이 이뤄졌으며, 보상체계와 연계가 이루어졌다. BSC 도입 후 1년 정도 시간이 지나 신뢰할 만한 데이터의 집적 이 이루어지고 있는 시점에 BSC와 보상을 개인단위(팀원)까지 연계하였다.

3단계: 실행단계 구분 전사 부문 팀 개인 CEO 100% 임원 50% 팀장 팀원 <한국타이어 보상시스템의 인센티브 비중> 3단계: 실행단계 2002년도 말까지 제반 시스템을 구축하고 2003년에 경영계획을 실행하던 중 GUI 화면에서 본부장이 사용하기 불편한 점이 발견되었다. 이러한 문제점을 개선 하기 위하여 시스템을 재구축하여 2004년도 10월부터 경영회의 시 기존 GUI화면 에서 WEB 화면으로 전환하여 사용하고 있다. 구분 전사 부문 팀 개인 CEO 100% 임원 50% 팀장 팀원

한국타이어 BSC 효과 평가와 보상의 연계를 통한 경영성과의 향상 집중도를 높였다. 보상시스템은 조직의 성과에 대한 배분을 BSC의 KPI 와 연계시킴으로서 전략의 실행과 성과평가의 연계성을 강조하는 시스템 으로 구축되었다. BSC 도입이전 경상이익률이 2.32%까지 떨어졌으나, BSC 도입이 후 2003년에는 8.57%로 성과개선이 이루어졌다. 효과적인 경영계획 수립과 예산편성의 연계 한국타이어는 부문의 전략, CSF, KPI, 목표, 활동계획 등을 전사 전략으로 정렬시킴으로서 경영계획(전략, 예산계획, 투자계획, 자원계획)간의 연계성을 확보할 수 있었다. 즉 BSC를 활용하여 사업계획과 재무계획 등 의 효과적인 연계가 가능한 프로세스를 구축하였다.

전북대학교병원

BSC 도입배경 해외에서는 Duke 아동병원이 BSC를 도입하여 탁월한 효과를 본 사례가 있으나, 국내에서는 BSC를 도입하거나 시스템을 구축한 경우는 전북대학교병원이 처음이다. 이전까지는 병원은 전략이나 경영과 거리가 있는 것처럼 알려져 있었으나, IMF를 거치면서 병원도 수익성을 제공하고 경영마인드를 도입하여야 하게 되었으며, 전북대학교병원은 BSC를 도입함으로써 전략과 비젼을 확립하고, 경영마인드를 확산하는 동시에 생명존중의 미션을 실현하기 위한 수단으로 활용하기 위하여 BSC를 구축하였다.

BSC 구축과정 BSC 시스템 구현을 위해서 진료부문, 간호부문, Q.A부문, 행정부문에서 현업 인력들이 적극적으로 참여하였고, 전북대학교 경영학부의 교수가 자문교수로 프로젝트에 참여하였다. BSC TFT의 주도로 2002년 4월부터 12월까지 병원의 비젼과 미션, 행동가치, 경영전략을 검토 및 정립하고 이를 바탕으로 주요 성공요인과 핵심성과지표(KPI)를 도출하였으며, 최종적으로 BSC 시스템을 구현하게 되었다.

BSC 구축 기대효과 평균재원일수 관리를 통한 수익성 증대 시스템 개발 기회비용 절감 병원위상의 적정성 및 수익성을 감안한 자원배분 활용 BSC 고객서비스 개선을 통한 경영성과 향상 저부가가치 활동 개선을 통한 원가 절감

전북대학교병원 BSC 효과 ABM과의 연계를 통한 수익성 분석 기존에 기간시스템만으로는 데이터가 제공되지 않던 장비별 투자수익률이나 의료장비의 경제적 부가가치 등 다양한 형태의 의료이익 자료를 ABM을 통하여 산출하고 이를 BSC를 통하여 조회하고 관리함으로써 ABM의 활용도를 높이고 이를 전략적 관리회계 시스템으로 완성하였다. 생명존중" 비전의 실행력 극대화 전북대학교병원은 비전을 가지고 있었지만 병원에 있어서의 비전과 미션의 의미와 중요성, 그리고 이러한 비전이 어떻게 각 임직원들의 일상 업무와 연관이 되는지에 대한 확신이 없었기 때문에 비전 따로, 업무 따로의 현상이 일반적이었다. 하지만, BSC를 도입함으로써 사문화되어 있던 병원의 비전을 의사 및 직원 개인의 업무와 연관시켜 모든 구성원이 병원의 목표와 전략을 공유할 수 있게 되었다.

전북대학교병원 BSC 효과 변화관리의 출발점 전북대학교병원의 BSC는 병원 전체와 조직별로 총 5개로 구성하였으며, KPI는 40개나 옵션 기능을 활용하여 하나의 KPI 내에서도 매우 다양한 분석이 가능하도록 하였다. 분석 단위는 기본적으로 부문별로 하였으나, 특정한 KPI들은 진료과, 의사별로 분석할 수 있도록 하였다. BSC는 경영성과를 모니터링하고 인과관계 분석을 통하여 사전관리를 할 수 있는 새로운 관리 방식이다. 전북대학교병원은 이러한 BSC 고유의 기능뿐만 아니라 BSC를 변화관리의 수단으로 활용하고자 하여, 병원의 특성상 직원들이 변화를 싫어하고 현실에 안주하는 경향이 강하였지만, 변화는 병원 업종에서도 피할 수 없는 현실이고 직원들부터 변화 하지 않으면 안된다는 생각을 가졌다 Ex) 환자를 보는 눈도 바뀌어야 한다. 병원이 아파서 찾아오는 환자에게 단순히 서비스를 베푸는 것이 아니라 환자를 고객으로 보고 고객에게 가치를 제공하지 않으면 환자도 찾아오지 않는다는 사실을 직시하였다